酒店收益管理

收益管理（revenue management）是一种现代科学管理方法，它综合运用了微观经济、企业管理、数学优化等知识，在准确地预测未来需求和产品供给趋势的情况下，以持续增长企业经济收益为目标，合理制定最佳产品价格，并动态地调控产品以满足消费者的需求。 它的核心思想是，帮助企业作出决策，即如何通过把恰当数量的产品在适当的时间以恰当的价格出售给恰当的人，从而实现企业收益的最大化。 酒店业的特点使酒店的管理和经营面临许多其他行业所没有的问题。 由于酒店的需求，随时间而变化，时而高、时而低。 需求较低时，大量的客房无法销售出去，更重要的是这些客房是无法储存的产品，创造收益的机会在那个夜晚消失了；当客房需求高涨时，又由于生产能力的固定无法满足全部的需求，潜在的收益又失去了。 如何平衡供给和需求之间的矛盾，一直是酒店业的重要课题。 同时，酒店高固定成本、低可变成本的成本结构让酒店经营者在淡季有了降价的余地；酒店的预订工作使酒店可以更有效地控制和分配客房资源；可以细分的市场为经营者提供了差异定价的基础。 因此，酒店业是运用收益管理理论和实践的最佳场所之一。

3．3．1 酒店收益管理体系的建立

关键词：收益；战略；人才；技术

收益管理被视为先进的营收利器，在过去的几年里，本土连锁酒店集团开始系统实施收益管理战略，不仅将其作为一种工具，而且开始建立从组织架构到战略层面的文化体系。 几乎所有顶尖的国际和本土连锁酒店集团，都在部署收益管理的解决方案。

要做好收益管理，首先面临的问题便是酒店越来越难找到并留住优秀的收益管理人才。在收益管理人才有限的情况下，一些国际品牌酒店集团通过设立区域收益管理中心来实施集中式的收益管理。 在这种体系下，一个收益经理需要管理多家酒店，这在很大程度上需要依赖自动化收益系统。

有两种建立集中式收益管理体系的方法：一是把酒店总部的收益管理团队成员分配到不同的地区，每个地区都有一个总监监督业绩，来自总部收益管理中心的每个团队成员将作为收益经理管理3～6家酒店，但他们不在所负责的酒店内部办公。 二是按照功能来部署各区域的收益管理团队，由3～5人组成的团队负责10～15家酒店。 其中，一个收益管理分析师负责收集数据和分析所属区域所有酒店的情况，一个专职人员负责各个酒店的预测，而另一名负责人则主持每周的收益会议。

中国收益管理人才短缺的局面将持续多年，各酒店正在寻求不同的解决方案，比如，将收益管理工作外包给可信赖的合作伙伴等。 各酒店集团也在努力培养自己的收益管理人才，更多相关培训和人才培养计划已经由酒店集团总部或各区域酒店的总经理牵头展开。 国内外的大型酒店集团都把收益管理课程列入他们的高校人才和管理培训生计划。

另一个需要回答的问题就是，收益经理需要具备哪些条件？ 收益经理不仅需要掌握一定的技术，比如熟练使用各种工具，而且还需要具备较强的战略思维和决策能力。 一个优秀的收益经理会经常与销售市场总监和总经理探讨酒店的市场定位（比如细分市场的结构）以及如何达成目标等话题。 收益经理还需要根据目标制定定价策略和房量控制策略。 软技能对于收益经理更为重要，比如沟通力、协作力和领导力。 一个优秀的收益经理既是领导者，也是变革推动者。 酒店的很多部门，比如销售市场部、预订部、前台和财务部，都需要与收益管理团队紧密合作，确保正确的战略得以正确执行。

除了人力资源的保证，建立正确、高效的收益管理流程也至关重要。

越来越多的人意识到数据分析不仅仅是数据收集。 数据分析在更大程度上是指相关分析和连续数据或离散数据的统计差异检测，从中找出问题的根源并在实施不同解决方案的时候提供统计分析支持。

很多酒店都与竞争对手作各种指数的对比，但并不是所有酒店都能在收益指数（RGI）表现好或者表现不好的时候，深入分析细分市场的结构、渠道占比和一周规律等因素。 虽然酒店一般都会查看预订数据，但是很少有酒店去分析不同预订对价格敏感度、一周规律和房型的影响，以及如何利用这些影响制定更加有针对性的收益管理策略。 另一个过去常常被忽视的重要数据就是对收益管理行动的评估。 我们看到酒店有时会根据上一年或者上个月的收益来总结当前的价格变化或者推广活动，但更应该做的是通过对不成功预订的分析，包括主动和被动拒绝的数据以及不同业务的蚕食分析，判定过往的行动是否成功以及如何在未来扬长避短。

现在很多人都在讨论大数据。 酒店经营者关注很多数据，包括客户满意度、客户档案、购买行为和酒店业绩等，收益管理更是以数据分析为基础的科学。 随着酒店业的发展，出现了一些新方法，包括以客房或其他方面产生的收入流为基础进行的综合收益表现分析，通过价格敏感度、客户满意度或者社交媒体评级对酒店定价的影响进行分析等。 需要牢记的是，不仅要分析入住自己酒店客户的数据，更要分析那些没有入住自己酒店的客人的数据并找到原因。

建立适当的细分市场结构是酒店成功的关键，因为它关系到谁是您的客户。 很多国内酒店已经不满足于建立传统的细分市场，比如散客、团队客户或是协议与非协议市场，而是更关注建立更精细的细分市场。 这种方式可以让管理团队更好地理解客户行为，从而建立更有针对性的定价和市场销售策略。 比如，很多酒店将散客分为有限制条件和无限制条件；将公开市场分解为增值和折扣；将团队客户分为会展（MICE）团队、旅游团队及社交活动团队等。

中国国内市场有一种常见的做法：许多本土酒店都会将“会员”作为一个细分市场。 有些本土酒店集团为会员提供优惠价，将其视为一个单独的细分市场。 这样做，酒店会员的数量在初始阶段会因为低价而快速增长，但问题是随着酒店的发展和会员人数的增加，想要提高价格就会变得异常困难，因为客人对价格敏感度很高。 它还会产生另一个问题，即低价会员“细分市场”蚕食了其他市场（如签约散客市场）。 越来越多的酒店经营者认识到，要想让会员体会到与其他客户的不同，在提供公平的价格基础上，要考虑给他们提供更超值、更特殊的产品和服务。

酒店总经理越来越重视定价结构。 越来越多的酒店按照细分市场来定价并遵循价格一致性的基本规则。 定价过程中首先应确定最佳可用房价（BAR），然后将其他价格，包括打包价和折扣价与最佳可用房价相关联。 很多酒店已按照置换成本的情况来给每个团队定价，根据对不同细分市场需求的预测定价，而不是以过往各季节的经验来定价。 如果问到酒店不同房型的价格差异如何确定，很多酒店都会说依据历史定价或竞争对手房型价差，这是中国酒店市场需要弥补的一个差距，即没有运用科学精准的统计分析工具进行房型价格敏感性分析。 尽管酒店会评估一周规律以及对比不同房型的出租率与平均房价，但是最后仍然要靠收益经理或总经理的个人经验来作出定论。

一些国际和本土酒店集团已经开始使用更科学的思路，即通过统计分析工具和专业咨询顾问来解决遇到的价格敏感问题，我们相信他们将获得重要的竞争优势。

大多数酒店正在采用的价格管理方法是这样的：在价格结构经过讨论被批准之后，让收益经理依据所预测的需求水平来控制每天的价格变化，这个做法很不错。 然而，仍然有一些酒店的收益经理只能提供建议，最终由总经理定夺。

与价格一样，房量控制在酒店中也是一个高度依赖时间反应的工作。 更多的酒店业者已经认识到停留时间控制、超订房控制及团队用房置换成本分析对酒店房量管理的重要性。 尽管并非所有人都能充分利用房量控制，但是国内的酒店经营者经常会在日常工作中设立最短停留时间和最长停留时间。 然而，当谈到超额订房时，仍然有很多酒店持有保守的观点，他们只是根据历史经验来判断，而没有根据一周规律模式对预订未到、取消预订、提早退房和延住进行精确计算。

价格和房量管理是收益管理成功的关键，精确预测是确保成功的基础。 与10年前不同的是，大多数酒店管理团队认为，他们需要每天根据细分市场来预测未来需求。 问题在于，如何实现精准预测以及如何利用预测结果。 除了每天使用Excel表格处理数据，查看历史价格以及在线寻找竞争对手的价格信息外，收益经理还可以使用其他工具，比如市场上已有的各种收益管理系统。 自动化系统可让收益经理花更多时间来思考如何使用这些预测数据，而不是花时间做出这些数据。

这些预测只对收益管理有意义吗？ 答案是否定的。 许多聪明的业者将预测运用在销售市场管理、酒店运营、能源控制和投资回报率的计算中。

是否仅仅依靠一个数学公式就能作出精准预测呢？ 我们生活在一个动态的时代，在自动化系统的帮助下，收益经理可以更好地作出预测。 但是，这并不意味着软件本身可以解决所有的问题，互动性才是关键。 许多酒店都采用了帮助预测的标准作业程序（SOP），规定了销售团队和收益经理如何收集市场信息，如何确保预订信息可以由销售团队及时、正确地传递给收益经理，以及如何在预测活动中收集和反映特殊活动时间段的市场信息。 这些人工的干预为自动化系统提供了不可或缺的信息，也帮助酒店实现精准的预测。

由于各种原因，一些预测实际上是自上而下的。 酒店管理者会根据业主或者总部管理层的期望描绘出“宏观”的目标收益、出租率和平均房价，收益经理只需要在不同的时段为细分市场分配数字即可，这是需要纠正的。

另一个热点话题是渠道管理。 由于在线旅行社的强劲表现，一些酒店经营者认为酒店已经成为在线旅行社的供应商。 为什么呢？ 一方面是酒店缺乏品牌知名度，另一方面是酒店的直销渠道比较脆弱，无法承担短期效益的损失。 这就引出了另一个有趣的话题，即如何平衡直接渠道和间接渠道，或者说短期利益和长期利益的关系。 中国的酒店经营者并非不知道直接渠道的重要性，比如品牌网站、自有移动终端和中央预订系统等，问题在于这需要花费时间来建立。 由于预算数字持续增长，管理团队的奖金又在很大程度上与收益目标挂钩，一些酒店经理和收益经理开始与在线旅行社合作，因为这样可以在短期内提高入住率，但这并无益于酒店长远战略的实施。

随着更多的在线旅行社巨头开始使用传统旅行社批发商的方式购买酒店客房并且进行在线预订，酒店正面临越来越多的挑战，尤其是当一些行业巨头不遵循传统游戏规则时，更考验着酒店的勇气和能力。

在线旅行社甚至直接从酒店批发客房，并且牺牲利润直接在网上出售，即裸卖。 这在一定程度上已经不仅仅是渠道的问题，而是酒店业将何去何从的问题。 酒店采取的回击策略包括控制在线旅行社的房量、直接与在线旅行社的客户签署协议、投资搜索引擎优化等。 无论这场战争结局如何，长期来说谁都不是赢家。 酒店也许会因为低价和为渠道支付的高额佣金而损失利润，但在线旅行社也会因为酒店过于控制成本而牺牲客户体验，并且付出成本不停地和酒店确认购买价格和房量，以确保在高峰时提供最佳房价和可用客房。

现在业内有很多关于元搜索的讨论。 谷歌在美国市场的酒店搜索和近期高调开拓旅游产品的一系列动作让业内人士感到一场革命可能正在来到。 近期国内BAT强势布局旅游行业的势头越发猛烈。 无论是OTA巨头、酒店操作系统供应商，还是旅游垂直平台、综合电商平台，在广阔的市场及资本运作面前无一例外地卷入了这场行业洗牌。 行业的发展整合效果还有待观察，但酒店的收益管理决策者需要时刻保持清醒的头脑，渠道本身搭建的平台需要酒店有扎实的产品和服务以及与其匹配的科学的价格和存量管理。

关于渠道的最后一个话题，就是酒店的预订部门。 尽管人们大多认为在线预订最终会取代线下预订，但是从众多案例尤其是一些中国本土酒店集团的案例中，我们可以看到，预订部门仍然是一个非常重要的渠道。 与一位可以记住自己姓名和偏好，并且为自己的特殊需求定制解决方案的预订人员沟通，总会是一段愉快的体验。

关于收益管理还需要强调一点。 最近几年，中国酒店经营者已经开始意识到，收益管理并不仅仅是制定客房房价和收益管理策略。 收益管理在酒店中的作用相当于收益的最大化，包括客房、餐厅、宴会厅、水疗和其他附属设施。 然而，要想完成这个总资产收益管理方案，中国酒店经营者需要确保收益管理正在由酒店的多个部门合作协同完成。

“一次性购买”技术通常意味着新设备在独立工作，或者没有与酒店的其他操作解决方案很好地融合。 即酒店将会在新设备上花费大量金钱，但实际上并没有获得全部投资收益。 通过与行业专家的持续合作，酒店经营者将获得专业知识和技能，来部署和协调酒店的不同系统。 同时，还能将新技术用于日常业务中，比如将收益管理系统集成到酒店的操作管理系统、宴会管理系统、中央预订系统和渠道分销系统中。

由于酒店要处理来自各个环节的数据、迅速作出决策并及时将决策付诸实施，这样的集成将会变得非常重要。 收益管理工具不断升级以获取更多的收益来源、分析更多数据并在需要作决策时给予更多支持，让中国的酒店经营者开始意识到自动化的重要性。 在过去的5年中，我们收益管理解决方案供应商的客户最初来自北京和上海，现在已经延伸到了三线以下城市。

在竞争激烈的中国酒店市场上，收益管理被视为酒店经营者的利器，越来越多的不同酒店的收益管理人员已经对这一武器运用自如。

总之，收益管理不仅限于数据分析，而是酒店管理团队在制定策略和执行中的重要思路；专门人才和适当的组织架构对收益管理的成功至关重要；收益管理流程将会标准化，用于应对潜在的高人才流动率，提升酒店的整体优势；更多智能的集成收益管理工具将帮助中国的酒店经营者作出更好的决策以及更容易地执行战略。

（来源：《中国旅游报》，王越，2014-7-2）

思考与讨论：

1．酒店收益管理等于收入成本管理吗？ 其本质区别有哪些？

2．酒店收益管理重点需要解决的问题有哪些？

3．3．2 携程酒店合并现付与预付业务

关键词：OTA；收益；现付业务；预付业务

据环球旅讯了解，携程将分开近一年的酒店现付和预付业务部门再次合并。 其实，在2014年年底携程已经将酒店预付业务的0—3星级酒店划给现付业务统一维护。 为了进一步提升效率和竞争力，携程大住宿事业部对部门内结构进行了调整，将现付、预付相关业务团队进行了合并。

OTA在大步向前迈进之时，一方面，存在酒店现付与预付业务的内部之争；另一方面，也存在自身业务与代理商如何平衡的问题。 而在酒店业务的这场争夺战中，最受伤的依然是酒店。

酒店总是面临着这样的场景：

①OTA预付组已经谈妥了一个价格，是500元／间夜并在网上挂550元／间夜。 现付组的人员知道之后，就直接要求酒店给预付的价格：OTA挂550元／间夜，并且同时返现50元；如果酒店不给，就会被要求调高预付价格，甚至要求预付的价格下线。

②另外一种情况，现付组的人员谈妥了一个价格。 活动刚上线没多久，预付组的人来了，要求酒店提供一个预付的底价。 因为预付的支付方式及条款限制，酒店必须给除常规佣金外，低于现付底价5％以上的预付底价。 酒店为了确保自身的预订量，会用含不含早餐或者不同的房型来进行平衡。

③平台化之后还有代理商，代理商拿一个低价，直接放OTA上卖。 然后，包房商就来了，并且也要一个价格挂OTA。 当酒店听说是挂在同一家OTA之上，心里是拔凉拔凉的……

一部分酒店总是在左右为难、半推半就中，价格体系被打破。 甚至有业内人士夸张地说，长此以往，酒店最后在OTA卖的价格只有一个，那就是包房商的价格。 酒店一面遭受着外部的激烈竞争，另外一面还得承受着平均房价以及总收益被拉低。

当然，现付与预付之争，并不只是携程一家的问题。 有业内人士称，去哪儿网的现付与预付业务已经两次分分合合了。 OTA将酒店的现付和预付业务部门分也好、合也罢，都会面临着左右手互博的问题。 相信OTA内部也有两派的声音：一方是，没有竞争，哪里会有成长；另一方是，苦不堪言，内耗严重，可能真正等到大问题来了，是不是又有点晚了。

思考与讨论：

1．酒店收益管理体系的建立受哪些因素的影响？

2．携程的酒店现付与预付业务团队合并对业务经营有何意义？

3．如何平衡OTA与酒店之间的收益？

4．如何解决OTA自身业务与平台业务的竞争关系？

（来源：环球旅讯，2015-3-14）