产品衰退期

产品推陈出新，才能持续保持产品线的竞争力。尽管企业采取各种策略尽力延长产品成熟期，但是产品无可奈何最终还是要走向衰退。产品进入衰退期，产品销量有明显的下降趋势，利润也随之下降，产品开始老化和过时，产品进入更新换代的阶段。

不同的产品下降速度有很大差异，有些下降缓慢，持续时间较长；有些下降迅速，短期内就趋于很低的水平或者完全退出市场。在这一阶段，利润迅速减少直至发生亏损。在衰退期，产品的销售增长率一般呈负数。

企业要综合分析产品销售走势、市场占有率、行业平均利润率、竞争品牌产品等方面指标数据，分析产品的发展前景，并依据市场竞争状况，判断产品是否进入衰退期，做出衰退期产品的恰当营销决策。

衰退期的产品，面临着生或者死的选择。

（1）生的策略。

大自然法则是生老病死，优胜劣汰。产品也不例外。衰退期产品，即使选择生的策略，最终的结果肯定也是“死”的必然，只是努力地做到有质量地延长产品的生命周期而已。

产品进入到衰退期后，产品销售额逐步下滑，利润随之下降。但若该产品对于企业而言还具有相当的市场价值并且能够获得利润时，企业通常会选择维持产品现状的策略，直到企业有新产品替代衰退期产品的市场份额及市场定位。

在这个阶段，企业会通过一些促销甚至降价的手段在短期内提升产品销售额，犹如兴奋针剂一般短时间内刺激市场提升产品销售。然而大势已去，衰退期的产品销售额仍将迈入逐步下降的阶段。

有些企业通过对衰退期产品重新定位，定位于新的细分市场，或者发现新的用途，使得衰退期的产品再次焕发青春。1886年当药剂师约翰·彭伯顿发明Coca-Cola时，是作为一种治疗头疼的药，销售迟迟不见起色，产品面临着生死决策的关头。而后为产品寻找新的用途——饮料解渴，并成就可口可乐饮料界的霸主地位。现在可口可乐不仅仅是饮料，还是治疗感冒的药引子——在可乐里加上生姜熬汤可以用来治疗感冒。

（2）死的策略。

一棵直冲云霄的大树在森林中傲然挺立，郁郁葱葱，尽情舒展枝叶，占据一片天地。然而当大树衰老倒下时，腾出一片空间。太阳直照大地，为各种小花小草小树尽情生长提供阳光滋润，它们在进行一场生存马拉松，看谁能够成为新空间的新主人。自然界就是这么神奇，大树的倒下，其实为更多的植物提供更宽阔的发展空间。

衰退期的产品变成小利、微利、无利，甚至亏损时，产品之死成为必然，产品退出市场为企业的其他产品腾出发展的市场空间，当然也为竞争品牌提供乘隙而入的市场可能。

产品的退出比新产品的引入，更考验企业的智慧、胸怀和勇气。临渊羡鱼，不如退而结网。退一步，海阔天空。产品管理亦如此，产品的退市，是衰退期产品的必然选择，只是如何退市，怎么退市，何时退市，如何填补产品退市后的市场空缺，同样需要和新产品上市一般慎重考虑并全盘策划。产品退市管理不能是无序和放任自流的状态。

企业要重视产品的技术储备与更新换代的准备工作。产品进入衰退期时，企业需要规划产品逐步退出，避免滞销积压，同时需要做好产品技术储备，规划更新换代的新产品引入市场的时机。上市一代，规划一代，储备一代，有备无患。衰退期产品的退出，市场空白应由新产品去填补，以满足顾客的需要，保持市场竞争地位。

很多企业热衷于推出新产品，不乐意淘汰旧产品，这导致产品系列越来越多，产品线越来越长，企业产品之间出现内讧，产品之间相互价格战，看似热闹，无形之间让企业利润减少。某家居企业2011年有45个套房产品系列，每个套房系列有五六个款式，全部产品可以满足数万平方米卖场的展示。该家居企业非常热衷于推出新产品，每年推出五六个系列新产品，有些新产品的上市直接冲击畅销产品，同时，衰退期产品的淘汰进度却非常缓慢，这就导致产品线越来越长。终端卖场专卖店面积有限，展示的产品系列数量有限，新产品系列进入终端卖场越来越难，真正适销的新产品推广也日渐乏力，不少专卖店展示销售的还是若干年前“古董”性质的产品。

市场在变，需求在变，竞争在变，产品进入衰退期需要顺应变化之大势。老产品对于企业成长功不可没，感情甚重。但是企业需要有鹰的再生的勇气，斩钉折铁，壮士断臂，推陈出新，同时更新换代产品。经销商要转变思维，与时俱进，接受新产品。公牛电器10系列产品，属于低价位产品，是助力企业创业成功的功勋产品。历经十余年的市场洗礼，10系列产品进入衰退期，销售逐步下滑，产品带来的利润非常少，产品淘汰是大势所趋。公牛为了彰显行业第一的市场地位及品牌定位，推出具有三重防雷技术的高端金座、银座系列新产品，然而经销商惯性思维，不愿意淘汰10系列产品，并抵触推广金座、银座系列新产品。在这种情况下，公牛还是毅然决定淘汰10系列，并通过调整销售政策，鼓励经销商推广金座、银座产品系列。通过这种壮士断臂般的产品决策，公牛中高端产品的市场份额得到快速提升。

有舍才有得。产品退市，以退为进，为企业更多优秀的新产品腾出市场空间。当然产品的退市，需要周全考虑及策划。产品退市时，需要多问几个问题：

○产品是不是进入产品衰退期？

○产品能否为企业创造利润？

○产品是否可以重新定位，寻找新的细分市场或用途？

○产品是否符合企业新的产品线规划？

○是否有新产品或者其他产品填补产品退市后空出的市场空间和细分市场？

○产品退出市场的时机，何时退出，如何退出？

产品退市，还需要考虑以下几方面的利益：

○顾客利益。产品退市前，要考虑产品的售后服务过程中维修配件，是否可以用通用配件，特有配件如何进行管理。避免顾客的抱怨和投诉，同时要考虑如何让忠诚顾客接受新的替代产品。

○合作伙伴利益。需要考虑经销商的库存产品，若需要配套销售的产品，还需要考虑到经销商产品的配套问题。企业要考虑如何帮助经销商消化库存产品。需要考虑供应商的原材料库存。企业要盘算供应商的原材料库存，与供应商共同商讨原材料解决方案。

○企业利益。产品退市，要基于企业利益的最大化角度去做出决策。需要统计分析企业库存，并考虑产品退市时处理库存产品的相关政策，考虑到产品原材料及部件的合理利用。