危机和危机管理的含义

(一)危机的含义

在日常生活中，危机这个词被广泛使用，从能源危机到环境危机，从人口危机到战争危机，频繁的使用使它几乎变成了灾难或意外的等同语。《韦伯大辞典》有一个关于危机的定义: 危机是事件的不稳定的、关键时刻的一种状态，在这个状态中会有一些大的变化发生，同时可能伴随着一些大家不希望发生的结果。“危机”是由两个字组成，即“危”和“机”。“危”，代表的是危险; “机”，代表的是机会。这里所说的机会不是指可获得更多额外的利益，而是其隐含存在脱险的机会，或是降低危机爆发所带来的可能不利效应。在危机管理理论领域，对于危机的概念，许多学者从不同角度对危机进行了描述。

危机对策研究的先驱C．F．赫尔曼曾经对危机下过一个经典的定义: “危机是威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团作出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的方向发展。”巴顿(Barton)说: “危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”福斯特(Forster)认为: “危机具有四个显著特征，即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。”里宾杰(Etrbniger)也认为:“危机是对于组织未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。”

总之，国外学者对危机的界定偏重于对一个事件、一种情景的描述，强调其带来的损害与威胁。

国内对危机的理解强调其双重含义，既看到危机造成的损失与威胁，也强调其有助于组织发现隐患、找到振兴机会的潜在作用，强调其时间上的急迫性。如《汉语大词典》中对危机的解释: ①是潜在的祸害或危险; ②是严重困难的关头。前者是指日常的经营运作中那些有损于利益或者妨碍目标实现等所有不利于成长和发展的问题没有被及时发现和解决，以致逐渐积累终于酿成大祸，即组织自身存在的经营隐患; 后者则是指那些难以预料的突发事件在极短的时间内给组织造成巨大的人身和财产损失或者对组织发展产生极为不利的社会影响，有可能危及组织生存的特定时期，即组织控制范围以外发生突发事件，需要组织积极应对化解的关键时刻。

结合中外学者对危机的界定，我们可以将危机定义为: 组织所面对的外部突发事件或某种经营管理隐患的累积爆发，它对组织的日常运营、战略目标的实现或生存发展构成威胁或严重损害，要求组织管理者在最短的时间内做出决策，及时采取措施主动化解的特殊时期。

(二)危机的特征

1．危机的程度性

在危机的不同发展阶段，危害程度也不同，管理者应正确地评估危机，分清哪些是较轻的危机，哪些是严重甚至程度危及生存的危机，特别是同时爆发多种危机的情形更是如此。危机的影响范围和损害程度不同，组织处理的方式和资源的配置也不同，在危机处理过程中需要依据一定的指标划分危机的不同级别以便分别采取对应措施及处理方式。如SARS期间，我国依据每天新增病例数划分了不同危险等级，以便对应调整监测、隔离限制活动范围等措施。

2．危机的复杂性

危机很少是由单一因素造成的，一般也不会毫无先兆的突然发生，所谓“冰冻三尺，非一日之寒”讲的就是这个道理。危机一旦爆发，必定是由多种不利因素的负面影响长期累积的结果，这些因素包括组织内部因素和组织外部因素。一个生产性组织的原料或产品的长期积压，错误的投资决策，混乱的财务管理体系等都可影响组织的现金流而使一个经营看似良好的公司陷入破产的境地。危机的复杂性还表现在多种危机同时爆发，几种危机之间相互关联、相互影响。如摩托罗拉公司投资的“铱星公司”，尽管技术绝对领先，但却因价格过高、市场定位失误、合作伙伴选择不当等原因出现经营困难，引发投资者信任危机，资金流断裂而不得不宣布破产。

3．危机的动态性

危机爆发后随着时间的流逝而不断变化扩展，如果不能及时控制则有可能使一个微小的危机发展成为危及组织生存的重大危机。危机管理的措施得当，资源投入大，危机就会得到有效的控制和恢复，如果对危机的认识不够，没有采取很好的措施，也没有较相应的投入，危机就会不断扩大。危机的动态性还表现在危机的扩大与控制消灭的斗争之中。如“三株公司”在蓬勃发展、蒸蒸日上的巅峰期，却由于一名消费者意外死亡的事件没有及时妥善解决和忽略媒体的作用而导致全国销售额直线下滑，月销售额从数亿元跌到不足1000万元，积压库存达2400万瓶，相当市场价值7亿元，公司出现全面亏损，到处传言三株已向有关方面申请破产。尽管法院的最终裁决是公司产品质量没有问题，但却已经为时过晚、无力回天，公司不得不彻底放弃“三株口服液”的生产销售。

4．突发性和不确定性

危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机一般是在组织毫无准备的情况下瞬间发生，给组织带来的是混乱和惊恐，此称为危机的突发性。所谓不确定性，是指人们不可能或无法对问题进行客观分类的情形。因此，面对具有不确定性特征的问题时，人们的行为在很大程度上依赖于“其对自己正确估计机会的估计”，或者说，依赖于他对自己信念的置信度。也就是说，不确定情形下，人们只能对问题给出主观分类并赋予这种主观分类以一定的主观概率，比如对在未来3年内科学家们能否研制出SARS疫苗这一事件的估计。因此，在这种情形下，人们能否正确预见事物的未来，完全依赖于洞察力、敏感性、专业知识以及运气。

5．破坏性

由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给组织造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无法估量的损失。另一方面，危机往往具有连带效应，引发一系列的冲击，从而进一步扩大事态。危机不仅会破坏正常的组织运营秩序，更严重的是会破坏组织持续发展的基础，威胁组织的未来发展。

6．急迫性

危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使组织遭受更大损失。而且由于危机的连锁反应及新闻的快速传播，如果给公众留下企业反应迟缓、漠视公众利益的形象，势必会影响公众的同情和支持。因此，对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，这也正是对组织决策者最严峻的考验。

7．聚焦性

进入信息时代后，危机信息的传播比危机本身的发展要快得多。媒体业的发展大大强化了媒体在危机中的影响与作用。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。同时，作为危机的利益相关者，各类媒体不仅仅关注危机本身的发展，也更关注组织对危机的处理态度和所采取的行动。作为社会公众有关危机的主要信息来源，各种形式的媒体对危机报道的内容和态度影响着公众对危机的看法和态度。有些组织在危机爆发后，由于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级。

(三)危机管理

在危机已经或将对组织造成冲击时，组织都会被动或主动地开展一系列的管理措施来应对危机以减少危机造成的损害，自此，危机管理作为一项相对独立的有针对性的管理活动也就应运而生了。

普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。

美国学者Steven Fink认为，“对于组织的前途转折点上的危机，有计划地消除风险和不确定性，使组织更能掌握自己前途的艺术”。

日本学者龙泽正雄将危机发现与危机确认作为危机管理的出发点，认为危机管理是发现、确认、分析、评估和处理危机的系统过程。

尽管上述定义的表述各不相同，但它们都强调了以下两点: 第一，危机管理是一个时间序列，既包括危机爆发前的管理又包括危机爆发后的管理; 第二，危机管理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害。

基于上述认识，我们把组织的危机管理界定为: 组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为新的发展机会等目的的一系列活动。简而言之，通过管理使潜在危机或者现实危机的危害性降到最低。