确定汽车促销人员的规模

确定汽车促销人员的结构之后，就可以安排促销人员的规模了。促销人员是经销商极具生产力和最昂贵的资产之一。扩大促销人员的规模，将使销售量增加，但同时也会带来成本的相应增加。因此应该使促销人员保持在一个合理的规模。

一般可以采取工作量法和销售百分比法来确定促销人员的规模。

1．工作量法

(1)按年销量大小将消费者分类。

(2)确定每类消费者所需访问的次数(对每个消费者每年的促销访问次数)。通常参考竞争对手的水平，也可以根据过去的经验而定。

(3)计算推销访问的总次数。即将消费者数量乘以各自所需促销访问的次数。

(4)确定一个促销人员每年可进行的平均访问数。

(5)计算所需促销人员数量。即将访问总次数除以一位促销人员的年平均访问数。

例如: 某汽车销售企业将消费者分为A、B两类，每类消费者的数量及访问次数如表9－1所示。

表9－1 A、B两类消费者的数量及访问次数

该企业每年对消费者进行1500次访问。如果一个促销人员每年平均访问300次，则该企业需要促销员5人。

促销人员数量: 年访问总数/人均年访问次数=1500/300=5(人)

2．销售百分比法

汽车企业根据一个特定的销售量或销售额(现行的或预测的)的百分比计算促销人员的耗费，从而确定促销人员的数量。汽车生产企业往往以计划的汽车价格为基础，按固定的百分比决定促销人员的规模预算。

这种方法的优点是可根据公司的承担能力相应变动促销人员规模，但没有考虑到市场机会对促销员规模的影响。

【案例2】 江铃公司首创“地毯式”行商

接触过江铃公司的人都知道，江铃汽车公司到处都有福特公司的影子，代理体系更不例外——江铃公司迄今为止发展完善的片区“限地域，限价格”的区域专营代理模式，正是1997年江铃福特合资建厂时完全推翻自己以往的销售模式，参照福特公司的代理商体系建立的。

2002年底，江铃汽车公司在已经设立的全国61家汽车销售中心的基础上，引进了台湾福特六合汽车公司的推销员体系，即每个销售中心的代理商除在自己的展厅卖车外，都必须雇用几名推销员，对分管片区的目标消费群进行汽车的上门推销。

在具体操作中，江铃公司每个销售中心的销售团队一般分两批，每批3～4个小组，每组2～3人来开展工作。

针对江铃公司每一特定的车型进行推销也分两个阶段:

第一阶段是铺货阶段，即大规模地对企业进行挨家挨户的宣传。这种宣传以镇、区为单位进行，每个小组负责一个镇、区的企业。每个工作日业务员出发推销时都由销售中心经理召开晨会，圈定镇、区内有价值的潜在企业客户，然后挨家拜访。

江铃公司也从总部派遣销售代表，对推销员进行有关推销技巧的培训，比如如何登门拜访，如何清楚地说明其所推销汽车的性能和优点等。

第二阶段，推销人员对登门拜访的结果进行小结，然后把购车意愿更高的潜在购买企业纳入数据库，进行更细致的电话咨询，直至其产生实际的购车行为。

汽车推销员是以基本工资加提成的方式来评定业绩的。一方面，江铃公司重视推销的过程，每个推销员访问的客户数等都会进入业绩评定指标; 另一方面，江铃公司也根据实际销售的结果给推销员提成。

但是，推销员在推销汽车时，一般很难立刻取得实际的销售效果。江铃公司采取轮班的机制来克服这个缺陷。即每个星期都有两批推销员同时在推销“江铃”汽车，但一批在展厅内推销，另一批实行登门拜访; 下个星期两批再进行轮换。

江铃公司也鼓励团队销售。推销员的分成，都是以团队为单位来进行的。

以上销售模式还只在江铃公司的61家销售中心，即在一级代理商中推行，未对二级代理商如此要求。

从公司销售情况看，2003年1月份达到5500辆，比2002年同期上升73%。公司负责人说: “除了市场上升的因素之外，这与我们独特的销售模式也很有关系。”

2003年江铃公司又在销售体系中引进福特2000服务标准(Ford Service2000)。

这套标准要求江铃公司的销售中心与维修中心统一，同时在维修中心建立起严格的维修服务流程。一方面，江铃公司推行福特的“DCRC”(dealer customer relationship center)客户追踪、反馈体系，相当于一个客户关系管理系统，定期追踪车主的车辆使用、维护情况，并对其车辆保养给予建议; 另一方面，在维修中心服务现场，规定了严格的硬件要求和包括维修预约、预检、填表、清单打印、客户追踪、反馈等在内的12项服务流程。

客户的体验也被提升到了新的高度，比如预检的时候，车主可以在其维修中心看电视、上网等。

目前江铃公司已经有26家销售中心建立了维修中心并通过了福特2000服务标准，其余的30多家销售中心也计划在今后一两年内全部普及该标准。

江铃公司还每年至少两次组织代理商管理层培训和其他岗位培训，培训都是免费的。2003年的代理商培训预算是400万元人民币。

有关人士认为，帮助代理商提升自身素质和服务质量是典型的“双赢”。代理商素质提高了能卖更多的车，赚更多的钱。代理商每台车的毛利率是6%，而厂商每台车能赚20% ～30%的毛利。

他们还主张，公司应该每年至少花3个月的时间与代理商接触。不接触代理商就不能了解代理商，不了解代理商就不能帮助公司真正解决问题。

譬如，有家代理商由于业务发展需要，计划在自己销售区域内发展二级代理商，但双方资金并不充裕。了解这种情况后，江铃公司建立了代理商发展信贷制度，贷款给一级代理商扩大规模。这相当于用江铃公司的钱来发展经销商自己的网络，也扩展了江铃公司自身的网络。

为了了解和帮助代理商，江铃公司还往代理商处派遣常驻代表，这是一种很好的模式，目前国内只有江铃公司这样做。其具体做法是，江铃公司派出厂方销售代表常驻代理商的销售中心，配合代理商开展工作。这些厂方代表的工资由江铃公司支付，每年一两次回到总部汇报工作。

销售代表不仅可以协助代理商处理业务方面的问题，更重要的是作为厂方一线代表了解市场和代理商方面的需求，并积极与总部进行沟通。

江铃公司这种做法也成为销售部门员工晋升的通道。只有业绩出色，并得到代理商认可的销售代表，才被认为是有培养前途的骨干。很多销售公司的经理，都在代理商销售中心工作过。

据了解，美国福特公司也派出专门的团队，来考察江铃公司往汽车代理商派遣销售代表的做法，并计划在福特公司自己的代理体系中推广。