建设企业文化的基本原则

当我们进行文化分析时，是将文化作为一个静态物来对待的。事实上，企业文化永远处在动态之中，它不断结合企业的生产经营、组织管理的实践进行完善。企业文化问题与不同国家制度、不同民族特点、不同经济环境、不同具体条件等都有非常紧密的联系，而且还存在各个企业的具体起点不同、发展的历史不同、传统文化不同、人员结构不同等情况。创立企业文化的具体原则，是企业坚持自己的个性特色，在未来的经济竞争中，具有鲜明的个性化的企业文化。因此，每个企业在创立企业文化时，不可忽视以下具体原则。

(一)确定企业价值观

确定企业特有的价值观，创立企业文化体系并用以指导企业运行、规范企业行为。

企业价值观是在以企业为主体的价值观念，是一种企业人格化的产物。主要是指企业精神和部分意义上的企业哲学。企业的价值观决定了企业的基本特征。在一个企业的不同文化方面，往往存在着一种被人们最重视的根本性的文化方面，它影响着其他文化方面的形成和发展，只有围绕着这种文化方面，其他文化才有存在的价值。它被人们称之为本位文化。本位文化决定了企业的个性。它对企业的发展最为关键。企业文化的本位文化的实质是企业的文化价值观。

企业文化要求人们确认、继承和重塑企业的价值观，并将确认的价值观传递给企业全体成员。企业的价值观是在全体企业人具体价值观的基础上形成的，它是在对具体价值观进行综合分析后，塑造的企业共同的价值观。一旦企业的价值观形成，它又将否定企业人的具体价值观，要求企业人放弃个人所信奉的价值观，而遵循共同价值观。企业价值观从诞生那天起，就是以自身的约束力和影响力来反对在其之下的小团队、个人的亚价值观。亚价值观的存在是对企业共同价值观的挑战，它们阻碍价值观的作用。

企业的价值观是企业的主导信念。日常信念围绕主导信念可以派生许多，但主导信念是唯一的、排它的。

(二)重视企业人的培育

重视企业人的培育，就是创立以企业人为主角的企业文化。任何文化都离不开人，人既是文化的创造者，又是文化的享受者。在创立企业文化时，重视人的因素已经成为成功的企业文化获益者的共识。

美国“钢铁大王”卡耐基曾经自豪地说过: “即使我失去工厂，失去金钱，甚至失去一切，但只要保留我的人，十年后，我仍是钢铁大王。”

安纳罗格公司有句名言: “你可以用钱买到机器，但你不能用钱买到有知识的人，因此，对待人的基本态度是我们文化的灵魂。”

在坦德公司，人人知晓的信念是，“坦德公司的成员、创造性的行动和乐趣是其最重要的资源”，“它(指公司哲学)使坦德将人与计算机合二为一”。

企业文化作为一种新型的企业管理模式，之所以区别于过去的模式，是因为它以全新的角度重新认识了人的因素。如果忽视这一点，就恰恰是丢掉了企业文化中最精髓的部分。

人的因素对企业文化的整体形成至关重要，它直接影响到诸如企业精神的特质、企业文化层次的高低以及这种企业文化能否保证在激烈的竞争中立于不败之地等。尊重人、关心人、理解人、爱护人是创立企业文化的核心。

在一个重视人的企业里，企业将从员工的身上获得同样的情感回赠。坦德公司的员工这样看待坦德公司，“我不希望世界上有任何东西将危害到坦德的生存。我感到对我原来所在的公司早已人去茶凉，但我对坦德公司的感情却截然不同”; “我总想花更多的时间去工作。这里有真正的忠诚，我们都在这个忠诚气氛中共同工作，在工作过程中共同奋力前进。我不是工作狂，但这儿是我喜欢的地方”，“我的目标就是对公司目标的执著追随，它是我与公司所共有的。我认为人人都是这样想的。我们都希望看到它万事顺遂”。

只有在个人的价值得到充分肯定、个人的主观因素能得以充分施展的企业，人才会认识到，他选择这项工作，无疑于是在选择一条人生的道路，是在接受一种生活方式。

(三)继承企业优秀的文化传统

各个不同的企业都有自己的文化传统。在创立企业文化的过程中，我们不能忽视原有的文化传统，不能忽视原有文化的存在。事实告诉我们，对原有文化持虚无态度的企业，根本不可能以博大的胸襟创立新的企业文化。

各企业的文化传统是历史的积淀，它们的存在有一定的合理性。如有的企业有维护民族尊严、自强不息的传统; 有的企业有提倡主人翁意识、提合理化建议的传统; 有的企业有艰苦创业、勤俭办厂的传统; 有的企业有发动群众小改革的传统; 有的企业有树劳模、评标兵的传统; 有的企业有干部参加劳动、同群众打成一片的传统等。这些优良的传统是我们创立企业文化时需要发扬的因素。对文化传统的继承要建立在新的基础之上，应根据时代的变化，赋予新的文化内涵。

原有文化的改造，由于涉及不同的文化层次，各个文化方面的影响又根深蒂固，会有很大的阻力。文化不仅是一种主观意识上的东西，更主要的是人们在文化意识支配下的文化行为。文化的主观确立，或许可以通过灌输，在短时间内做到; 而企业里人的文化行为，无论如何都需要长时间的潜移默化。因此，原有文化的改造、新企业文化的创立是一项长期的工作，是一场持久战。

必须承认，对原有文化的清理是一项长期艰苦的工作，它需要有正视自我、克服困难的勇气，需要有辨别是非的能力，还需要有承受挫折和失败的心理准备。

(四)重视企业民主建设

企业文化是建立在民主的价值观与信念之上的。人们完全有理由相信“一言堂”的土壤里培育不了真正的、健康的企业文化。

企业民主是企业员工全体参与创立企业文化的条件。只有在民主的氛围中，企业员工才可能感觉到自己被尊重、被理解、被关心、被爱护，才可能调动企业员工参与创立企业文化的主动性和创造性。企业民主影响企业文化改造和创立的各个方面，企业民主程度的高低直接影响企业文化的发展层次。企业民主对企业文化的影响是通过企业中人的因素来完成的。因此，离开民主，企业文化永远也变成不了企业员工的文化行为。企业文化只能是毫无约束力的文化条文。

没有企业民主，企业文化只可能存在于企业的领导层中，因为在这一企业阶层可能存在着民主。这样，企业文化蜕变成了企业阶层文化。如果在这一阶层仍无民主可言，那么企业文化就变成了可怜的个人文化信念。

民主不是一句空洞的口号，而是一种客观的存在。任何一个企业都有权决定本企业民主的表现方式和民主化程度。

(五)重视对企业人的精神激励

美国学者在《成功之路》一书中这样指出: “企业仅仅着眼于财务指标、销售额、收入利益的股票收益率等，只能激起企业中最高层的几个人、几十个人的积极性，很难唤起基层成千上万的生产、销售和服务人员的热情。”这段话反映出物质分配的不均匀，同时，企业本身能用于物质刺激的份额是有限的。我们可以进行这样一个假设: 一个企业将所有新创造的财富都用于鼓励企业人员的积极性，所有的人都得到应有的奖励。事实的结果并不会满足于我们的幻想，因为人的欲望难以用物质形态得到完全满足，正所谓“欲壑难填”。企业文化的根本立足点，在于对企业全体成员精神的激励，使企业成员的精神力量在激励下转化为物质力量，转化为现实的生产力。因此，企业文化建设中所提出的企业目标、企业宗旨、企业价值标准、企业道德等，应能被企业人所理解、接受并执行，以达到鼓舞群体的作用。

每一个人都有精神的需求，这种需求不仅仅表现在对物质的欲望上，还包括个人价值的实现，被人尊重、重视的程度，荣誉感等。精神激励就是为了满足企业员工的精神需求，充分激发出企业员工潜在的创造力。当然，强调精神激励，并不是对物质刺激这一手段的全盘否定。

管理知识 华为公司的企业文化

华为成立于1988年，经过多年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到中国香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续三年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元。

目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通信、宽带通信、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。

1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线(含出口)。华为的无线通信、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

(1)民族文化、政治文化企业化。华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最高纲领分解为可操作的标准，来约束企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行绝不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想、民族的振兴希望、时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

(2)双重利益驱动。华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，故步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

(3)同甘共苦，荣辱与共。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外。华为的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

(4)“华为基本法”。从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。

(资料来源: 陈广．华为的企业文化．深圳: 海天出版社: 2007)

管理启示 培育生生不息的企业文化是华为凝聚力的源泉。华为靠一流的企业文化聚合了146000位优秀员工的意志，形成了一股合力，成为推动华为公司发展的强大动力。