酒店竞争战略

在市场竞争日趋白热化的今天，酒店时时刻刻都面临着威胁与挑战。 如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定酒店的竞争战略。 企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔·波特提出的最具影响力的战略管理理论。它又称为业务层次战略或者SBU战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。 酒店竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本酒店产品这三者之间的关系，来奠定本酒店产品在市场上的特定地位并维持这一地位。竞争优势的两种基本特性（独特性和低成本）与战略目标相结合，就可以引导出酒店的3种基本竞争战略：差异化战略、成本领先战略和集中化战略。 酒店要从自身出发，选择合适的竞争战略，作为其主导战略。

7．1．1 历史＋功能——扬子酒店改造战略

关键词：酒店；改造；差异；战略

扬子酒店是建于20世纪30年代的欧式风格的老酒店，由于地处繁华的市中心，开业后长期经营较饱满。 到20世纪90年代，上海大批现代化酒店崛起，扬子酒店因设施设备陈旧，已失去了昔日的风采，出租率、平均房价出现了前从未有过的滑坡。 酒店针对市场的变化及发展趋势，根据集团领导“历史＋功能”模式运用差异化战战略为改造老酒店闯出新路的指示，通过近年来的具体实践，取得了可喜的成绩。 扬子酒店重新焕发了青春，赢得了生机，市场竞争力明显提高，出租率、平均房价逐年提升，连续出现年度经营利润两位数增长。 去年出租率超86％，初步建成智能型商务酒店，宾客满意率、回头率显著提高。

酒店实施差异化战略关键在于推出不同于竞争对手的特色产品，能为顾客创造更多的价值，而创造顾客价值又必须基于对目标市场客源层需求的理解和对市场趋势的把握。

扬子酒店在进行大量市场调研的同时，由销售部向商务客发放了近千份征询意见表，了解顾客对酒店设施设备的需求。 分析各种信息后，酒店得出这样的结论：随着上海进一步改革开放，经济将快速发展。 特别是我国加入WTO后，经济全球化趋势必将加速上海国际化进程，商务客市场将逐渐膨胀，商务酒店有效需求是存在的。 我们所要做的就是解决改善供应，也就是在信息分析基础上，在功能上增加现代通信功能，为商务客提供便捷的通信服务。 改造方案经整体规划后，实行分步实施的原则，这样既规避了产品创新带来的市场风险，又解决了资金不足的问题。

一期进行了酒店外墙、大堂、二楼餐厅及40套行政客房的改造，采用光纤加超五类布线，形成了覆盖于每一角落的综合布线系统。 外墙色彩、玻璃窗、大堂及公共区域装修风格上采用新古典派的手法，运用大量石材、黑胡桃木、铸铁、彩色铅玻璃、仿古灯饰等材料，营造了古典华贵的气氛，充分体现老酒店的历史文化底蕴。 客房内布设了4个信息点，可分别接驳电话、传真、使用电脑及其他信息设备。 商务客人在客房内可同时上网、收发传真、打电话。 商务会议室配有先进的大屏幕投影机和带有同声传译借口的数字化会议系统，24台多媒体电脑实现联网操作，提供互联网宽带接入和多媒体视频等服务，极大地方便了商务客人在沪的工作与生活。

在一期改造成功后，酒店在经营中注重收集宾客信息，针对商务客人的需求进行一系列创新，不断完善，丰富差异化改造方案，在设施设备上体现好客性。 例如，每个开关和插座的位置都经过反复调试，将原来安装在桌前低位的电源插座改在写字台面正前方墙面，背面用大块木制板面处理，既美观又极大地方便了客人接插笔记本电脑、接驳数据接口、完成各种电器充电，同时增加了插座的稳定性，便于维修保养和日常清洁。 在客房改造中敲掉了20世纪80年代改造时的吊顶，新中国成立后的房顶经装饰，显示了老酒店的特色。 同时，为方便商务客人夜间工作，安装了仿古铜制吊灯，增加房内的灯光亮度；取消了床头控制柜，改为宽板琴键式电源开关，增设灯源总开关等。 这一系列的人性化设计，吸引了大批商务客人入住。 近两年来，酒店新增商务洽谈室，为商务客人的商务谈判及会客提供方便。 还新增了多功能会议厅，不断完善商务酒店功能配套设施。

除了在硬件方便实行差异化外，扬子酒店在软件方面也注重差异化的实现。 为实现智能型商务酒店，近两年来酒店加大了员工培训的力度，广覆盖、分层次、针对性地开展了外语、计算机基本知识、上网服务等员工岗位技能培训，在服务中融入新技术，增加知识含量，提高了员工为商务客人提供个性化服务的技巧。 为保持行业内技术领先地位，这种软件差异化更为重要。

要巩固优势，还必须跟上技术的发展和宾客需求的变化。 酒店成立了专门的技术战略研究小组，制订酒店发展规划；同时，与之配套，开展系统性的软件建设。 开展ISO9000：2000贯标，注重智能化建设与可持续发展相结合、硬件改造与创建绿色酒店相结合，使特色更特、优势更优。 近来，酒店在IT技术方面又完成了一些项目：在1997年引进DDN专线的基础上，与中国电信进一步合作，通过10M光纤直接接入，建成主干容量达40Gbps的职能化带宽、全光通信的城域网，成为上海第一家以10M光纤接入的酒店，彻底解决了上网的瓶颈问题。 引入基于宽带技术的视频点播系统（VOD），采用了功能强大的32位RISC中央处理器和当今世界流行的嵌入式操作平台，实现了计算机网络与广泛普及的电视机的完美结合。 酒店还安装和改造了数字监控系统、智能电梯、智能客房安全系统等先进设施，通过对计算机网络技术和软件系统的整合，结合智能电梯、数字式监控系统、数字VOD系统、商务服务和现代通信设备、灯光温度控制系统、远红外感应等先进设施，实现客人从登记入住、电梯乘坐、指定区域出入、客房使用状态、客房设备状态监控、保安监控、一卡通消费以及专门针对客人的个性化、数字化服务等一系列功能，使扬子酒店在硬件设施上处于国内领先地位。

（来源：人民网，2014-12-10）

思考与讨论：

1．扬子酒店改造的成功，对我国老酒店特别是国有酒店的改造有哪些启示？

2．根据以上案例，分析酒店实行差异化战略的条件。

7．1．2 格林豪泰经济型酒店的蓝海战略

关键词：经济型酒店；蓝海；品牌

目前，国内大多数经济型酒店品牌都定位于中端商务旅行客源市场。 格林豪泰酒店连锁集团自2004年进入中国以来，也一直坚持高品位、高性价比的定位，在中高端商务旅行客源市场中占有一席之地。 除了一如既往地分享商务旅行客源这块“蛋糕”外，还立足于“做蛋糕”，实施蓝海战略，创新突破，在经济型酒店行业中率先开拓艺术家和演艺人员客源市场，取得了不错的效果。

2007年3月6日、3月7日在扬州友好会馆上演“中国百年越剧大型演唱会”和“中国百年越剧折子戏专场”，格林豪泰扬州大厦酒店成为这次活动的指定下榻酒店。 此次在扬州友好会馆上演的两大越剧活动汇集了国内越剧表演界老中青三代的众多名角，如钱惠丽、赵志刚、单仰萍、王文娟等越剧界的名家都将出席本次演出，而参加此次演出的所有名家从3月5日起陆续入住格林豪泰扬州大厦酒店。 这次国内知名越剧艺术家入住格林豪泰扬州大厦酒店，一共用房100间。

2007年3月8日到9日，国际著名华裔指挥家胡咏言入住格林豪泰上海中山沪太酒店D楼，同行的还有中央音乐学院院长以及EOS中央音乐学院乐队学院艺术家一行共90人。 此次艺术家们入住格林豪泰，共用房90间。 美籍华人指挥家胡咏言的音乐生涯遍及世界各个重要地方，从美国纽约、芝加哥、洛杉矶，到欧洲维也纳、巴黎、伦敦、慕尼黑、汉堡及日内瓦。 2005年和2004年成功在德国柏林艺术节和波恩贝多芬音乐节指挥演出。 胡咏言是格林豪泰会员俱乐部最高等级铂金级VIP会员，此前来上海时，住宿一直选择位于上海静安寺附近的格林豪泰上海静安新闸路酒店，是格林豪泰的忠实顾客。 据胡咏言本人说，之所以一直选择格林豪泰酒店，主要是因为其在档次、品位上具有独特的气质，提供的设施及服务更能符合他艺术活动的需要，而且价格比较合理。

此前在2006年，格林豪泰还成为“我行我秀”“潘婷闪亮之旅”等国内知名选秀电视节目的演艺选手的指定下榻酒店。 这些演艺选手的入住具有用房多、停留时间长的特点。

对此现象，格林豪泰市场部总监胡建伟博士分析道：“格林豪泰酒店能频繁接待大规模、高档次的艺术家和演艺人员群体，一是观念创新，突破了经济型酒店只接待中端商务客源的传统市场观念，主动出击，发现并敢于开拓这个客源市场。 二是服务的创新，格林豪泰在设施上从传统经济型酒店的‘简洁’向‘品位’转变，在服务项目上除提供传统经济型酒店的‘B＋B（床＋早餐）’服务外，还提供大堂无线上网、客房免费宽带上网、商务中心、酒吧等延伸增值服务。这都吻合了艺术家和演艺人员住店的基本需求。”

（来源：搜狐财经，2007-3-7）

思考与讨论：

1．根据以上案例分析什么是蓝海战略？ 谈谈你对经济型酒店实施蓝海战略的看法和建议。

2．蓝海战略的缺陷有哪些？

3．酒店如何进行价值创新和市场细分来吸引客人？

7．1．3 如家的竞争战略

关键词：如家酒店；成长；扩张；战略；特征

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。 作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰酒店、云上四季4大品牌。 截至2014年一季度末，已在全国300座城市拥有连锁酒店2500多家，形成了领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系之一。 在2012年的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。其有以下品牌酒店。

经济型连锁酒店品牌：如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为顾客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

中高端商务酒店品牌：和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让他们在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。

商旅型连锁酒店品牌：莫泰酒店。 设计时尚、设施完备、舒适方便，焕发新颜的莫泰酒店高度契合了当代消费者个性化的住宿需求。 在贯彻时尚理念的同时，注重健康、高品质的生活方式，具备符合潮流的商务及网络服务、快捷多样的订房渠道，价格经济。 莫泰酒店目前在全国近百个城市拥有380多家酒店。 莫泰酒店曾获得“中国金枕头奖”“中国最佳经济型连锁酒店品牌”殊荣。

商务连锁酒店品牌——云上四季酒店。 以品质商务铸造为己任，致力于打造传承经典中国元素和体现滇域文化特色的连锁型酒店。 2014年5月，云上四季连锁酒店整体加入国内最大的酒店集团——如家酒店集团大家庭。 云上四季酒店主要位于云南省，拥有35家店、约3500间客房。

在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所。 它们一般都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用率很低的“标准配套设施”比如康健馆、KTV等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。

2002年，由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位。2010年，如家被纳入纳斯达克中国指数股。 如家的竞争战略如下。

1）总成本领先战略

经济型酒店的第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。 如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元／天左右仍然有足够的利润空间。

（1）降低物业成本，同时发挥规模经济优势

传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产运作的方式——租赁直营。 通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻了快速扩张带来的资金压力。 星级酒店的建设一般要2～3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。 为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”：在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。 为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。

（2）在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务

在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得更好。 锦江之星和汉庭酒店约花费7万元／间，莫泰、格林豪泰约花费6万元／间，如家酒店则花费约5万元／间。 相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。 其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。 最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。 因此，如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。

（3）工作人员占比低，较少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。 该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。 因此，如家酒店的客房员工比例为（1∶0．3）～（1∶0．35），每100间客房仅需要30～35名员工即可，比一般的高星级酒店节省70％左右的人力。

2）差异化战略

（1）网络营销及完善的订房系统

随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。 AC尼尔森2007年公布的报告表明：29％的旅行者会通过网络预订房间。 如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站携程网，进行网络营销及网上预订。 而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得越加完善。2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用800免费电话办理房间预订的酒店。 驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势。

（2）室内设计突出个性，标准化服务业内领先

传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇一律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色的被子。 如家则把客房做成精致的差异化产品：淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着几本财经杂志，处处透出酒店“如家”的氛围。 另外，如家对床上用品的配色、易耗品的数量和质量要求、客房卫生间的清洁、电器的使用都有非常严格的标准。 甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为15。 该酒店还专门把这些标准总结成16本服务册子，供所有员工学习。

（3）连锁经营及大力推行会员制

连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。 国际著名的零售及酒店集团均实行连锁经营战略。 “入世”以前，我国并没有明确实行连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。 中国“入世”后，如家酒店抓住发展机遇，把连锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络，还把上市融资作为目标之一。 会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。 开业之初，如家就开始积累自己的会员。 通过给会员以更优惠的价格，提供延时退房、预订优先等服务，成功地留住了大部分顾客。 据有关统计，如家50％以上的利润是会员贡献的。

3）专一化战略

如家酒店开业以来，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。 在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中，如家在同样或更低的价格前提下往往能提供更好的服务效果，所以客房出租率和收益率也处于领先位置。 虽然2008年年底推出了针对高端商务旅客的品牌和颐酒店，但其规模不大。 总体来说，如家集中服务于旅游者及中端商务人士这一客户群体的集中化战略没有变化。

（来源：根据如家酒店集团官网，百度文库等相关资料整理）

思考与讨论：

1．如家集团目前在国内的竞争地位如何？

2．如家集团在市场竞争中有哪些优势和劣势，如何充分发挥其优势？

3．如家集团在竞争战略中有哪些创新？