准时化生产方式

准时化生产方式(just in time，JIT)是日本在20世纪五六十年代研究并开始实施的一种生产管理方式。由于国情的关系，日本企业对于各种资源的重视程度非常高，特别注意杜绝可能发生的浪费。他们认为不但废品是浪费，库存也是浪费。JIT的概念是1953年首先由丰田汽车公司提出来的，1961年开始在全国推广。20世纪70年代初已经应用到机械、电子、计算机、飞机制造等行业。JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分，西方企业家认为，JIT是日本在世界市场上竞争的基础。据估计，美国企业在1987年已有25%应用了JIT方式。到1992年，已经达到全美公司的55%左右。

JIT在国内外应用的效果是非常显著的。比如1987年，丰田公司有10万职工，年产500万辆车，人均年产50辆; 美国通用公司有76万职工，年产800万辆车，人均年产10辆左右。丰田公司1976年的年流动资金周转率达63次，后来又有所提高。这个水平是日本平均水平的8.85倍，是美国的10倍多。而我国长春第一汽车制造厂20世纪80年代流动资金周转率为6.1次。JIT在20世纪70年代末引入我国，由长春第一汽车制造厂开始，利用看板系统控制生产现场的作业。到1982年，长春第一汽车制造厂采用看板取货的零件数量，已达其零件总量的43%。近年来，对JIT方式又有了较深入的认识，一些流水生产型企业(汽车、电子、仪表等行业)采用了JIT，并取得了明显的效果，如第二汽车制造厂、上海大众汽车制造公司、四川仪表四厂等。

(一)JIT的基本原理

1．JIT的含义

JIT就是生产系统能够按照用户的订货要求以必要的原料、在必要的时间和地点生产出必要的数量的产品。这样既减少了制造过程中的浪费，提高了效率，又增强了系统对于市场的应变能力，从而为解决生产系统功能相悖性提供了很好的方法。

JIT系统所定义的无效劳动是: ①生产计划停留在编制中; ②设备空间布置不合理(间距大，零件传送方式不合理); ③加工过程中(过量制造、磕碰、废品); ④设备维修与管理中;⑤人员空闲等待中; ⑥搬运中。最严重的是无效劳动掩盖了生产过程中可能存在的矛盾。

JIT将浪费分为以下几种: ①制造过剩的零部件; ②空闲待工; ③无效的搬运劳动;④库存积压; ⑤加工本身(工序过程)的无效劳动; ⑥动作方面的无效劳动; ⑦生产不合格品的无效劳动。

2．JIT的基本思想

JIT思想的产生是与日本特有的生存环境密切相关的。它要求企业必须提高资源利用率，减少浪费。它的基本思想在四个方面对传统的生产管理理论有所突破。

(1)库存是万恶之源。它认为凡是不直接增加产品价值的统统是浪费。JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费。丰田公司提出“制造工厂的利润寓于制造方法之中”。这就是说要彻底消除制造过程中的无效劳动和浪费。其中，最大、最有危害的浪费是生产库存。因为它带有合理性，即它占用着资金、空间和时间，形成重复搬运增加磕碰机会而危及质量; 最严重的是它掩盖了生产过程中可能存在的矛盾，造成生产均衡的假象，妨碍潜在竞争能力的提高。

(2)人力资源的深度开发。最大的浪费是库存，最大的资源是生产线上的工人。JIT赋予了工人以更多的权力与责任。他们有责任按质、按量、按时地为下道工序服务，如果有问题有权停止生产以寻求改善，解决问题。此外，JIT还实行多机床操作，要求工人是多面手。因此工人的能力得到了全面的提高，对工人的素质也有了新的要求。

(3)由规模经济到范畴经济。生产系统的功能相悖性曾导致了福特汽车公司T形车的奇迹和紧接而来的全面停产。而JIT则不然，它能够以流水线的形式生产，而同时却能够接受各类订单，组织小批量生产。因为它把规模经济思想变成为范畴经济思想，即设法从扩大产品品种方面寻求经济性; 在实践中则借鉴了超级市场的供货模式，通过产品的模块化设计构造，实现大批量的制造加工和按订单小量生产的巧妙结合。

(4)生产系统的自发性行为。生产系统不但是为企业提供产品，它还应为企业的竞争提供优势。企业成功靠产品，产品成功靠生产。所以，从根本上说，企业的生产系统还必须能够不断完善自身、改进自己。对于暴露出来的问题与隐患及时克服和纠正。因此系统才能有更强的竞争能力。JIT不是消极地适应环境，而是提出要积极地去改造环境。“目标无终止，改善无止境”是它的宗旨。它的目标是具备一种动态学习、自我完善的能力。这表现在以下方面: 从根本上解决问题的思想; 强制性揭露问题的思想; 通过看板使自我完善过程得以实现。可以说这是JIT的灵魂。

3．JIT的特点

(1)自律化和自动化。所谓自律化是指生产系统要能够自动识别生产过程中存在的缺陷，这可以通过一些小巧方便的机械装置来自动完成。自动化的含义与一般意义上的自动化不同，它主要是指生产线一旦发生问题要能够自动报警。为此，JIT开发了一套行灯指示系统。这是一组高悬在车间、生产线上的灯，通过不同颜色来反映生产线上发生的问题。

(2)尽量压缩准备结束时间。通过精心设计，改进提高更换模具的时间。如丰田公司的大野耐一为了减少某一关键工序的换模时间，花了几年的功夫终于使换模时间由原来的几个小时缩短到几分钟，从而大大提高了效率。

(3)实现均衡生产，是保证JIT实施的前提条件。因为JIT是以流水线的形式来实现各品种、小批量生产的，必须组织混流生产，以保证生产的均衡性。

(4)与供应商建立起长期稳定的联系，而不是风险转移。例如通过建立“命运共同体”，企业间互相参股，使合作关系稳定。生产厂和协作厂是密切配合的合作关系。

(5)由于过去所有的矛盾都可以用库存来补，所以要通过降低库存来暴露矛盾，从库存开刀，暴露一点解决一点，逐渐实现现场整体优化，而且各种管理方法要配套设计，同步实施。

(6)变过去“推动式”生产为“拉动式”生产，JIT只有总装的要求，中间各个生产环节完全是靠看板“拉”动的。

(7)与TQC有机地结合起来，通过QC小组、合理化建议制度等方式，“不断谋求改进”，消除不合格品的成因，向零废品进军。

(8)充分利用一线工人的能力，使之成为多面手，他们既是操作工人，又是维修工人;实行多机床操作，多工序管理。

管理知识 日产汽车的实时供货系统

日产汽车为什么能在排他性极强的英国市场占有一席之地，JIT扮演了举足轻重的角色。JIT是业界新兴起的营销概念，近年来特别风行于汽车产业，且已证实是汽车业者降低生产成本最有效的利器。它的魅力究竟在哪里? 让我们为大家掀开它的神秘面纱。

JIT主要是调整所需原料及零件之供应系统，将库存降至最低限度，以减少库存成本的方式增加利润。执行JIT亦涉及质量的改善，汽车业者经常会评估供货商是否具有提供高产品质量的能力，供货商因而必须在质量的提升上大做文章。同时，汽车业者如能确切地指定产品规格、特征，供货商即有标准可循，去设计、生产符合质量要求的产品。同样地，供货商如能严格执行质量要求，即意味着汽车业者可以减少质量检验的付出，从而将总成本降至最低，因为在供货源头执行严格的品管，要比在整条供应琏上节约成本来得更有效多了。

执行JIT系统必须同时整合采购与生产作业，因为该系统的要求是将确切的原料或零件，按指定时间无误地送达生产在线。供货商的配送时程必须抓得准又快，让备货与配送成为常态性作业，甚至成为每日的例行工作，缩短准备时间及减少执行过程中的瑕疵。对供货商来说，JIT系统最迷人之处，莫过于供货订单通常都是长期性的合约性质，但在许多产业里，它也是最具挑战性的作业模式，因为供货商必须符合买主对高速供货系统的要求。英国的日产汽车装配厂是运用JIT系统最成功的案例，JIT系统对日产汽车的生产作业之重要性，反映在当地的原料与零件供货商的成长数上，1986年日产汽车设立于英格兰东北部的桑德兰镇，当时的供货商仅有3家，到了1992年则成长至27家。日产汽车采用所谓的JIT系统，零配件只在需要上线生产的前几分钟送达。例如: 法籍地毯供货商为了就近供货，就在日产厂区不远处设厂，从订货到装好地毯只需42分钟，日产的库存时间缩短到仅有10分钟。尽管JIT系统的效力惊人，但仍存在着风险，如果无法确保劳工的稳定性，灾难难免发生。法国的雷诺汽车即为此付出惨痛的代价，因为发动机及排挡箱的工人罢工，十天之内关闭了法国及比利时的两条生产线。

(资料来源:http://www．ceconline．com/operation/ma/8800054302/01/)

管理启示 JIT的威力惊人，它能降低安全库存及检验成本，改善产品设计，畅通配送系统，减少生产空窗期，提高成品质量。

(二)看板管理

JIT现场控制技术的核心是看板管理系统。有人认为看板管理就是JIT，这是不全面的认识。看板管理只是JIT系统的一个方面。

1．看板及看板管理的基本原理

所谓看板，就是记载有前道工序应生产零件的零件号、名称、数量、运送时间、地点、所用容器等内容的卡片或其他形式的信息载体(如灯光、小球、标牌、还有电子看板等)。

看板管理以流水线作业为基础，以看板作为取货、运输和生产指令进行现场控制。它一反传统生产管理由前道工序向后道工序送货的方式，采用反向拉动的办法，由后道工序根据总装需要向前道工序取货。前后工序之间联系的手段就是看板。

2．看板管理的运行模式

看板管理的运行模式随物流形式的不同而有很大的不同。

(1)总装配线上物流运动是受总装计划控制，而不是由看板控制的。线上各工位装料点使用标准容器和取货看板。

(2)供应线上的物流运动是由紧后工序利用看板向紧前工序逆序传递信息，领取零部件; 而紧后工序只生产补充后工序取走的同样数量的零部件，决不超量生产。

(3)自动化加工中的看板管理，主要是采用限位开关来解决机器“不理性”的问题。

(4)单卡系统和双卡系统。丰田公司等是利用两种看板，即取货和生产看板来控制现场物流，这称为双卡系统。还有一种只有一种看板的系统，即只有取货看板，就是单卡系统。西方国家实施JIT时，多采用单卡系统，它可以看作是双卡系统的简化，或推行的第一步。

3．看板使用的基本规则

(1)不合格的产品不挂看板，不能流入后道工序。这样，一旦出现不合格品，机器和作业就要停下来查原因，对于不合格品一定要检验出来并进行更换。

(2)后工序凭看板向前工序取货。具体规定是: ①实物必须带看板，禁止不带看板和空容器来取件; ②不能领取超过看板规定数量的工件; ③看板系在工件上。

(3)前工序只生产后工序取走的数量。具体规定是:

①超过规定数量不生产;

②按看板出现的顺序生产。

(4)及时摘取看板。

(5)不见看板不取货，不见看板不运输。

4．实现看板管理的前提

看板管理虽然是一种非常好的物流控制手段，但是在实际运用中它有一些重要的前提条件:

(1)生产作业计划稳定。如果不稳定，势必迫使各加工中心增加库存量，这与JIT的基本要求是不相符合的。

(2)采用混流生产时，各加工中心的工装调整时间必须尽量缩短，才能使各加工中心同步进行。

(3)采用流水线方式，使各加工中心与总装配线联系起来，以减少物料传输时间。各加工中心有入口及出口存货点。

(4)工人能够操作多种机器设备，使工作安排的灵活性增加，设备和人力得到充分的利用。日本企业感到缺乏足够的多面手工人是实施JIT的主要障碍。