随着高度动态的环境变化，组织的领导者面对着较为不确定的未来，仅靠环境的分析是不够的，某些大学开设的“未来学”就是研究人们面对不确定环境时，所可能发生的后续变化事件，其中，情景规划是未来学中模拟未来事件发生的工具之一。
高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的情景，情景就是集中注意力于因果关系和决策重点所进行一连串的假设事件。
情景规划促使领导者从事创意性思考，并检视可能的“如果—怎么办”的情况，透过假设的环境提出的问题，并且依据假设的问题推演出可能的情景，并设法从中找出解决方案。
情景规划能提供预防机制，让领导者处变不惊，对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，我们就能从容和周密地加以应对了。例如，太平洋煤气电力公司凭借情境规划工具为加州大地震做好准备。
壳牌石油公司(如图4-10)是情景规划的最大受益者。就对其公司可能最生死攸关的环境改变要求企划人员写出最坏的可能情况，像石油危机与石油控制权被夺走等问题，都做了情景规划，以便于日后环境发生改变时，能够及时迅速地反应。
故事发生在1970年代，壳牌公司的计划人员开始在进一步的研究，采用脚本计划方法，尝试回答两个问题:“20到30年后我们会怎么样?”“如何使人们就那些‘无法想象’的事情展开共同的探讨?”
1972年，传奇式的情景规划大师、法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组。当时该小组发展了一个名为“能源危机”的情景。他们设想一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹(指世界七大石油公司)中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。
图4-10 壳牌石油公司标志
在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后花35亿美金购买了大量油田，彼得舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。
在2007年的时候，国际经济局势一片看好，许多国际海运公司纷纷计划采购大型船舶，但是台湾某家海运公司却取消原来的船舶采购计划，该公司在上海盖好的办公大楼，由于停止招人的计划，办公室空置了一半。
没想到，2008年9月15日遇到金融风暴，许多国际海运公司出现严重的亏损，而这家公司却由于领导者预判形势正确，保守经营，没有大幅扩张，保有资金，可以度过经济的严冬。
2007年，中国大陆钢材价格一片上涨时，许多钢铁公司大量采购钢材，干起了钢材期货的生意，没想到2008年9月15日发生的金融风暴使钢材价格跌至原来价格的三分之一，这些大量购买钢材的企业，有些靠着政府的支持存活下来，有些则宣布破产，关门大吉，有些则是面对满仓库的钢材而不知所措。
某家钢铁企业的总经理在2008年6月发觉总体经济的泡沫现象，于2008年7月在公司下达指示，不再接单，停止采购，加快生产与交货。这一指示在当时被董事会批评，在员工层面也是极度不认同，公司本来就是应该进行生产的，没有企业是不接单的。没想到，他这样的措施挽救了企业的生存。在2009年年中的时候，遇到这位总经理，他形容自己是“刚从死人堆里爬出来，脸上还带着血”。
企业经营面对的是未来的不确定性，如何减少未来的不确定，情景规划是很好的工具。台湾信邦集团董事长王绍新先生(如图4-11)在一次场合中介绍信邦集团的发展历程，信邦从过去毛利薄的OEM代工模式，转为具有研发能力的ODM模式，生产基地与销售网点遍布全球，成为一家国际企业，也是一家经营稳健的上市公司。
王董事长介绍了第一代转型的历程，公司在2007年营业额最高，EPS最好的时候，他隐约感觉到市场上存在危机，于是在董事会上做出保留现金、少发股东分红的措施，使得公司在2008年面对金融海啸银行不愿贷款给企业时，信邦能够现金为王，并购有潜力但缺现金流的企业。此外，他大胆停掉传统OEM的大订单，另外谋求生机，转而寻求毛利丰厚的ODM生产模式，如今在整个市场低迷的情况下，信邦集团走出自己不平凡的道路。
图4-11 信邦集团董事长王绍新先生
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