现代企业文化管理的形成

一、企业文化的概念

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则。对一个企业而言，最核心的问题永远是生存，在瞬息万变的竞争环境中，一个微小的变化或者失误就可能造成对企业的致命伤害。正因为对企业生存环境、生存方式的不断反思，所以企业文化才会从无到有，从贫瘠到丰富。企业从思考中获得对自身和企业环境的认识，并形成了符合自身发展的工作方法、手段，从而构成了企业文化真正的内容，奠定了共有价值观或共有理念的基础，进而有效地推动企业文化的建设与管理，真正指导企业的经营管理实践。

企业文化又称公司文化、组织文化或管理文化，源自美国的“corporatecultures”。关于企业文化的定义国内外大约有400多种。下面简单列举几种常见的解释:

迪尔和肯尼迪认为，企业文化包括五要素: 企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。其中，企业环境是形成企业文化的最大的影响要素。

埃德加·沙因认为，文化，常常处于一个形成和变化的过程，倾向于涵盖人类活动的所有方面，是对外界的适应与内部的整合过程中通过学习而获取的。它最终体现为一整套相互交织和模式化的基本假设，包括人性、人际关系、时间、空间、现实和真理。企业文化是由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式，这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中而发现、创造和形成的。

日本学者水谷内彻认为，企业文化包含价值、英雄、领导、管理体系、仪式等要素，是管理理念的具体体现。

陈炳富认为，企业文化是指企业组织的基本信念、基本价值和企业对内外环境的基本看法等，是由组织的全体成员共同遵守和信仰的行为规范、价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

林泽炎认为，企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵守的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的文化管理模式。

发展至今，企业文化仍没有一个统一的定义，可谓是众说纷纭。但归纳起来，它们存在一些共同的属性，如表7－1所示。

表7－1 企业文化的共性

二、企业管理方式的演变

就管理本身而言，主要经历了经验型管理、古典管理、行为科学管理、非理性主义管理，进而演变成现代企业文化管理。下面简单地介绍一下五种管理方式:

1．经验型管理

顾名思义，经验型管理方式往往就是企业所有者凭借个人智慧和以往的实践经验对企业实施组织管理，其管理思想并不具备理论形态，具有很大的不确定性。但不可否认的是，其中的一些经验对后人产生了重要的启迪作用。

2．古典管理

古典管理理论主要是以生产为中心，围绕提高劳动生产率和建立比较严密的组织形式而展开的，包括了以泰罗为代表的科学管理学派和以法约尔、韦伯为代表的组织管理学派。前者把为提高生产效率作为管理对象的人看做“经济人”，利益驱动是该学派用来提高生产效率的主要途径。由于泰罗制的实施，企业管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。其中，亨利·法约尔着重分析研究高层管理效率和一般管理原则，他第一个阐述了“一般管理”理论，并根据自己总结的管理经验，提出了“十四点管理原则”。

3．行为科学管理

20世纪20年代至50年代，行为科学理论逐渐兴盛。行为科学用人类学、社会学、心理学、经济学、管理学的理论和方法，分析研究人的本性与需要、行为与动机，以达到协调人际关系和提高工作效率的目的。其中，人性假设是行为科学管理理论的出发点，激励理论是它的核心内容，群体行为理论是它的重要支柱，领导行为理论是它的重要组成部分。早期的行为科学侧重于“社会人”研究，关心职工的社会性需求的满足。后期侧重于“自我实现人”的研究，关心职工在其工作中能否实现自我，有无成就感和自我满足的目标追求。同古典管理理论注重提高生产率的作用不同，行为科学重视人的因素，把对人的管理看做是管理的中心，运用多学科从多角度研究人的行为、心理与管理的关系，这是管理思想的重大变革。

4．非理性主义管理

传统的管理理论认为，组织具有明确的意图和目标，可以清楚地加以确定，管理人员运用精确的分析，特别是定量分析，就可以选定能够达到目标的最佳方法，从而做出合理决策，即一切都是理性化的。然而无论在什么地方，什么时刻，完全理性地合乎逻辑支配行为的人几乎找不到。非理性主义的管理理念把当代科学理论成果如系统论、控制论、决策理论、模糊理论等应用于管理规划和管理流程中，它认为具有社会性的人，并不仅仅严格按照理性或逻辑来采取行动。目标的选择及人的价值取向，与其说靠清晰的思考，不如说取决于影响个人的各种社会因素和心理因素。而且组织管理的过程，不仅仅是决策制定的过程，还包括了执行过程和创新过程，后两个过程更是充满了变化和强烈的个人感情色彩。所以，科学合理的管理模式是“非理性”的，人的问题要求人性地解决，完全理性必然把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。从认识论的角度来看，传统的理性管理模式是在一定历史条件下，将各要素加以简单化和抽象化后所概括出来的一整套明确的规章制度与工作方法，属于精确性认识，而非理性管理理念则是在新的历史条件下，通过实践，突破了传统的理性化认识的局限性和对时代的不适应性，而后总结概括出来的一种“模糊性”认识。

5．现代企业文化管理

知识经济奏响了时代的凯歌，企业仅靠以自身为中心的管理，再也不能保证自己的生存和发展了。新时代的竞争对管理提出了新的要求，在产品、劳务、科技的竞争现象后面，蕴涵着企业家和企业文化竞争的实质。人们可以从企业的一切行为方式中找到文化影响的踪迹，寻出文化影响的根源。企业家在创造经济奇迹的同时，也创造了各具特色的企业文化。而企业发展到今天，已不仅仅是一个工作场所，而应该是一个有吸引力的“文化场”，是一个“生命体”。一个企业要想谋求长期稳定的发展，要想有较长的寿命，只重视物质财富的积累是不够的，还必须注重精神文化财富的积累。要有自己正确处理义利关系的思考，要有亲和环境、亲和社会、亲和顾客的处世态度，要有与合作者、竞争者和谐相处的心态，要有事业上的开拓创新精神，还要有不怕困难和挫折、勇于推进事业发展的精神。精神文化财富的积累滞后于物质财富的积累，企业就会出现病态，甚至难以存活。“长寿公司模式”的创造者、当代管理大师阿里·德赫斯在其著作《长寿公司》中提到，跨国公司的平均寿命只有40年到50年，而40%的新公司寿命只有10年。在对日本和欧洲的大小企业比对研究后发现，其平均寿命只有12．5年。因此，只有具有优秀文化根基的企业，才能与时俱进、适应环境变化，才能防微杜渐、预防危机。物质财富和精神财富的创造与积累互相适应，互相推动，企业的生命力才能更加旺盛。

企业文化管理理念在20世纪80年代中期引入我国。它对中国众多企业而言，虽然是一套全新的理念与方法，但是很多企业积极地参与探索与实践，取得了令人瞩目的成绩。海尔的企业文化管理成为中国企业文化管理的排头兵，一大批企业具有了文化的灵气，并走向成功之路。

小组活动7－1 “企业文化”我定义

根据文中给出的关于企业文化的各个定义，分组讨论你心中的企业文化是什么，并互相交流心得体会。

案例阅读7－1 昌盛公司的企业文化制胜

经济危机的影响波及深远，在萧条的市场中，更是需要企业上下一心，团结度过危机，为此昌盛公司提出通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。决议提出后昌盛公司便致力于强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。昌盛公司在企业文化建设和组织结构优化方面做到了以下几点:

1．利用年会等公司大型活动来突出企业内部文化

昌盛公司视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。每年，昌盛公司都会举办为期三天的年会。大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让昌盛公司人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。

2．领导层、管理层和企业员工上下一心

在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营(leadership development camp，LDC)和针对管理层的管理训练营(management development camp，MDC)。昌盛公司每年的LDC和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥“领导带教领导”的作用。此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。

3．优化组织结构，发挥内部资源协同效应

昌盛公司大中华区由内港台三个区域市场及七大业务部门构成。要想发挥各区域及业务的合力，确保整体增长，需要跨区域及部门的运营优化、经销商管理、战略客户发展、业务模式和市场创新，以及销售团队有效性来驱动。但直至2007年，昌盛公司各部门仍独立运营且都希望发展自己的全职能部门，不但产生资源需求巨大的问题，更无法在部门内部发展核心能力，在处理同类问题上的方式也可能五花八门。在此背景下，昌盛公司大中华区成立了业务运营部，实现了跨部门的资源整合。业务运营部通过成立跨部门委员会和推广统一的流程和最佳实践，帮助各部门运营能力得到均衡发展。各委员会由各部门的相关职能员工构成，主要职能是统一运营的方向、政策及流程，优化资源并确保执行。

凭借企业文化建设和组织结构优化方面的持续实践，公司在人才发展、领导力发展和业务战略、日常执行方面的不懈努力，昌盛公司自2008年起连续3年获得20%以上的年销售额增长，员工敬业度和满意度在外部和内部的调查中逐年提升，员工离职率连续数年远低于同行，书写了昌盛公司大中华区发展史上的辉煌篇章。