酒店市场定位与品牌管理

做好酒店品牌建设的第一步就是要做好品牌定位。 酒店品牌定位是针对目标市场而确立的独特品牌形象，对品牌的整体形象进行设计、传播，从而在目标客户心中占据一个独特的、有价值位置的过程和行动。 其目的在于创造鲜明的品牌个性，塑造独特的品牌形象，从而满足目标消费者的需要。 做好酒店品牌定位并不是一件容易之事，而是一场旷日持久的系统工程。

酒店业的竞争越来越激烈，“品牌经营”已成为大多数酒店追求的目标。 这些年来，酒店之间的竞争已从局部的产品竞争、价格竞争、资金竞争、人才竞争、技术竞争、信息竞争等发展到整体竞争，即企业品牌和企业形象竞争。 可以说，21世纪的竞争就是品牌的竞争。

5．3．1 摘星时间最短的五星级酒店

关键词：瑞豪国际酒店；竞争；策略；创新

2006年6月18日经国家“星评委”的严格审核，瑞豪国际酒店被评定为五星级酒店，这距2005年3月26日试营业仅仅历时一年又三个月。 这是在乌鲁木齐所有的五星级酒店中，评星时间最短的一家酒店。

开业两年就接待国内外宾客十几万人，有尊贵会员近1800位，接待国际国内各种大型会议上百场，接待政府官员、各类演艺明星、国内知名人士上百人。2006年，酒店取得了良好的经济效益和社会效益，各项收入指标在乌鲁木齐的高星级酒店中名列前茅，酒店的品牌知名度和美誉度在不断地提升。

（1）创新秘籍之一：西部首家罗马文化主题酒店

瑞豪国际酒店为什么在这么短的时间内会取得这么多的成果呢？ 主要还是得益于酒店采取了基准化基础上的差异化创新竞争策略。

在定位上，瑞豪国际酒店认为未来来五星级酒店消费的客人绝不仅仅是要满足于“食、宿”所需，更希望是一次体验和感受之旅，为体验文化的魅力，感受一份尊贵。 由此，为了突破以往高星级酒店存在的千篇一律、同质化竞争的现状，瑞豪国际酒店的管理者们通过严谨的市场调研分析及专业人士的共同策划，创建了一个属于自己的带有“罗马文化”特色的个性化主题酒店，瑞豪国际酒店也成为西部首家以意大利风情导入罗马文化的主题酒店。

在瑞豪，从外观到酒店的艺术雕塑及各种装饰，无一不营造了一种浓浓的文化氛围，使每一位客人仿佛置身于“欧洲文化的摇篮”中，享受人间天堂的美丽、奢华与平静，体验悠久而神秘的远古历史与现代文明的完美结合，感受震撼心灵的“入住体验”。 在这里，可以尽享一份意大利风情所带来的浪漫、独特和浓郁的文化氛围。

（2）创新秘籍之二：“冰淇淋中的劳斯莱斯”

从品牌建设上，瑞豪国际酒店引入了世界顶级冰淇淋品牌——哈根达斯。 哈根达斯被誉为“冰淇淋中的劳斯莱斯”，而当时瑞豪是整个西北地区唯一引入哈根达斯的酒店。 瑞豪还引入咖啡国际品牌，从设备、制作到人员培训，全面与星巴克咖啡进行合作。 这些都树立了瑞豪国际酒店在乌鲁木齐酒店市场上独树一帜、无人可及的服务品牌形象。 同时，酒店还经营夏氏琉璃、奥地利斯华洛世奇水晶饰品以及CHANEL、BOSS、Versace、GIVENCHY、ELIZABETHAR-DEN、ISSEYMIYAKE等世界名牌香水。 世界顶级的产品配以酒店优质的服务，在优美的罗兰大堂吧，欣赏着充满梦幻的玻璃穹顶，美轮美奂的壁式水流瀑布，周边弥漫着优雅的钢琴曲，可以让客户充分体味成功所带给人生的一份自得与悠然。

（3）创新秘籍之三：“600人同声传译”

从硬件设施上，瑞豪国际酒店拥有乌鲁木齐高星级酒店中出类拔萃的先进设备设施，如酒店国际会议中心可同时满足600人的同声传译，这在当时的乌鲁木齐是绝无仅有的。 会议室引入美国顶级BOSSE音响，使酒店会议室除基本功能外还可满足专业演艺的要求。 同时，酒店所有的重要功能区均可以实现无线上网，配置了先进的为客人提供免费服务的VOD视频点播系统。 酒店的客房提供高速免费上网服务，引入了先进的SOS报警救援系统。 酒店还建立了乌鲁木齐数一数二的网站，可提供在线房、餐、娱、会议、婚宴、用车等各种预订。 先进的硬件设施极大地满足了各类商务、旅游客人的需求。

（4）创新秘籍之四：金钥匙荣誉

有一项国际酒店业最高荣誉的获得，比五星最终评定还要早几天，即瑞豪国际酒店正式加入世界金钥匙酒店联盟。 在2006年6月12日，国际金钥匙组织荣誉主席爱尔多·杰克美罗先生、国际金钥匙组织中国区主席孙东先生与世界金钥匙酒店联盟总代表单平先生亲临乌鲁木齐为瑞豪国际酒店授牌。 这说明，金钥匙服务理念，“为客人提供满意加惊喜的个性化服务”已经植根于瑞豪国际酒店服务体系。 例如，酒店拥有一批专业的点菜师队伍；开通8008939588全国免费订房服务电话；在客房中推行了“睡枕道晚安”的客房点枕头服务；还有客房温馨客信及体贴的周末礼遇。 这一系列人性化举措，具体体现为酒店执行的“我们是为绅士和淑女服务的快乐天使”这一服务理念。

（来源：中华文本库）

思考与讨论：

1．瑞豪国际酒店采取的是哪种定位策略，为什么？

2．对瑞豪国际酒店的创新如何评价？

3．高星级酒店在进入市场时如何树立品牌？

5．3．2 万达酒店品牌的选择

关键词：万达；品牌；定位；特点

早在2004年年底，万达定位“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”。 王健林当时作出了“商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定”的定位。 在实际操作过程中，经济型连锁酒店构想变成了“五星级酒店”和“超五星级酒店”，在定位上出现了颠覆。

万达酒店建设有限公司成立于2007年，是中国五星级酒店投资规模最大的企业。 2012年年初，基于市场因素与企业发展规划，万达集团成立了万达酒店及度假村管理有限公司。 2012年7月，推出了全新系列高端酒店管理品牌家族。 品牌家族中包括万达嘉华酒店及度假村、万达文华酒店及度假村、万达瑞华酒店及度假村，成功开业32家五星或超五星酒店。 2013年1月15日，万达酒店及度假村管理有限公司荣获了声誉卓著的“胡润百富至尚优品——酒店品牌新秀奖”。 截至2013年，万达酒店及度假村在中国已投资了54家五星级酒店，其中自主品牌管理酒店已经开业13家。2013年以来，万达集团海外投资酒店频现大手笔，分别在英国伦敦、西班牙马德里、美国芝加哥以及澳大利亚黄金海岸等地重金投资酒店业。

2014年1月1日，万达在中国管理的第十一家“万达嘉华”品牌进驻北京。 北京万达嘉华承诺以“美妙的睡眠体验”与“独特的东方美食”为来京的中外商务人士创造温馨、惬意的居停感受，充分展示其“自然、舒适、高效”的独特品牌魅力。 2014年3月29日，武汉万达瑞华酒店华丽启幕，实现了万达酒店及度假村旗下3个品牌的圆满落地。

2014年7月8日，万达集团宣布，将投资9亿美元在美国芝加哥建设一座高350米、地上89层的五星级酒店及公寓项目，建成后将成为芝加哥第三高建筑，成为芝加哥新地标。 2014年开工，2018年开业。 万达集团董事长王健林表示：“投资建设芝加哥项目只是万达在美国不动产投资的第一步，一年内万达还将在纽约、洛杉矶、旧金山等美国主要城市进行五星级酒店投资。 到2020年，万达将在世界上12～15个主要城市建设万达品牌的五星级酒店，打造具有国际影响力的中国高端酒店品牌。”

2014年10月23日，万达商业地产（集团）有限公司（00169．HK，以下简称“万达商业地产”）正式更名为“万达酒店发展有限公司”。

2014年，万达在重要的全球门户城市，如北京、上海、武汉等拥有40家委托管理酒店以及38家自主管理品牌酒店。 至2015年，万达酒店及度假村旗下的酒店将达到104家，成为全球最大的五星级酒店业主。

万达嘉华酒店及度假村的市场定位于豪华五星级酒店管理品牌。 它“将为商务人士创造温馨、惬意的居停感受”。 万达嘉华承诺：“美妙的睡眠体验、独特的东方美食，定会令各方宾客难以忘怀。”它的品牌特征为“自然、舒适、高效”，打造“心仪嘉华、理想之所”。

万达文华酒店及度假村定位于超五星级酒店管理品牌。 “充满东方温情的万达文华酒店，为成功名仕在每一个中心城市悉心提供私享服务和艺术氛围。 让您的旅途恣意舒展，尽享优雅体验。”它的品牌特征为“个性、精致、愉悦”，打造“真意文华、悠然自我”。

万达瑞华酒店及度假村定位于顶级酒店管理品牌。 它“将坐落于全球门户城市，始终如一的卓尔不凡气派、温良谦恭的万般细心呵护，万达瑞华令至尊精英在登峰之旅，邂逅内心点滴，唤醒人生之悦”。 它的品牌特征为“典雅、奢华、至善”，打造“至善瑞华、浑然天成”。

万达酒店及度假村为忠诚客户精心设计了“万悦会”“常旅客奖励计划”。 万悦会会员在下榻其旗下酒店时可获得积分累积，并可享受美食、水疗服务、餐饮服务、酒店住宿等各项尊崇礼遇与专享优惠。 同时，会员还可选择将其兑换成为常旅客飞行里程数，以及万达集团旗下涉及生活、娱乐范围的消费礼券。

（来源：根据高通智库等相关资料整理）

思考与讨论：

1．万达为什么不涉及经济型酒店？

2．万达酒店及度假村的酒店品牌的特色与市场定位是什么？

5．3．3 逸柏酒店集团品牌的多元化

关键词：逸柏酒店集团；品牌；多元化；创新

2014年5月，酒店母公司联合韩国投资伙伴、国内一家私募股权，三方合力注资1亿元人民币成立了逸柏酒店集团，专注经营和管理连锁酒店。 旗下拥有三大品牌：“易佰酒店”“锐思特酒店”和“途客中国”。

1）逸柏酒店集团旗下3个品牌的定位

在酒店建设的大潮中，国内旅游业的快速发展，旅游市场不断膨胀，酒店业随之步入迅猛发展的增长期。 各类经济型酒店与单体酒店的急剧出现，使中国酒店市场变成了搏杀的海洋。逸柏酒店集团讲究细分市场，针对不同层次顾客的需求，走出了符合行业发展趋势的蓝海之路。 逸柏酒店集团旗下3个品牌的定位全然不同。

（1）易佰酒店

易佰连锁旅店成立于2010年9月，全资收购浙江锐思特酒店管理有限公司和上海逸柏酒店投资管理有限公司。 到2013年，公司分店已覆盖华东、华北、华南、华中等多个地区，分店数量已超过300家。 CEO吴跃春说：“我们做到不随意，在相同价格的情况下，提供给消费者更多选择。 已经有那么多‘杂货店’，是时候出现‘7-11’供大家选择了。”

当前，中国旅行住宿服务业的最大提供商，并不是如家、7天和锦江之星这类经济快捷酒店，更不是高端的星级酒店，而是分布在全国各个城市各个角落、特别是县乡镇上的低端廉价家庭旅馆和小型招待所。 吴跃春从中看到了利基市场的一片蓝海。 吴自信满满：“中国经济高速发展，但那些20世纪八九十年代的低端廉价旅馆并没有相应地升级。 易佰就要做这个升级，打造品牌微连锁旅馆便利店，这将同10年前的‘如家’一样，给行业平地一声雷。”循着这一思路，易佰大刀阔斧地进入中国低端旅店市场。 这一市场有着市场规模巨大、价格低廉、缺乏强势品牌的竞争对手等特性，给了易佰做微型连锁的机会。

鉴于以上市场特性，易佰作出重要决策：除自己开设旅店外，还在全国范围内收购整合家庭旅馆和招待所。 而遍布于市乡镇各个角落的家庭旅馆有一个共同特点：脏乱差，管理落后，且火灾频发，政府难以对其进行及时有效的管理。 但正是易佰的介入，收购家庭旅馆，给政府减少了管理麻烦。2011年上半年，北京市一名官员遇到吴跃春时，对易佰收购家庭旅馆的做法表示极大兴趣。 他诚邀吴去参与改造北京市西直门附近的400多家家庭旅馆和招待所。

易佰在收购上不搞“一刀切”，而采取3种方式：一是一次性买断，由易佰经营管理；二是加盟，但免收加盟费，实行利益分成；三是由易佰先投资经营，后邀请加盟。

易佰的目标是让中国低收入人群享受到真正安全舒适又价格低廉的差旅住宿服务。 定位于低收入人群的易佰自然在价格上有别于其他经济型旅店，吴跃春说：“苹果或许不会推出1000元以下的手机，但我们会，我们最能明显区别于经济型酒店的地方就是价格低廉。”易佰持续保持全国房价80元起，平均房价100元。 虽价廉，但物更美。 你千万别以为80元的旅店就极其简陋，事实上，在易佰，液晶电视机、冷暖空调、鸭绒枕头、品牌床垫、美国安睡宝床上用品、宽带网络、24小时热水供应、独立卫浴设施、门禁设施、消防设施和监控设施等一应俱全。易佰的旅店只有两类房间，一类放大床，9平方米；另一类是双人床，11．5平方米，整个旅店的总面积仅有40平方米。 吴跃春说：“我们的微连锁打破以往连锁酒店对超大客房数量的要求，十几个房间，甚至更少房间，我们都在推出。”

除了“小”，易佰还把旅店的功能定位在“便”。 “十秒入住，零秒退房”成为了易佰的同义词。 不同于经济型酒店所谓的“自助早餐和自助洗衣”服务，易佰做到了真正意义上的“自助”，易佰的微连锁旅馆便利店引入全自助式流程——网上预订、网上支付、自助取卡、入住，零秒退房。 而易佰的另一大亮点是，客户可用二代身份证开启门禁系统，在酒店自助登记终端机上用身份证领取房卡直接入住。

在整个连锁旅店管理上，易佰也有自己的一套，其资深服务员管理小店、区域大店总管管群店的模式，在一定程度上突破了同行高速发展中的人才瓶颈限制。 易佰的新模式打破了行业常规，使得易佰人力成本节约70％，房间面积减少50％，建设造价节省50％，经营管理成本下降50％。

从2010年在温州开出第一家易佰分店以来，至2013年10月，易佰旅店一共经历了从第一代到第四代产品的升级。 从视觉角度来看，以灰色、绿色、白色作为产品主色到变为玫红、绿色、白色，产品设计已突破常规，进行大胆尝试。 就目前的产品整体效果和顾客感受度层面上来看，第四代产品基本符合市场要求。

易佰发展至今，一直围绕着“成本管理和控制”是核心竞争力这个理念。 旅店的发展，不仅从硬件设施设备上需保持完好，而且也需提升服务品质，与此同时，不能忽略的是维保问题。为利于每家分店的良性发展和运作，易佰把太空舱卫浴放进了客房内，圆弧形的外壳能更好地达到空间的合理利用和作业的便捷性。 睡好觉、洗好澡、Wi-Fi流畅是易佰客房提供的三大核心需求，同时每间客房保持在9～9．3平方米的空间。 小而精的设计，打造出完美的入住体验，体现了易佰人的智慧。

易佰酒店属于超经济型酒店，致力于解决和改善缺乏安全感及卫生条件差的低端廉价旅馆与招待所的现状，让老百姓能获得高性价比的安全舒适的休息空间，价格定位在80～150元，主推的是旅馆便利店的概念。

（2）锐思特酒店

逸柏酒店集团的首席执行官吴跃春于2005年在温州创办了第一家锐思特汽车酒店，引爆温州连锁酒店的热潮。 之后的4年里，从一家投资仅50万元的公司，到注册资本上亿元的集团；从温州市区黎明路的一家门店，到遍及全国超过300家的酒店，锐思特酒店带着“做强区域”的理念，牢牢占据着浙南闽北的连锁酒店市场。2010年9月，公司将总部迁至上海，向全国市场进军。 通过3年的不断努力和开拓，分店已覆盖华东、华北、华南、华中等多个地区，主要覆盖城市有北京、天津、西安、上海、温州、福州、厦门、广州、深圳、长沙、武汉等地，数量超过300家。

在集团成立后，锐思特重新定义为中端标准的商务酒店，装修风格由原来的经济型汽车旅馆向低调奢华精品酒店调整，如今的受众群体是对品质有一定要求的商务商旅人士，价格定位为250～400元。

（3）途客中国

2014年6月20日，逸柏酒店集团在上海启动了新品途客中国“途未启心已动”的发布仪式。 途客中国属于时尚观念型酒店，以“旅行中的生活方式”作为品牌经营理念，并以“城市与人的关系”作为品牌经营方向，致力于为爱旅行、喜欢设计感、个性张扬的旅客们提供最舒适、宁静的休息环境。 让旅客不仅仅只是住宿，更是在享受体验。 途客中国在设计上尤为强调对旅客心理的安抚作用，无论是室内的灯光、工作人员的服装，还是提供的食品餐饮、大堂书吧、轻音乐等，都向旅客传达了一种回家的感觉，带给旅客全新的旅途生活享受。 途客中国是一种全新的酒店模式，开启一种全新的旅行生活方式，突破了传统酒店的服务种类和方式。

经了解，逸柏集团从2013年6月就开始着手研发途客中国这个品牌。 集团高度重视这个产品的设计，并组建团队研究产品造价的合理性。 取名“途客”，首先是希望从字面上可以引发目标客户群体的共鸣，以人在旅途的名义可以主动地作为市场自我定位。 上海虹桥机场店是第一家途客中国旗舰店，人们从步入酒店大堂开始，到书吧、公区、客房，每个角度都是别具一格的设计。 逸柏集团CEO吴跃春先生说，未来，途客中国的布局主要以中国二三线城市为主；同时，每家途客中国将会以当地风俗文化为基础，真正打造人与城市间的微妙关系。

2）逸柏酒店集团的“创新”

“入住这种微连锁旅馆便利店很方便，你在现场用自己的身份证，仅10秒就可以办一张住房卡（也可以在网络上预订），就像在银行ATM机上取钱一样。 如果要退房了，把房卡扔进回收箱直接走人就行，没有人会怀疑你是否破坏或拿走了店内设施。”易佰推出的这种“全自助式”的订房以及“零秒退房”模式仅是其操作层面的一种创新。 据吴跃春解释称，微连锁旅馆便利店新模式还有一个优势体现在价格方面——星级酒店的标房设计，而售价在百元左右。 传统的经济型连锁酒店，一般定价在150～200元，但目前这个市场已是一片红海，各种旅店大小品牌林立。 易佰因此意欲挺进原本属于家庭小旅馆和招待所的低端廉价旅馆市场。

（1）重点打造“智慧型酒店”

①易佰微连锁旅馆便利店试用自助登记系统，体验全自助式订房服务。 酒店互联网自动化：顾客可下载手机APP直接预订易佰全中国的酒店。 酒店服务自助化：顾客直接可用身份证刷开酒店大门，酒店大堂还设有自助入住机，订房、退房在这里可轻松搞定。 这种智慧型酒店可以最大限度地保护客户的隐私，减少宾客在公共区域停留。

易佰目前按照星级酒店的硬件设备装点售价80～120元的微连锁旅馆便利店。 据了解，此前也有酒店采用过类似低价策略，但维持不了多久就上调了价格。 “这就是我们为什么自己研发自助设备的原因”，其成本控制模式可以持续保证低价。 但“两个房间的微便利”似乎很难让人看到盈利的前景。 对此，吴跃春表示：“易佰首先要树立一种模板，下一步准备在全国范围内收购招待所和家庭小旅馆，届时将形成大规模效应。”

②酒店产品科技化。 集团在行业内首次创新采用太空舱设计的整体卫浴设备，使宾客获得科技化且简约舒适的住宿体验。

③酒店管理整合化。 集团自主研发的PMS酒店管理系统，已经和全中国主要的分销渠道商建立了数据库对接，源源不断地为易佰输送客户，提高酒店的住房率。 逸柏酒店集团还将实现会员网上特惠商城，假如客户看中了酒店里的任何商品，都可以通过网上特惠商城购买，快递人员立即将货品送到家门口，轻松、便捷。

（2）推行“中国合伙人计划”

逸柏酒店集团提出“中国合伙人计划”，目前合伙人有3种形式。

①小资金连锁酒店合伙人。 集团会向登记注册的小资金投资人发布项目信息，根据他们注册时要求的项目地、投资额、最低回报要求等数据进行匹配。 成功后，帮助他们建立规范的现代企业财务体系和投资管理法律体系，并负责从筹建、运营、管理和利润分配进行一揽子的服务。

②地级市代理人制度。 集团将授权品牌的终生收益权给予具备条件的地级市代理商，除了帮助集团拓展分店外，后台的所有工作都无需代理商付出，这是酒店领域完全没有的概念。

③集团中国合伙人。 作为逸柏酒店集团省级合资公司的股东身份，集团会和选定的合伙人共同对合资公司进行投资，合资公司将绝对地轻资产运作，主要负责项目筹建和运营的工作。 而集团将从人力资源系统、财务管理系统、移动互联网营销系统、市场营销及品牌推广系统等方面给予全面支持。

（来源：根据中国日报网等资料整理）

思考与讨论：

1．逸柏酒店品牌发展有何特点？

2．逸柏酒店发展前景分析。

3．从以上案例中如何理解酒店集团化的突破口在于品牌和运营的统一？

5．3．4 北园香酒店25年“老四样”

关键词：老字号；酒店；危机；出路

如今，北园香酒店荣誉无数，而此时的“掌门人”马巧华偏执地认定了一条路：做“民族餐饮的旗舰”，即使不挂“国家四钻级酒店”的招牌。

顶着“国家四钻级酒店”这样金灿灿的招牌——这种牌子对每个酒家来说都是应该挂在门口迎宾的荣誉象征。 而作为乌鲁木齐7家“国家四钻级酒店”之一的乌鲁木齐市米东区北园香酒店，至今仍执拗地不肯挂出这块牌匾。

原因和低调无关，不是北园香酒店不重视这样的荣誉，只是作为传统的回民酒店，因为从来不卖烟酒，所以“酒店”两个字似乎与北园香无关。 也许，正是这种略带点偏执的思想，让北园香在25年的历史中蒸蒸日上，从5张桌子的小店，发展到如今拥有两家酒店的“餐饮老字号”。

1）发展历程

1989年，年仅19岁的马巧华在现在的米东区开了一家不起眼的路边饭馆。 没有通常人物传记中所形容的那样，马巧华并没有超前的商业眼光。 作为家中4个姐妹中的老大，在父亲的建议下，她需要一个“饭碗”来补贴家用。

没有鞭炮齐鸣和锣鼓喧天，仅有5张饭桌的小店在马巧华和母亲的操持下简单地开张了，售卖的食物很简单，仅有拌面、炒面、臊子面这些回民家常食物。 即使如此，第一个月他们就盈利了300元，这相当于家里唯一工作的父亲5个月的工资。

这不是马巧华的胜利，而是那个时代的胜利。 在物质还相当匮乏的那个年代，整个米东区连这样的街边饭馆都少见，而人们对物质的需求却在极大地提高。 于是任何敢于迈出第一步的人，都会被时代的浪潮裹挟着向前，马巧华只是幸运地成为第一批“敢于吃螃蟹”的人之一。

聘请厨师，引进炒菜，生意越做越红火，不到3年，北园香酒店的月盈利已经达到了3000元。 不过，初步富裕的马巧华并没有人们想象中那么开心，她回避着朋友和同学，让人误以为她很冷漠。

实际上，马巧华只是羞于见人。 “个体户”的身份在当时并不是荣誉，即使是“万元户”，也往往被与投机倒把联系在一起，被大众所不屑。

1992年，不甘心一辈子当“个体户”的马巧华考取了当时的昌吉卫校。 就在去卫校报到的前一天晚上，父亲和马巧华谈了整整一夜。 在父亲的坚持和养家糊口的压力下，马巧华只能屈服。 第二天，她含泪撕掉了录取通知书，回到了店里。

（1）创出经典“老四样”

既然还要靠北园香这个饭碗吃饭，再不情愿，也要先端住饭碗别让它砸了。 虽然“端着饭碗”和“别打了饭碗”其中的区别可以小到忽略不计，但对马巧华来说，既然事已至此，只能好好地把饭馆经营下去。 而要做好，自然要有特色。

一点点悟性和一点点偏执帮了马巧华。 有一天，父亲的一位同事来饭馆吃饭，席间突发奇想，提出让马巧华去市场买点鲫鱼回来炸了下酒。 出于对父辈的尊重，马巧华去市场买了1公斤鲫鱼，炸制之后端上了餐桌。

没想到这样简单的制作让这位食客赞不绝口。 悟性很强的马巧华灵光一闪，开始琢磨起这道菜的做法。 经过无数次试验，“干炸鲫鱼”在北园香酒店一经推出，就受到了顾客的喜爱，很快就成了店里的招牌菜和必点菜，每天店里要卖出40公斤的干炸鲫鱼。

受此启发，马巧华开始收集食客的意见，对食客认为满意的菜品进行改进。 不知不觉中，北园香酒店创出了传承至今的四样招牌菜——干炸鲫鱼、卤牛肉、萝卜丝、红汤椒麻鸡。

在四道菜的“保驾护航”下，马巧华的生意越来越红火。 1998年前后，马巧华已经拥有了四五十万元存款。

（2）最大的危机

北园香酒店是时候扩大规模了。 父亲认为，物质生活的极大丰富，让米东区的人们希望拥有更多可以选择的就餐环境，而高端酒店在当时的米东区屈指可数。

在父亲的建议下，北园香酒店买下了一块地皮，打算修建一座规模更大的酒店。 这座5层楼的酒店盖起来后，马巧华对其进行了简单装修。 即使如此精打细算，她依然背了近50万元的债务，这让她倍感压力。

凭着10年积累的口碑，北园香酒店很快在米东区一枝独秀，成为大家聚餐的首选。 每到中午，食客们都会把酒店挤得水泄不通。

仅仅一年，北园香酒店就还清了所有欠款，马巧华也终于不再羞于“个体户”这个称呼。 此时，时代赋予了她新的称呼——“企业家”。

“现在北园香是我的事业了。”马巧华开始了前所未有的投入。 2003年，酒店再次扩张，又盖起了一座面积近2000平方米的酒店。 为此，她又一次背负了近600万元的巨额债务。

这一次，时代并没有眷顾马巧华。 “非典”、禽流感，接踵而来的打击让酒店经历了近半年的亏损，此后两年的经营也仅仅是略有盈利，甚至淡季还要亏损，需要借钱给员工发工资。

更让马巧华深感压力的是，她高薪聘请的管理人才似乎永远和她不在一个点子上。

没有学过管理的马巧华对管理人才挂在嘴边的“绩效考核、人力管理”等新名词很生疏，每月要支付七八万元的欠款、略显冷清的生意以及管理上的茫然，让马巧华第一次感到了无法承受的压力。 这一次，父亲再次帮助了她：“丫头，把头收拾得毛毛的（低调、踏实）做人！”

于是，带有偏执不服输精神的马巧华开始学习管理，即使办一张听课的会员卡要价两三万元。

如今，北园香酒店荣誉无数，而此时的马巧华偏执地认定了一条路：做“民族餐饮的旗舰”，即使不挂“国家四钻级酒店”的招牌。

（3）不是一个人在战斗

“你不是一个人在战斗。”这是记者在采访马巧华的过程中脑海中不时冒出的念头。

和多数企业家一样，马巧华干练、精明、热情，很容易给人留下深刻的印象。 不过，在这位女强人的背后，却总是能看到她父亲的影子，让记者总有种在采访两个人的感觉。 而父亲，就是隐藏在她身后的军师。

从最初开店到规模扩大，甚至连菜品都有父亲的指点，马巧华走的每一步，背后都有老父亲的谋略。 不过，这种血缘与精神的传承，也许正是家族企业所需要的。

2）经营心得

马巧华的成功，有时代特有的印记，也有其特有的成功逻辑——该坚持的时候坚持，该妥协的时候妥协。 对立店之本，马巧华坚持得甚至有些偏执，比如“四钻级酒店”，仅仅因为带个“酒”字，就舍弃不用，因为民族餐饮是北园香酒店最大的资本。 再比如“老四样”，20多年来从未改变，始终坚持品质如一。

而在另一个方面，马巧华则习惯于妥协。 引进现代管理制度，即使当时什么都不懂，马巧华也选择妥协，听从专业人士的指点。 又比如对顾客的意见，顾客认为好的食品，马巧华愿意一遍遍试验，直到顾客满意。

坚持自己的理念，却又兼听则明。 这说起来简单，做起来很难！

（来源：亚心网，李鹏，2014-11-11）

思考与讨论：

1．北园香酒店的“老四样”长盛不衰的秘诀在哪里？

2．老字号酒店如何维持其品牌地位？

5．3．5 雅高推出数字化变革“引领数字化待客之道”

关键词：雅高集团；技术；变革；数字化

雅高目前所作的变革基于3个层面，这项计划覆盖了应对数字化挑战的所有环节，目标是使雅高成为一个快速发展变化行业中的领导者。

在雅高宣布全新战略及围绕酒店服务和酒店投资两大行业开展的商业模式被重新定义的一年后，这一在全球拥有超过3600家酒店的国际领先的酒店运营商于近日正式推出新的数字化战略，以巩固集团在整个酒店服务价值链的业界领先地位。

此项名为“引领数字化待客之道”的计划是雅高回应全球数字化挑战的举措。 在当今市场，技术变革的脚步越来越快，客户的使用习惯也在迅速地变化和发展。

这一计划将以客户、员工和合作伙伴为3大目标群体。 目标旨在重新思考并将数字化技术融入客户体验的全过程，提升为投资合作伙伴所提供的服务内容并巩固集团在分销方面的市场份额。 IT基础设施建设和数据管理是该计划中的两大支柱内容。 整个计划将通过8个项目展开，从2015年即可看到初步成效。

雅高集团主席兼首席执行官Sébastien Bazin表示：“雅高目前所作的变革是基于战略、数字化和管理3个层面的。 这项计划覆盖了应对数字化挑战的所有环节，目标是使雅高成为一个快速发展变化行业中的领导者。 雅高是全球领先的酒店运营商，拥有众多资源和无可比拟的专业技术。 将这些优势与我们全新的数字化目标相结合，能够将我们在酒店运营方面的优异表现延伸到整个产业价值链，更好地预测到客户的期望，从而更长久地保持我们在业内的领导地位。”

雅高集团负责市场、数字化解决方案、分销和信息系统的副首席执行官Vivek Badrinath表示：“我们决定在构成雅高体验的所有环节作出努力。 所有雅高的利益相关方——客户、员工和合作伙伴——都将从这一涉及众多方面的数字化变革中获益。 这一变革围绕着向移动设备转换，提供更个性化的服务以及流畅的客户体验而展开。”

由8个项目构成的整合性计划。 该计划包含4个以客户为主要目标的项目，旨在增强对客户的了解，改进迎宾体验以及提供更好的服务。 他们将帮助雅高扩大客户数据库并进一步提高客户对品牌的忠诚度。“移动至上”项目，雅高充分考虑到客人已大量使用移动通信设备，如智能手机和平板电脑，由此推出了一款移动应用程序，集合了雅高酒店在客人入住前、入住期间和离店后的所有服务内容。 “以客户为中心”项目将开发并优化利用数据库来确保个性化的追踪和服务，同时将客人的反馈内容集中到一个名为“客人之声”的统一平台。 “无缝之旅”项目将确保客人在体验过程中每一个阶段都享受到便捷，其中包括电子支付解决方案、一键预订、网上入住手续办理和虚拟乐雅会卡。 “MICE＆B2B”项目将为企业开发创新型数字化解决方案，例如在网上预订举办研讨会的设施，并将逐渐在雅高全球的预订网站accorhotels．com提供更多B2B的服务。

该计划还包括面向集团员工和合作伙伴的项目。“员工友好”项目旨在通过使用平板电脑和智能手机来简化欢迎客人的任务，开发网上培训方案，并鼓励员工通过企业内部社交平台（Accor Live）分享经验。 “以业主和加盟商为中心”项目希望把雅高打造成最具效率和透明度的合作伙伴，主要内容包括从2015年起，提供综合动态定价和收入管理解决方案，专属的个人信息与服务接口以及优化的结算流程。

集团的数字化变革还包括使IT工具和系统更具活力和灵活性。 为了达到这一目标，从2015年起还将实施的项目有：“基础设施改造”项目，将侧重系统的优化从而加快新服务的推出速度，同时更好地应对越来越大的交易量。 “商务智能和分析”项目，将确保与运营相关的决定更多基于大量采集的数据，特别是来自酒店方面的数据，提供分析之后产生的结果。

此次的数字化计划依赖于目前在集团内被广泛使用的工具，其中部分自2014年年初以来已获得显著的改进，并且还在不断得以优化。

ARS，即雅高的预订系统，是一个非常强大的分销工具。 目前，整个集团59％的预订业务来自该系统，每天接受超过500万次的问询。

accorhotels．com是集团多品牌酒店的门户网站，平均每天的预订量超过45000次。 目前提供16种语言、32种版本的预订服务（2015年计划增加到18种语言）。 该网站现还提供一种新的旅行规划服务（名为“我的旅行规划”），通过这一服务，客人可以在全球70个目的地定制自己的酒店入住计划。

乐雅会（Le Club Accorhotels）是集团多品牌客户忠诚计划，在2014年新增了超过300万名的会员并推出了更多的会员福利。 它是全球唯一不受时间和客房情况限制，允许会员兑换点数的酒店忠诚计划。

基于以上工具，在过去数月，已有若干项覆盖客户体验各个阶段的重要创新举措被推出，其中包括如下内容。

①更具个性化的电邮推送。 通过SMART这一独有的智能推荐工具，在2014年将通过发送使用16种语言的电邮，推出超过14000个推广活动。 在全球范围内推出名为“Welcome by Le Club Accorhotels”的数字解决方案。 该方案展示了新的服务之道，目标是通过使用智能手机，令酒店住宿更为便捷。 到2014年年底，它将在集团内1000家酒店上线运行。 彻底更新网站上的照片和视频，另有超过2500张／段新的照片和视频正在制作过程中。

②数字化变革围绕创新文化进行。 雅高将为创新特别提供新增的资源，通过开辟创新平台以及实施战术性的并购来强化集团在专业和技术方面的实力。 集团近日也宣布收购一家法国的初创公司Wipolo，该公司在旅行软件开发方面处于业界领先地位，提供移动和互联网行程管理服务。

③雄心勃勃的5年投资计划。 该计划将由一个专门设立的管理机构负责执行，包括一个数字化指导委员会和8个数字化项目委员会。 雅高将在2014—2018年投入高达2．25亿欧元的巨资来实施此计划。 资本支出将占到总投资额的55％，而运营费用将占据剩余的45％。

总体而言，投资额的60％将被用于优化集团中后台部门的解决方案，从而更好地提升集团现有的工作。 而其他40％则将被用于扩大市场份额以及更好地控制分销成本。

雅高集团主席兼首席执行官Sébastien Bazin补充道：“这一深刻的变革将为雅高的进一步发展提供一个卓越的平台。”

（来源：迈点网，2014-11-5）

思考与讨论：

1．实施雅高集团的数字化战略需要怎样的条件？

2．雅高如何确保该战略的有效性？

3．雅高的数字化战略对酒店行业的发展可能产生哪些影响？