吉利汽车并购沃尔沃案例分析

一、吉利集团介绍

1986年11月,李书福以冰箱配件起家创立吉利品牌,1997年进入汽车行业,成为中国第一家民营轿车企业。1997年正式成立吉利集团有限公司,多年来专注实业,专注技术创新和人才培养,取得了快速发展。2004年,吉利汽车通过香港国润控股成功借壳上市,代码0175.HK,自此开启了吉利国际化道路。2006年吉利汽车(0175.HK)、上海华普与英国锰铜控股公司(MBH)正式签署合资生产名牌出租车的协议,之后大举进行并购包括全球第二大自动变速器公司——澳大利亚DSI以及沃尔沃,在国际化的道路上越走越远。经过多年规模发展和国际扩张,目前吉利资产总值超过1 000亿元,连续十年进入中国企业500强,连续八年进入中国汽车行业十强,是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。2012年7月,吉利控股集团以总营业收入233.557亿美元(约1 500亿元人民币)进入世界500强,成为唯一入围的中国民营汽车企业。

表10-1 吉利发展大事记

续表

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资料来源:公司官网整理。

吉利集团总部位于浙江杭州,另有9个汽车整车和动力总成制造基地分别位于浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南成都以及慈溪,年产能有60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器。现有吉利熊猫、帝豪EC7、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列、30多款整车产品;拥有1.0L～1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器,吉利的目标市场主要是低价位、小排量的家庭用车。2009年收购的澳大利亚DSI自动变速器公司,快速丰富了吉利自动变速器的产品线,为提升产品竞争力提供了重要保障。

吉利汽车主要在中国销售,通过全球鹰、帝豪、上海英伦三大子品牌下的1 000多家经销商销售自有品牌的12款主要车型,目前吉利汽车累计社会保有量已经超过150万辆。

表10-2 吉利品牌车型

资料来源:公司官网整理。

随着海外扩张战略的大举进发,吉利出口占比日趋增加,2012年吉利全年销售48万辆,较2011年增加15%,其中出口市场贡献了21%,增长达157%。截至2011年,吉利通过63家海外经销商及351家二级店出口到海外52个市场。这些海外市场主要位于东欧、中美洲、南美洲、非洲、中东以及东南亚的发展中国家。

图10-1 吉利现有产能布局

资料来源:公司年报。

二、国际化历程与路径

2003年,吉利汽车首次向中东国家出口轿车可以视作吉利实施“走出去”的国际化战略的第一步。2004年,吉利汽车通过借壳南华信息科技上市港交所(0175.HK),打通了融资渠道,国际化战略进入快速通道,总资产也一路从2004年的7.2亿元膨胀至2012年末的313.8亿元。2008年,吉利汽车在墨西哥投资兴建汽车工业园区,随着吉利自身的自主创新能力逐步提高,市场对自身品牌接受度、认可度逐步上升。2009年,吉利收购福特旗下世界著名汽车品牌沃尔沃,依托强有力的品牌,借助国际知名品牌的优势扩大国际市场。从纵轴看,我们将吉利汽车的国际化之路大致分三个阶段:

(一)先易后难,打入中东和北非出口市场(2003～2008年)

2003年,首批吉利轿车出口海外,这也是中国民营汽车行业轿车首次对外出口。2004年,吉利汽车实现整车出口5 000辆,2006年出口轿车达到1万辆水平,占当年总销售量的6%。

同时,吉利内部组织结构也进行着国际化的变革,2004年在港交所借壳上市成功,吉利控股集团开始流程再造,建立了董事会领导下的经营管理委员负责制的治理架构,启动全面信息化建设。其中,吉利汽车控股有限公司股权结构如图10-2所示。

吉利国际化战略选择先易后难,第一步选择以向中东和北非地区出口为主。究其原因,主要有:

1.资源禀赋决定出口是最佳选择

图10-2 吉利控股2004年治理结构

一般企业的国际化模式主要有对外直接投资(FDI)、业务外包、出口等。FDI是指一国的投资者(自然人或法人)跨国境投入资本或其他生产要素,以获取或控制相应的企业经营管理权为核心,以获得利润或稀缺生产要素为目的的投资活动,是现代资本国际化的主要形式之一。[1]可以说,在拥有足够资本的情形下,FDI是最直接的国际化方式,而且一般受东道国政府欢迎,容易取得政策倾斜,在WTO框架下也可享受东道国国民待遇。但FDI的前提要求企业拥有足够的资本并占技术优势,且准备好在完全陌生的环境下投资生产,对企业的经营管理也是个高度挑战,这对于缺乏国际化经验的年轻吉利来说简直是天方夜谭。

业务外包是指某些业务,甚至某些生产加工环节、零部件制造等外包给其他企业,而自身则专注于其核心业务,以保证其核心竞争力。但业务外包也有两个前提:第一,企业需要寻找到能够符合企业要求的东道国企业,这给业务外包带来了一定难度;第二,业务外包属于非股权模式,发包方与承包方的关系依靠合同维系,双方存在信息不对称,发包方难以对承包方形成控制。

吉利所拥有的资源禀赋决定了其采用出口打开国际市场的道路。吉利缺资金、缺技术但不乏低成本生产能力,故将国内生产基地生产的整车出口,在国际市场具有价格优势。另一方面,吉利缺乏良好的风险和组织管控能力,故从出口打入国际市场是比较现实的选择。

2.中东、非洲地区市场潜力巨大且门槛较低

吉利汽车在国际化战略起步之初选择中东、非洲地区,主要是因为该地汽车市场具有兴起阶段市场、消费者支付能力决定性价比优势。具体来看:第一,与欧美、日、韩等发达国家相比,中东、非洲地区汽车普及程度总体较低,因此市场潜力巨大;第二,中东、非洲地区汽车工业不发达,没有可以与欧美、日、韩汽车企业比肩的著名品牌和劳动生产率,中国企业面临的竞争压力较小;第三,中东、非洲国家的绿色标准较低,如排放、标签法的认证,市场准入门槛低,便于中国车企进入。

3.国际化成果

吉利选择从市场准入门槛较低的中东、非洲地区入手,以出口的方式进入国际市场,以此作为其国际化战略的第一步,取得了巨大成功。吉利在上述地区的市场份额不断扩大。2004年, 5 000辆吉利整车运往世界市场,占当年全国出口量的64%,此后吉利轿车出口量增长迅速。2006年,吉利全年出口轿车达10 000辆,仅次于奇瑞位居全国第二。2008年,吉利汽车实现海外汽车销售出口达到3.8万辆,比2007年的2.1万台增长77%,占当年中国汽车出口量的17% (见图10-3)。

(二)收购海外关键零部件生产企业,海外设厂纵向一体化整合(2009～2010年)

汽车属于下游行业,上游依赖钢铁、化工、电子、机械等相关产业的发展,而中游的关键零部件的生产技术则直接决定了我国的汽车工业的生产水平(见图10-4)。我国汽车工业起步较晚,在发动机、变速箱等关键零部件上缺乏高水平的自主知识产权,整体水平与日本、德国等汽车工业强国相比仍有较大差距。因此,在战略上增强企业在关键零部件领域的竞争力对提升企业整体竞争力十分必要。

图10-3 吉利2000～2008年汽车销售量及出口

资料来源:根据公司年报整理。

图10-4 吉利产业链发展概况

在国际化战略第二阶段中,吉利把实行纵向一体化,合并具有竞争力的上游企业以提升整车性能作为国际化战略的重点之一。

2008年全球金融危机爆发,许多国外汽车企业资产被严重低估,这恰好给了吉利以较低成本获取国际品牌和核心技术的机会。2009年,吉利集团收购了世界第二大变速箱制造商——澳大利亚DSI自动变速器公司。DSI自动变速器公司是一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司,是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一。该公司拥有一批世界级的优秀工程师,产品覆盖了四速和六速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器。该公司本计划于2009年推出一款先进的六速前驱自动变速器,还有多款正在设计的新产品,包括大扭矩七速及八速自动变速器、混合动力变速器、双离合变速器及无级自动变速器。受2008年金融危机影响,DSI的几个主要客户经营状况不佳,导致DSI运营出现困难,吉利抓住这一机遇,以4 740万澳元全资收购DSI公司的主要业务资产,实现了向产业链上游的延伸。这对于吉利实现在汽车关键零部件之一——自动变速箱领域拥有自主知识产权起了巨大的推动作用,有利于吉利汽车整车性能的提升,在兴起的自动挡汽车市场占得一席之地。此外,吉利可以由此掌握DSI此前拥有的客户资源,实现多元化发展,以及利用DSI的营销网络扩大吉利的营销范围。

吉利此番收购DSI在国际化的道路上又迈出了坚实的一步。到2010年,吉利旗下全系各品牌汽车均采用了澳大利亚制造的变速箱,整车性能大大提升,出口量也达到2.05万辆,占全年销售的5%,虽然这个比例受全球金融危机影响不是很高,但在绝对数量上已经迈上了一个新的台阶。

同时,吉利开始在海外设立工厂,此时的吉利已经储备了足够的财务资源,沃尔沃每年在研发上的投入超过10亿美元,通过并购和持续研发也积累了一定的自主技术,可以支持FDI的国际化方式。加之近几年中国劳动力成本优势减弱,国际分工逐步转移,直接投资于东南亚等发展中国家不仅可以利用更为低廉的劳动力,而且汽车普及率较低,市场增长潜力巨大。2007年,吉利CK-1 CKD组装项目正式落户印尼,该项目成为吉利汽车进军东南亚和全球右舵汽车市场的跳板。随后,吉利汽车又在乌克兰和俄罗斯建立了CKD装配基地。随着本身的不断国际化,吉利汽车在欧洲也与著名的整车工厂寻求合作。在海外投资设厂,标志着吉利国际化程度的进一步提高。

从图10-5中可以看出,2008～2009年吉利营业收入增长了224%,毛利水平也从2008年的15%提升至18%,凸显了一体化产业链的效果。

图10-5 吉利2008～2012年营业收入及毛利率

资料来源:根据公司年报整理。

(三)进军国际知名品牌——收购Volvo和英国锰铜(2010年至今)

吉利多年自主生产,但是一直难以脱离中国汽车低端的品牌形象,吉利急需一个使得品牌转型升级的契机。已经积累了相当国际化经验的吉利集团此时采用了收购国外知名汽车品牌的策略,利用已成型的知名品牌的经验和优势打造吉利自主品牌。

2010年8月,吉利集团以13亿美元收购瑞典著名汽车品牌沃尔沃轿车100%的股权和知识产权。2012年初,双方就沃尔沃汽车公司向吉利汽车集团转让技术达成协议。双方在未来将成立合资公司,合作事项包括:联合开发小排量、高性能及绿色环保系列发动机;联合开发安全、轻量化及环保型的小型车平台;联合开发电动车、油电混合车及插入式混合动力等新能源汽车总成系统公用技术。

此次并购对于加快吉利品牌战略转型至关重要。多年来,吉利汽车一直在努力摆脱低端薄利的形象,不断打造旗下的高端品牌,但此时最缺的是一个对于吉利汽车质量和做高质量汽车能力的认可信号。对于处在战略转型第三阶段的吉利来说,并购不仅在于得到沃尔沃的技术,更重要的是得到沃尔沃安全高端的品牌形象,使其能进入国际品牌梯队,加速其品牌战略转型。

具体来看,此次并购至少有三个方面的效果:一是有助于提升吉利的技术水平。沃尔沃汽车以质量和性能优异在全球享有很高声誉,特别是其安全系统,被誉为最安全的汽车,并购包括了沃尔沃的所有知识产权,将产生良好的技术协同。二是有助于提升吉利品牌影响力。吉利作为国产自主品牌,其品牌溢价能力有限。与以低调奢华著称的豪车品牌沃尔沃展开技术合作无疑对提升吉利品牌形象和品牌价值起到有利作用。三是共享沃尔沃海外营销网络。沃尔沃作为海外豪华品牌已成长多年,并建立了成熟的营销网络。与沃尔沃的成功合作,将有利于吉利汽车品牌加速海外市场的扩张步伐。

2013年2月,吉利按零现金零债务模式(即吉利不提取英国锰铜账上任何现金,也不承担其任何债务)以1 104万英镑收购英国锰铜控股的业务与核心资产,收购资产包括厂房、设备、不动产、全部无形资产(包括知识产权、商标、商誉等)、锰铜与吉利在中国设立的合资工厂中的48%的股份以及库存车辆。英国锰铜控股是伦敦标志性黑色出租车的生产商,是伦敦城市和英国文化标志的一部分。

吉利2006年就入股英国锰铜控股,为降低英国锰铜生产成本,吉利汽车、上海华普与英国锰铜控股公司成立合资公司英伦帝华,共同生产TX4车型。公司注册资金为5 000万美元,工厂面积42万平方米,生产能力达到每年4万辆,生产了英伦出租车大部分零部件然后运至英国锰铜英国工厂组装,可以说是英国锰铜的生产基地。此后由于全球金融危机和欧债危机,TX4车型产销量惨淡,2012年11月产量仅为1辆,前11个月累计产量为514辆。英国锰铜进入破产程序,受此影响,2011年上海英伦帝华亏损2 084万元,2012年亏损1 532万元。吉利作为英国锰铜最大单一债权人,相对看好英国锰铜的未来发展,并购后吉利的重心是将锰铜控股现有产品和新产品的生产、销售以及售后服务恢复到托管之前的水平,并计划研究伦敦出租车未来的市场发展需求,在目前TX4车型的基础上开发新的车型,提升伦敦出租车的能源效率和环保性能,并考虑进入私人租赁市场的潜在可能性。反之,也期待英国锰铜控股的品牌、技术和设计能力产生的协同效应,帮助吉利其他车型的发展。

从图10-6中可以看出,在2008年经济危机之后,出口市场一度萎缩到只有5%的销售量,但是经过三个国际化阶段的继续推进,吉利在国际化道路上重拾步伐,特别是2010年并购沃尔沃之后,出口市场急速扩张,出口整车数量一路从2010年的2万辆上升至2012年的10万辆水平,年复合增长率达到70%。2012年全年销售48.35万辆,其中出口10.19万辆,占比21%。

图10-6 吉利2000～2012年汽车出口销售量

资料来源:根据公司年报整理。

三、战略路径选择

(一)抓住金融危机低资产估值机会,搭乘海外并购大潮

2008年受全球金融危机影响,北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒濒临破产,福特汽车正在考虑裁减约6 000名员工和出售沃尔沃品牌。克莱斯勒北美30家工厂停工,在亚洲,丰田、本田、日产等厂商纷纷采取减产和裁员的措施,韩国五大汽车制造商受销量下滑影响全面减产,现代、起亚、GM大宇、雷诺三星和双龙五大汽车制造商通过停产、缩短工作日、暂停周末加班、生产职位调动等方式全面减产。欧盟汽车销售下降7.1%,海外诸多行业销售生产遇挫,资产估值普遍较低,2009年开始我国地方企业对外投资急速扩张。从2003年到2009年,中国企业并购海外资产增加了21倍,对外投资流量在全球排名第12位,在发展中国家和转型经济体中排名第2位。2009年,在全球外国直接投资下降近30%～40%的情况下,中国企业并购海外资产达476亿美元,是2008年的2.2倍。截至2009年底,我国累计全行业海外并购金额超过1 644亿美元。

图10-7 我国企业海外并购情况

资料来源:SDC全球并购数据库。

(二)充分借力地方融资平台和资本市场

纵观吉利的发展历程,快速扩张以及“蛇吞象”式的并购,融资需求贯穿始终。但是1997年正式进军汽车行业的吉利,民营企业身份加上并不被看好的前景,没有银行愿为它贷款,只能通过直接融资和非市场化的融资去解决,地方融资和公开的资本市场是其融资的两条主要渠道。[2]

吉利进入汽车行业的时候正值国内汽车产业大规模发展阶段,吉利利用地方政府发展汽车产业的冲动,在全国各处以极低的价格拿地,享受“三免两减”的税收优惠,并以此为条件向地方政府借款。在短短16年时间内,吉利陆续在湘潭、兰州、慈溪、济南、成都等地投资生产基地,加上其原先在宁波和台州的四大生产基地,总共拥有十大基地的吉利汽车已经成为全国车企之最。例如2006年建立的兰州基地,在本次投资中吉利和兰州市政府签订《专项资金借款合同》,兰州市政府向吉利借款1.7亿元,以支持兰州吉利汽车项目建设。

吉利并购沃尔沃中地方融资平台也起着关键性作用。并购总共耗资15亿美元,而吉利当年利润仅有11.8亿元人民币,单靠经营支撑没有并购可能性。15亿美元中11亿美元来自于吉利兆圆国际投资有限公司,2亿美元来自中国建设银行伦敦分行贷款,2亿美元为福特卖方融资。吉利、大庆国资委、上海嘉尔沃分别出资41亿元、30亿元和10亿元,股权比例分别为51%、37%和12%。另外,成都市政府提供30亿元项目运作资金,作为交换条件,国产沃尔沃将在成都、大庆和上海建立工厂。

2003年,吉利在港交所借壳上市,资本市场也成为吉利融资的一条重要途径。从上市至今,吉利已调用资金达20亿元,用于吉利宁波工厂设备更新、路桥基地的建设,以及山东工厂、新品研发等项目。2009年9月,吉利向高盛旗下的一家基金公司定向发行可换股债券和认股权证,若认股权全面行使,吉利将可筹资25.86亿港元。

吉利多基地格局和上市融资是相辅相成的。吉利的每一个新基地、新项目进入上市公司之时,都是一次资产重估和溢价的过程。这一过程不仅让吉利其后的发展获得了宝贵的流动资金,还降低了上市公司的资产负债率,增强了其在资本市场的融资能力。

(三)产业政策支持民族汽车工业发展

2001年中国加入WTO之时承诺,中国汽车工业受保护期限为5年,并且在5年内各项关税指标逐步下调。至 2006年7月1日止,整车出口关税税率降到25%,零部件平均税率降到10%。国内整车制造商得益于进口国外关键零部件价格下降而成本降低,同时国外企业大量涌入中国市场,各个销售厂商纷纷打起价格战,最终使国内汽车市场价格整体下降,私家车逐步走进家庭,汽车消费逐步成为一种生活消费,汽车保有量不断攀升(见图10-8)。

图10-8 我国汽车保有量

资料来源:CEIC数据库。

中国汽车产业一开始限制民营资本进入,之后鼓励和支持民营资本进入,吉利汽车作为第一家民营资本的自主品牌汽车制造商经历了这一艰苦的过程。如今,国家大力发展自主品牌汽车的政策已经十分明确。2008年,《汽车工业产业政策》中明确了中国汽车工业的三大发展目标:到2010年时,自主知识产权的产品要达到50%;汽车集团要进入国际500强企业名单;汽车零部件出口占生产总量的40%。吉利汽车通过这几年的发展也积累了经验,建立了一整套研发、生产体系和一定的市场基础,为国际化战略奠定了基础。

我国汽车行业集中度不高,企业规模偏小。2006年前三名企业的生产集中度为46.24%。通用、丰田等汽车巨头的生产规模是我国企业前三强生产规模的8倍左右。在汽车产业调整和振兴规划中,国家出台推进汽车产业重组的政策,这将引发中国汽车产业一场空前的并购高潮,从而产生一批规模更大、实力更雄厚的汽车集团。相比于外资企业,国内企业自主创新能力差、研发能力弱。与国际先进技术相比,特别是在一些关键技术上,还有较大差距。同时,廉价劳动力资源的低成本优势逐步消失,现有的国内汽车制造企业的成本结构将会改变。面对这个现实,吉利汽车唯有通过不断地自主创新,扩大规模,充分发挥规模效应才有可能在竞争日益激烈的汽车行业保有一席之地。2008年,我国自主品牌汽车的市场占有率仅为25.92%,其中吉利汽车以4.4%的占有率位列2008年汽车销量排行榜第九位。

(四)外国投资限制取消,促进投资合作和技术合作的发展

随着中国市场进一步成熟,外资进入中国市场的限制将逐步取消,这将有利于中国汽车企业的国际化发展,加快整个行业的国际化进程。跨国企业进入中国不仅为汽车工业带来先进技术,也带来优秀的管理经验,更激发国内自主品牌汽车的竞争。近几年跨国企业纷纷与本土企业合作建厂,上汽联手美国通用和德国大众,东风联手日本日产和神龙,吉利联手福特与英国锰铜等,这些合作将促进人才的流动和培养,产生技术溢出;海外直接并购更有助于中国引进国外的先进技术,在学习中创新,增强自主创新能力;有助于缩短产品的更新周期,增强市场的竞争力。由此可见,取消外商投资的种种限制,将进一步激活本国的汽车工业,增强整个行业的市场竞争能力。[3]

四、问题和挑战

(一)缺乏技术核心竞争力,技术整合仍存在风险

目前,吉利的技术主要依赖于并购,吉利汽车公司通过收购澳大利亚自动变速器公司(DSI)以及沃尔沃汽车生产公司,在一定程度上获取了具有世界先进水平的自动变速器和安全性能等方面的技术,但作为品牌整体仍然落后于国际先进水平。例如,吉利生产的汽车在传统的发动机和变速箱等核心技术方面仍然需要大量的进口,而在清洁能源汽车的开发方面,缺少对于新型汽车的能源开发、能量转换等先进技术的掌握,在开发技术上受制于人,严重影响了吉利汽车公司的新能源汽车的开发进程,难以获取行业产品领先溢价。以电动汽车这一新型车辆开发为例,作为电动汽车的核心技术就是电机、电池及控制系统,目前整个国内在电池和电机技术方面掌握的技术有限,而吉利汽车公司的技术更是掌握有限,因此这一系列的核心技术的缺乏导致了吉利汽车在电动车开发方面缺乏核心竞争力。虽然吉利汽车公司的研发团队的专业人员已经从2006年的300人扩展到现在的1 400多人,但是人才结构仍主要以本科生为主,其中包括9名海归,同时还有硕士、博士共计200多人,对于吉利汽车公司这个准备在国际市场上大展宏图的大型跨国企业来讲,这个人才结构远不能满足国际化发展的需要。

关于并购沃尔沃的技术整合风险,吉利一直做低成本的低端汽车,骤然接受一个国际奢华品牌,如何对其技术进行吸收和创新是一个需要仔细对待的问题。这一方面需要挽留住足够的沃尔沃研发人员。在很多失败的跨国并购中,核心技术人员的流失是其失败的一大原因。在公司重大调整中,竞争对手对人才的挖掘不仅带走了核心技术,形成竞争压力,也会影响正常生产和销售。另一方面,并购后的技术整合也存在很多知识产权上的法律风险。虽然吉利并购资产包括知识产权,但受法律限制,沃尔沃的技术只有有限的一部分可以用到吉利其他车型上。福特将沃尔沃纳入了全球平台共享体系,以避免因被并购造成核心平台技术的外泄。福特拥有沃尔沃相当部分的知识产权并享有使用权,福特在车型上采用了共享平台战略,而福特品牌本身在我国也拥有合资公司,并已将部分沃尔沃车型实现国产。可以预期被并购企业会在转移定价、技术转让等方面设置一系列苛刻的限制条款,以避免技术流出。汽车涉及的专利门类特别多,而专利涉及的法律又极其复杂。跨国并购存在许多不可预知的风险甚至陷阱。就在吉利并购沃尔沃正式签约后,沃尔沃集团即发表限制条款声明,强调吉利旗下的沃尔沃汽车公司,一半品牌拥有权仍归属沃尔沃集团。如果吉利不能获得沃尔沃的核心技术和技术平台,并购的技术协同将很有限。[4]

(二)多品牌定位需要获得市场认同

成功的企业通常选择一个明晰的战略运营,或是高端差异化路线,或是低成本扩张。目前吉利拥有全球鹰、帝豪、上海英伦三大系列不同品牌,英伦汽车专注经典复古的贵族风格,帝豪瞄准中高端公务商务用车及家庭用车市场,全球鹰的目标群体则是年轻消费市场,跟沃尔沃都不是一个档次水平。并购沃尔沃之后,考虑到削减成本,将实现沃尔沃部分国产化,吉利的低端品牌形象可能会影响到沃尔沃的高端品牌形象,市场能否认同被并之后的沃尔沃质量还需要销量验证。数据显示,2010年,全美汽车 3月份销量同比整体上涨,而沃尔沃被吉利并购之后,在美国市场3月份的销量下降18%,虽然不能全归因于并购影响,与之前的运营不善也有关,中国的销售还有待验证。若品牌受损,将会直接影响沃尔沃的销售及盈利能力。如何保持沃尔沃的品牌信誉无疑是吉利面临的极大挑战。

(三)并购后的文化整合难度大,存在人员流失风险

并购中有70%的失败源于并购后双方文化整合不善,吉利收购沃尔沃之后面临的一个难题便是不同文化之间的整合。尽管并购时吉利宣称不会干涉原有沃尔沃汽车的发展战略,“吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃”,但是收购的目的便是整合协同,不然保持原有的发展模式如何改变沃尔沃连年亏损的现状呢? 吉利有着与沃尔沃俨然不同的文化,一个散发着“农村青年”气息,一个则保留着欧洲豪华名车的高贵血统。沃尔沃将安全、质量与环保视为公司的核心价值,被称为“世界上最安全的汽车”,沃尔沃汽车公司首席运营官史蒂文·阿姆斯特朗公布的两个伟大目标是:到2020年,在安全方面,没有人会因为沃尔沃汽车受伤或死亡;环保方面达到零排放、零污染,以解决汽车环保问题。而吉利则走低成本路线,有着全球汽车业最强的成本控制能力,但在安全、环保方面远远落后。

再者,作为传统的北欧福利国家,沃尔沃工会的力量相当强大,强大到曾让上汽也无奈。而以低成本著称的中国制造业的劳工政策则相当宽松,与北欧完善的劳工保护比较起来,无疑会极大地加大吉利收购沃尔沃之后的运营成本,这其中隐藏着巨大的经营风险。这种文化上的鸿沟并非一朝一夕可以跨越。

在收购沃尔沃汽车生产公司后,几经波折组建了现在的“中西合璧”的董事会,原大众汽车北美区首席执行官斯蒂芬·雅克布将担任沃尔沃汽车公司的总裁兼首席执行官,副首席财务官汉斯·奥斯卡森担任公司代理首席财务官,汉斯—奥洛夫·奥尔森担任副董事长一职,汉肯·塞缪尔森、赫伯特·德梅尔博士、约恩·方斯·施罗德等都出现在了董事会的名单中,李书福任董事长。董事会绝大多数由外国的管理人才出任,显示了吉利国际化的决心。但吉利是一家没有合资经验的公司,与上汽不一样,上汽与通用在国内已经磨合了很长时间,理解外国一些理念和经营方式,但吉利是完全本土化的企业,仅引入国外高层管理也不能保证很好地融合,如果文化上磨合不好,很可能导致高层人员流失。

五、解决措施

(一)消化吸收专利技术,与沃尔沃合作研发

吉利战略转型后提出了“造最安全、最环保、最节能的好车”的战略目标,关键问题是如何在成本约束下积累、整合和激活企业独特的资源与能力,从而达到在成本、技术、人才、质量、服务方面的全面领先。限于上文分析的福特的诸多技术限制,吉利重点应放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上,使自身研发时少走弯路。吉利汽车可与沃尔沃汽车在中国联合组建研发中心,同时与瑞典的研发实现全球化合作。吉利在高端车型方面可逐步与沃尔沃共享技术平台、车型共用平台,降低沃尔沃的研发成本,同时提升吉利的技术水平,实现在高端车型方面的技术协同效应。2012年,吉利和沃尔沃在上海签署技术合作协议。根据协议,沃尔沃汽车将向吉利汽车转让技术,同时双方还宣布,将联合开发小排量、高性能、绿色环保系列发动机和环保型的小型车平台,以及电动车、插入式混合动力车等新能源汽车总成系统技术。

(二)继续做好成本管控,扩大市场份额

福特之所以出售沃尔沃就是销量不佳导致成本太高,吉利并购之后需要利用其成本管控能力,在不影响品牌形象的条件下实现沃尔沃的扭亏为盈。吉利主要通过融资借债完成其杠杆并购,公司资产负债率由 2008年末的 25%升至超过65%的警戒水平,这要求吉利提高资金回笼速度,保持现金流。

2006～2009年,沃尔沃分别亏损0.4亿美元、1.64亿美元、14.65亿美元、9.34亿美元。2009年,沃尔沃全球销量仅为33万辆,只有宝马、奔驰的1/4。但在研发投入上则差不多,拉高了平均成本,这是沃尔沃陷入困境的主要原因之一。要扭亏为盈,就需要提升沃尔沃的销量。吉利计划把沃尔沃在中国的销量增加20万～30万辆,通过拓宽产品线,尽可能释放产能,最终实现盈利。如可通过实施平台战略增加各车型之间共享零部件部分的比例,在中国增设配套工厂,增加中国采购降低成本,制定新的奖励考核机制,提升瑞典现有管理团队的效率。通过在中国建立新的研发中心,以降低人力和开发成本,但同时也要保持沃尔沃的豪华车特性。吉利多年低成本的经验可以在一定程度上帮助沃尔沃降低运营成本。要盘活沃尔沃,关键还在于扩大市场份额,如可以共享在华销售网络扩大销售。

[1] 百度百科,http://baike.baidu.com/view/118314.htm。

[2] 《吉利融资突击路径揭秘》,载《21世纪经济报道》,2010年3月29日。

[3] 李良成:《吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析》,载《企业战略》,2011年第1期;郑卫军:《浙江吉利控股集团发展战略分析》,复旦管理学院,2009年4月。

[4] 李良成:《吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析》,载《企业战略》,2011年第1期。