信任固然好，监控更重要。
——前苏联国家领导人 列宁
管理者的任务通常是为企业或部门制定目标，组织资源和人力去达成目标，以及及时果断地做出必要的决策。但还有一个同样重要、却为大部分管理者所忽视的任务：对自己的企业或部门进行有效的监控。
大部分管理者都乐于布置任务和做决定，但真正有效的管理者还擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。如果你以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成既定任务，你就大错特错了，因为若没有有效的监控手段，这样的事情通常不会出现。
有效授权建立在信任的基础上，但仅有信任是不够的。列宁有句名言：“信任固然好，监控更重要。”有些管理者授权后，由于过于信任下属，缺乏有效监控手段，致使授权失败。
授权管理的本质就是监控和督查。对企业而言，加强监控有利于员工有效地完成任务。
监控并不需要一套复杂的系统和设备，“罗兰·贝格方法”就非常简单有效。作为一个大咨询公司的创始人和总裁，罗兰·贝格本人可谓日理万机。但有趣的是，和他打过交道的人都知道，哪怕是一件小事他也不会忘记。他每天都要接触大量各色人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书录入打印后发放给相关人员。他通常每天会发出40～50个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者的首要任务：布置工作和做决定。
但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘上都会标明一个时间，到了这个时间，秘书就会把这个内部备忘重新放到罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让罗兰·贝格忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强了。
所以说，光有好的经营理念和管理方式还不行，还要靠监督和监控，把每一件事情都落实到位。
监控检查的关键是了解员工的执行情况，只有了解了员工的执行情况，才能让员工有效地完成自己的任务。
1993年3月底，海尔集团总裁张瑞敏在集团召开的中层干部会上，对集团机构改革的原则与目的进行了概括，这就是“权力分散化、经营多角化、企业国际化”。
“三化”中最新、最关键、内涵最为丰富的就是“权力分散化”。
海尔在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）的基础上，推进事业部制，即总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部——已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部。对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。这样海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。
实行“权力分散化”以后，各级干部的自主权随之增大。但少数干部个人主义迅速膨胀，把上级给的权力视为私有，并拒绝组织的监督和管理。他们抬出了“用人不疑、疑人不用”的理论根据，认为集团领导既然放了权，就不必过问用权的事了。
吸取许多企业的兴衰教训之后，海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。这三条是1996年8月8日张瑞敏在集团中层干部会上提出的，中心意思是说：干部应接受监控。
张瑞敏说：“信任就可以不监督了吗？充分的授权必须与监督相结合。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。”机构调整后，海尔明确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是仅自律还不够，还要有控制体系。提出监督机制的原因在于，管理学上有一个著名的定律——墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。
很多领导者容易犯不愿授权，或授权后故作大方、放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。
一个不懂授权的领导者，不能说是一个合格的领导者；而一个授权后不再监督的领导者，可以说是一名不负责任的领导者。作为领导者，凡事确实不必亲力亲为，给下属独立操作的机会，是首要的；但授权并不意味着放任下属随意妄为，监督过程要贯穿始终。
卓有成效的领导不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使公司遭受损失。
宏基公司总裁施振荣从1984年4月任命刘英武为宏基执行总裁开始，就将自己陷入了争吵和痛苦之中。刘英武是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣将他招入公司，几乎不假思索就把公司所有的经营决策权交给了他。刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，放弃了公司长期实行的“快乐管理”，不允许下属发表过多意见。他作了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。施振荣无奈，只好重掌帅旗，整顿公司。
为什么声名赫赫的刘英武带给宏基的却是灾难？施振荣怎样做才能避免出现这种尴尬的局面？
答案不言而喻，因为施振荣的授权是一种没有控制的授权。如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力作出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力给予一定的指导和控制，并建立错误纠正机制，就可以避免失败的结果。
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，管理者的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖：绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。合理授权又合理控权是尤为重要的。
善于授权的管理者，同时也必须是善于控权的管理者，二者相辅相成，才能确保对系统实施有效控制，确保权利有序运行。
及时有效的监控手段能推动项目沿着既定轨道按部就班地实施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，最终导致执行流于形式、达不到预期效果或彻底宣告失败。
这就要求管理者在授权员工去做某个项目和任务时，如果发现运作出现偏差，就要通过有效监控及时予以校正。
比如，领导者可以对出现偏差或执行过程中走弯路的员工说：“请你在近两天内到我的办公室来一下，我认为你的这项工作可能有些问题。我想，我们需要交换一下意见。”这时，你已经在扮演控制者的角色，而且控制成效也开始显现了。
高明的管理者总能在最恰当的时刻，以最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。
及时适度的监控检查并不是不信任某人的表现，相反这只能表明你重视某件事情，所以适度的监控检查并不会损害员工的工作积极性。当然监控检查一定要注意两点：
一是及时，只有在第一时间发现阻碍执行工作进行的障碍，才能尽快排除障碍，确保执行工作的顺利进行；
二要注意适度，领导者需要的是跟进计划，而不是去具体执行计划，领导者需要做的是鼓励员工把执行工作落实到位，而不是越权指导，更不是直接插手干涉，否则只会把事情弄得更糟。所以，领导者应掌握监控的艺术，既保证战略规划得到不折不扣的执行，又不损伤员工的积极性，这样才能提高整个企业的执行力。
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