项目管理成熟度模型的成熟度,等常用决策模型简析

社会发展日新月异，分工越来越细，项目面临的挑战和问题也层出不穷。对此，项目公司应始终贯彻科学管理、创新管理、文化管理的理念，认真汲取世界先进的管理经验，并结合高速公路建设管理实际情况，逐渐摸索出一套适合于公路项目品牌化、精细化、标准化决策管理的新方法，像BIM、OPM3等一样，建立程序化操作的信息化管理模型，及时解决项目管理中出现的普遍性问题，以降低成本，提高效率，提高项目的技术和管理品位。现对14种最新的决策管理工具和模型简要介绍如下:

1. 项目管理成熟度PMMM模型

在经济全球化环境中，项目对于任何组织的成功都至关重要，项目管理业已成为组织在激烈竞争中谋求发展的重要战略优势。越来越多的组织已经把项目管理作为一种维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务。

与任何过程改进的创意一样，提高组织项目管理水平的出发点一定是从评估现状开始，即建立基准。目前，衡量一个组织的项目管理能力的基准尚未有行业标准，但以衡量项目管理成熟度为基础的模型却已存在。为了更广泛地评价所有企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型(PMMM，Project Management Maturity Model)的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。

项目管理成熟度表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格来讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的几个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。目前项目管理成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基．梅隆大学软件研究院(SEI)提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)从组织及项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-PMMM和FMsolution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。这里对与高速公路最相关的OPM3及K-PMMM模型作个简介:

(1)OPM3模型。1998年PMI(美国项目管理学会)开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过5年的努力，OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的4个梯级，第二维是项目管理的9个领域和5个基本过程，第三维是组织项目管理的3个版图层次。

四个梯级: 标准化的(Standardizing); 可测量的(Measuring); 可控制的(Controlling); 持续改进的(Continuously Improving)。

项目管理的9个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。

项目管理的5个基本过程是指启动过程(Initiating Processes)、计划编制过程(Planning Processes)、执行过程(Executing Processes)、控制过程(Controlling Processes)和收尾过程(Closing Processes)。

组织项目管理的3个版图是单个项目管理(Project Management)、项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。

(2)K-PMMM模型。K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训师Harold Kerzner 博士 2001 年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，项目成熟度模型分为5个梯级构成: 通用术语(Common Language): 在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语; 通用过程(Common Processes): 在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目; 单一方法(Singular Methodology): 组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法;基准比较(Benchmarking): 组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作; 持续改进(Continuous Improvement): 从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，改进项目管理战略规划。

每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。

随着国内越来越多的企业认识到项目管理的战略意义，也鉴于中国加入了WTO，为了提高企业项目管理的能力以及企业参与国际项目竞争能力，如同已经出台的中国项目管理知识体系、ISO9000系列、CMM模型，如果能以一两种项目管理成熟度模型为蓝本，建立一套适合中国国情的、但不随意降低标准、为世界各国所普遍认可的、且对企业的卓越化发展有巨大推动力的中国项目管理成熟度模型，将会是世界项目管理界的具有重大意义的里程碑。本书为此在本篇项目管理标准化精细化考核中作了一些探索，但很不完善，有待在今后的项目管理实践中不断改进。

有理由认为，在不久的将来，国内外企业将以通过高级别的项目管理成熟度认证为荣。在项目招投标时，认证的项目管理专家、企业持有的高级别的项目管理成熟度认证，都会成为顺利中标的重要依据。

2. 项目精细化管理EMTS模型

这是根据交通运输部精细化标准化管理要求，创造性地构建并实施的全新项目管理模型，模型由四大部分组成，依次为五大领域(5E)(土木工程、环保工程、价值工程、系统工程、管理工程)、五大措施(5M)(国际化的理念、标准化的施工、精细化的管理、现代化的科技、创新化的文化)、六大趋势(6T)(资源节约型、环境友好型、科技创新型、路地共建型、科学发展型、多元复合型)、十大操作步骤(10S)。目前模型(具体内容见本篇第四章高速公路建设精细化管理理论体系)已运用到多个实体项目建设中，产生了显著的经济效益、生态效益和社会效益，项目管理基本实现了科学性、系统性、计划性、无隙性、创新性的精细化目标。

主要创新点:

(1)项目管理内容创新。公路项目管理内容由原三控两管一协调发展到11项内容，即质量、进度、投资、安全、环保、廉政、合同、协调、企业文化、劳动竞赛、科技创新。

(2)项目管理方法创新。年度、月度工作计划方法全面实现了PDCAI管理，即计划、执行、检查、总结、改进。

(3)项目管理理念创新。对所有管理内容提出了与国际接轨的先进理念，既方便员工记忆，又能够使其自觉成为员工行动的指南。

(4)管理过程具有较强的操作性。该模型已编制成计算机软件程序，按领导、部门和员工三个层级在网上标准化操作，及时了解管理者应该做什么事，已经做了什么事。

(5)管理具有较强的自主能动性。该模型对每位干部职工进行严格的绩效考核，奖勤罚懒，极大鼓舞了干部职工的积极性和创造性。

3. PDCAI年度月度计划循环工作模型

PDCA循环又叫戴明循环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特(Walter A． Shewhart)于1930年构想提出PDS(Plan Do See)，后来被美国质量管理专家戴明(Edwards Deming)博士在1950年再度挖掘出来，改进成为PDCA模式，并加以广泛宣传并运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序，在质量管理和相关工作中得到了广泛的应用。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在项目管理中，也得到了普遍应用。就公路项目而言，主要采用的是年度和月度PDCA循环，为项目顺利实施立下了汗马功劳。

随着更多项目管理应用PDCA，在使用过程中也发现了很多问题，主要有:习惯了PDCA的人很容易按流程工作，缺少创造性; 缺少管理工作评价标准; 整个循环过程没有强调必要的协调沟通; 循环过程怎样进行激励机制以顺利进入下一循环也没有明确说明。

对此，× ×公司通过公路实体项目对戴明循环作了大量研究、实践和改进，称为改进的PDCAI循环，P、D、C、A、I五个英文字母所代表的意义描述如下:

(1)P(plan计划): 包含工作计划(主要指年度、月度计划); 具体策划(主要方针、目标指标和方案制订); 审核批准(领导审核部门计划，部门负责人审核个人计划)。

(2)D(do执行): 包含明确分工(领导、部门、个人的任务); 资源保证(人力、物力、财力、服务保证); 编写文件明确责任体系; 各种管理检查表格的准备;规定时间完成任务; 应急准备和响应(预案文件的演练和执行)。

(3)C(check检查): 包含日常工作质量、安全、廉政、环保等检查; 目标、指标完成情况的定期验证; 现场巡查、定期检查、及时发现主要问题; 综合管理符合性评价。

(4)A(action处理): 包含对不合格产品限期整改; 事故及时调查和处理。

(5)I(improve改进): 包含制定管理工作标准并及时调整(含制度、行为规范、检验标准等); 及时进行信息交流和沟通(对内、对外); 采取必要的激励机制(如物质和精神奖励等)。

以上五个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，又进入另外一个循环，呈阶梯式上升。PDCAI循环适合质量管理、公路项目公司(部门或个人)年度、季度、月度和必要的周天工作计划。

4. SWOT态势分析模型

20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。该方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity (机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。在适应性分析过程中，公司或企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性4个基本概念进行这一模式的分析。

(1)杠杆效应(优势+机会)。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与自身优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

(2)抑制性(机会+劣势)。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

(3)脆弱性(优势+威胁)。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

(4)问题性(劣势+威胁)。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

当高速公路项目公司较多或某公司人员较多时，宜采用该方法进行总结归纳、提升。

5. 5W1H责任分工分析模型

“5W”是在1932年由美国政治学家拉斯维尔最早提出的一套传播模式，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法，是指对选定的项目、工序或操作，都要从原因(Why)、对象(What)、地点(Where)、时间(When)、人员(Who)、方法(How)六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考方式，可使思考的内容深化、科学化。高速公路公司在制定责任分工表时，该方法显得非常重要。

6. SMART目标决策模型

所谓SMART原则，即是:

(1)目标必须是具体的(Specific);

(2)目标必须是可以衡量的(Measurable);

(3)目标必须是可以达到的(Attainable);

(4)目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

(5)目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，5个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。项目公司的整体目标、年度目标、企业文化目标等关键工作均可考虑使用该方法制定。

7. 投资控制C模型

一种系统的项目控制投资方法，C(comprehensive)代表项目设计、招投标、施工、交竣工四个阶段，也代表项目管理、技术、经济、科技创新四大综合手段。目前该方法已运用到某在建项目中，贯穿于项目的前期与施工建设全过程，投资实体成本降低率达8．7%左右，较好地满足了投资控制要求。

主要创新点:

(1)投资控制因素的创新。全面考虑影响公路项目投资控制的七大因素，包括设计因素、施工因素、合同因素、业主因素、监理因素、社会因素、自然因素。内容全面且具有针对性。

(2)投资控制理念的创新。“优化创新是最大的节约，工期延误是最大的浪费，质量安全是最大的效益”。将这一理念从决策层一一贯彻落实到执行层，渗透到各项设计和施工技术中，进行全方位全过程的控制。

(3)投资控制四阶段的创新。四阶段包括决策设计、招投标、施工建设、竣工验收。模式由原来只注重在施工建设阶段的投资控制，转变成为以决策设计阶段为重点，贯穿于项目建设全过程的新型投资控制模式。全过程采取动态监管，相互控制，形成严密的费用控制体系。

(4)投资控制四大措施的创新。从组织、技术、经济、科技创新四方面采取措施进行严格管理，综合控制。且四者融为一体，相互作用，避免了以往“金鸡独立”的局面。

(5)组织措施有效合理性。通过改进招投标方法、科学配置员工、明确部门责任、确保业主介入前期工作、控制变更等15项内容对投资进行有效控制，使得组织管理不断趋向规范化、科学化。

(6)技术措施先进性。设计理念先进性(如安全、环保、人文、和谐、经济、适应、可持续等); 确定最优经济技术方案方法的先进性(如采用模糊数学控制模型); 施工方案先进性(如优化施工组织设计，采用新工艺、新技术、新材料); 设立设计监理等。

(7)经济措施更具人性化。除了对人工费、材料费、机械费、间接费进行有效控制外，还增加了激励机制、诚信体系来对职工、单位进行奖惩，更具人性化。

(8)科技创新措施具有实效性。一手抓科技，一手抓创新，提高了科技含量的同时，也缔造了新的生产力，给项目带来了巨大的经济效益、社会效益。

8. 无缝隙管理(RCC)法

即倒排工期、并联推进、上下联动、及时调整的方法，简称倒排工期的连续作业法(reverse continuous construction)。该方法需要管理者业务熟练，善于协调，并且有专人进行监管。当项目工期紧张或临近通车时，采用该方法较为合适。主要决策流程如下:

(1)倒排工期: 根据完工或通车日期，明确关键线路，关键节点，倒排工期，制订计划;

(2)并联推进: 综合考虑关键工作、关键工序，按流水或平行作业法均衡施工，协调发展;

(3)上下联动: 项目公司、上级单位、行业主管部门等有协调工作机制，共同促进项目顺利开展;

(4)及时调整: 根据天气变化和上级单位、地方政府等工作安排，及时调整作业计划，确保项目持续改进，不间断施工。

9. FIDIC管理模型

适用于世界银行和亚洲开发银行投资建设开发的项目，主要内容含“三控两管一协调”，事实上，中国的项目管理据此逐步发展。与此类似的工具还有ISO系列、IPMA、PMI、头脑风暴法等，这里不一一描述。

10. 六西格玛管理模型

20世纪80年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司(Motorola)付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降，从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆·波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司(Allied Signal，后与霍尼韦尔Honeywell合并)也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略。

真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司(General Electric Company)。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础。

在改革开放后的中国，近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮，但六西格玛管理的运用在中国还处在萌芽阶段。但我们相信: 随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，六西格玛管理在中国必将会得到广泛的应用。

六西格玛管理的特点如下:

(1)六西格玛管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。六西格玛管理强调，由于所拥有资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点(CTO)。它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。

(2)六西格玛管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。量化是六西格玛管理的基础，量化的指标能客观地反映现状，并且容易引起人们的注意。

(3)六西格玛管理追求的是接近完美的流程或服务。它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3．4个，但它不提零缺陷——这会给人带来不真实感，所以它又是容许失败的。

(4)六西格玛管理要运用系统地解决问题的方法和工具。有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制。

(5)六西格玛管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化——听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作; 打破部门边界，组成项目团队，密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力。

(6)六西格玛管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多。

(7)六西格玛管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的增加和凝聚力的增强。因为，六西格玛培训给员工提供了一个新的学习机会，整个项目从定义到实施是一个放权的过程，项目实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧。

六西格玛管理的过程: DMAIC与DMADV。

(1)六西格玛改进过程: DMAIC。它是在PDCA循环法基础上发展而来的，包括界定、测量、分析、改进、控制。

界定: 陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。

测量: 量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。

分析: 分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。

改进: 针对关键因素确立最佳改进方案。

控制: 采取措施以维持改进的结果。

(2)六西格玛设计的过程方法: DMADV。DMADV即“定义、测量、分析、设计、验证”的过程。“六西格玛设计”是一个广义概念，它适用于引入新产品和新服务等范围，以应付DAMIC模型的内在局限。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛时，再用DMAIC法就很难突破，这时可以考虑用DMADV法。即当创立一个新的程序时，可以用DMADV法。在所有六西格玛项目中，DMAIC法占了约85%。

六西格玛管理同其他绩效改进工具的比较:

(1)ISO9001/2000认证。这是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正，其核心是集中于弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性，忠实记录并证明工作质量。

ISO9000和它的衍生(QS-9000，TL-9000，AS-9000等)能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。ISO-9000/2000版和现在的QS-9000更要求持续的优化。但要成为世界级企业，企业需要一个更先进的质量管理系统，更可靠的质量能够让客户更满意。六西格玛就是这样的质量管理系统，它能够产生更高层次的凝聚力，有一些非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化。所以它们在总体上是一致的，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。所以，可以说， ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台(ISO9001是组织建立质量管理体系的要求标准，ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。在实践中，由于ISO9000认证的依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分组织仅使用ISO9001，所以是要求标准而不是指南标准在企业中起主要作用)，而六西格玛管理则给组织的质量管理工作带来了一个新的工作体系。

(2)波多里奇卓越绩效标准。它关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效，识别和跟踪所有重要的组织经营结果，如顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性等，并强调程序化管理、重视量化指标，重视立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进。它的特点是树立一个赶超的标杆，实现定点超越。

(3)戴明的质量管理思想。戴明循环强调自主、主动管理。其质量管理思想是通过戴明循环(PDCA)，把自我批评作为一种重要的手段，自己与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越。

(4)全面质量管理(TQM)。TQM强调全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。这一方法强调的是动态质量，始终不断地寻求改进。但是它没有规范化、没有统一的标准。

(5)六西格玛管理。这一工具集中在测量产品/服务质量和改进流程管理(服务水平)，它影响到公司所有的业务过程，它推动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来。六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗。它认为如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念，所以，ISO9000/2000是基础，TQM是发展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO9000的突破改进，是落实ISO9000的具体途径。

六西格玛管理的应用范围:

它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，给中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气(GE)公司; 对于正处于变革中的企业，六西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道; 对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。

六西格玛管理随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。

六西格玛项目主要有3个领域: 提高顾客的满意度; 缩短工作周期; 减少缺陷。

六西格玛管理的不足:

随着六西格玛方法的成功，其应用范围大大扩展了。它最初主要应用于制造业和物流业，而一些专家认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。

但是，它并不是万能的管理工具。一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认，我们正进入一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子，摩托罗拉针对客户，运用FDSS六西格玛设计，推出新一代无缺陷的寻呼机，但推出不久，随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六西格玛管理都无力回天。

著名的管理学家和咨询顾问麦克尔·哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世纪90年代在美国发起了一场流程再造的风暴)指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六西格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司(柯达，施乐，宝丽来等)正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六西格玛管理”。

对六个西格玛设计的批评更多于对六个西格玛的改善(DMAIC)。六西格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。目前，尽管人们对六西格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。

因此，当经济界、工程界涌起六西格玛管理法思潮时，作为一个成熟的管理者，都应该扪心自问: 六西格玛法适宜自己吗? 六西格玛管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六西格玛，实施还是不实施?

(以上根据某项目经验和网络资料整理，2013)

11. 李克特量表

李克特量表(Likert scale)是由美国社会心理学家李克特于1932年在原有的总加量表基础上改进而成的。该量表由一组陈述组成，每一陈述有“非常同意”、“同意”、“不一定”、“不同意”、“非常不同意”五种回答，分别记为5、4、3、2、1，每个被调查者的态度总分就是他对各道题的回答所得分数的加总，这一总分可说明他的态度强弱或他在这一量表上的不同状态。该量表通常可用于各种检测、检查、管理等的评价，特别是文化管理的评价。一般来说，检测评价表不宜超过四个维度，每一维度，设计成多个问题，以调查者的平均值进行计算、统计、分析。企业文化管理评价如表1-13所示。

表1-13 企业文化管理测评指标

注: 测评要素和量表问题可根据不同组织具体情况进行调整; 本测评维度仅覆盖组织内部，不包括组织外部相关要素。

维度Ⅲ或维度Ⅳ通常采用问卷答题，可选用李克特态度量表，分值如表1-14所示。

表1-14 李克特态度量表权重分配表

维度Ⅰ或维度Ⅱ最终测评采用李克特量表，根据维度Ⅲ或维度Ⅳ平均得分按照表1-15对文化建设水平进行判断。

表1-15 李克特量表最终测评参考表

12. 建养一体化模型

把建设、运营、养护、管理进行综合考虑的管理技术，能大大降低成本，促进项目可持续发展。具体见本篇第五章，建养一体化。

13. 品牌管理(卓越管理)模型

利用科学管理、文化管理、企业管理、品牌管理理论等实现项目管理，是一种十分优秀的综合技术。具体见本篇第二章，高速公路品牌管理概论。

14. 以补代征协调模型

当工程延伸到红线外，土地紧张，地质复杂，边坡容易垮坡等情况下，先临时征用垮坡区域土地，进行生态和工程恢复，再返还土地的一种管理技术，过程中对老百姓予以适当的经济补偿。这是一种路地共建双赢的新方法，效率高，成本低，矛盾少，值得推荐，项目应根据具体情况制订具体方案，并获得地方政府支持，详细情况见第二篇第四章论述。

在质量、安全、廉政、环保等方向，项目还存在许多薄弱环节，有待建设管理者提出更多的管理模型，使项目快速、健康地发展。