组织越轨行为的关系

由社会交换理论（Blau，1964）可知，领导者对下属的破坏性行为必然引起下属的报复。Anderson和Pearson（1999）指出，直接上司的不文明行为会促发下属的不文明行为，即“你对我不仁，我也对你不义”（tit for tat）。实证研究也支持上述观点（Baron，Neuman ＆Geddes，1999；Innes，Barling ＆Turner，2005）。然而，管理实践发现，相较于负面回报（negative reciprocity）或者正面回报（positive reciprocity），员工们更有可能采取的是替代性回报，即你对我不仁，我会在其他方面对你不义。

第一，主管是组织的代表，主管的一言一行代表了组织的看法。心理契约研究学者认为，员工与主管之间的心理契约就是员工与组织的心理契约（Rousseau，1995）。主管对下属的破坏性行为，必然导致员工感知到双方的义务与责任的破裂，从而引发下属的报复性行为。人际对待的质量是公平感理论的重要关注点（Lind ＆Tyler，1988）。公平且有尊严地对待下属表明雇员在组织中是受尊敬的和有价值的（Lind ＆Tyler，1988）。公平启发理论（fairness heuristic theory）（Tyler ＆Lind，1992）指出，员工一旦做出公平的判断，就会用这些判断来决定他们的行为；如果他们认为主管是公平的，员工就会做出对主管有利的行为，并且很少关注分配结果是否公平。相比之下，主管如果违反了人际对待中的相互尊重标准，必然会降低员工的公平感（Bies，2001；Bies ＆Moag，1986；Skarlicki ＆Folger，1997；Tepper，2000），并促使员工做出负面回应。员工在感知到不公平之后，必然会追本溯源。雇员认为，雇主在道义上和法律上有着保护他们在工作中免受伤害、确保安全和幸福感的责任（Marcus-Newhall，Pedersen，Carlson ＆Miller，2000）。因此，一旦主管针对下属的人际对待质量较差，或者是对待下属实施破坏性行为，则会使员工认为，这是由于雇主没有采取有力的措施保护雇员免受伤害，或者就是有意纵容主管的这种行为。

第二，在组织中，员工处于弱势。Mitchell和Ambrose（2007）发现，主管攻击的对象都是“软柿子”。这些被攻击对象一是不容易直接攻击施虐者，例如，权力主要被组织结构中的高层管理者拥有，下属没有机会和能力实施报复；二是报酬、晋升等掌握在主管手中，员工缺乏保护和支持，由此担心报复会引发更强烈的伤害（Dollard et al．，1939；Mitchell ＆Ambrose，2007）。基于上述情况，下属的攻击行为要么受到抑制，要么转移攻击对象。抗拒理论（reactance theory）指出，员工不喜欢他们的思想和行动自由受到威胁。一旦某个行为被强烈禁止，他们会以叛逆的行为来反抗，并对被禁止的事情表现出更大的反抗（Brehm ＆Brehm，1981）。因此，如果员工的反抗行为受到压抑，他们会对组织产生更大的反抗。

第三，实证研究表明，圈内人与圈外人的组织公民行为（organizational citizenship behavior，简称OCB）的表现完全不一样，圈内人会表现出更多的组织公民行为，而圈外人的组织公民行为表现得就比较少（Hui，Law ＆Chen，1999）。这说明，支持性领导（supportive leadership）的下属表现出更多的组织公民行为作为回报，而当主管缺乏支持性时，下属就会减少组织公民行为。其他的研究也表明，主管的辱虐型管理与下属的组织公民行为（高日光，2009；吴隆增、刘军、刘刚，2009；Aryee，Chen，Sun ＆Debrah，2007；Aryee，Sun，Chen ＆Debrah，2008；Burris，Detert ＆Chiaburu，2008；Zellars，Tepper ＆Duffy，2002）与组织越轨行为（高日光、孙健敏，2009；Aquino，Lewis ＆Bradfield，1999；Detert，Trevio，Burris ＆Andiappan，2007；Duffy et al．，2002；Mitchell ＆Ambrose，2007；Skarlicki ＆Folger，1997；Tepper，Henle，Lambert，Giacalone ＆Duffy，2008；Schat，Desmarais ＆Kelloway，2006）均相关显著。

基于上述分析，本书所做研究提出如下两个研究假设：

H1：破坏性领导与下属的组织公民行为之间呈显著的负相关关系。

H2：破坏性领导与下属的组织越轨行为之间呈显著的正相关关系。