组织购买决策

一、影响组织购买决策的因素

组织采购人员在作出购买决策时受到许多因素影响。在供应商的供应物十分相似的情况下，由于组织采购人员能与任何供应商一起来满足本组织的各项采购需求，采购者的理性选择几乎就没有基础，可以按个人因素行事。另一方面，当竞争性产品差异很大时，组织采购者对其选择就会负有更多的责任，并会更重视经济因素。对组织采购人员的影响有四个因素：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素（见图4-2）。供应商应了解和运用这些因素，引导买方购买行为，促成交易。

图4-2 影响组织购买行为的主要因素

1.环境因素

环境因素指组织无法控制的环境因素，包括经济发展状况，政治、法律制度，市场需求水平，技术发展，竞争态势等。组织购买者必须密切关注经济环境因素，同时预测经济环境变化，包括经济状况、生产水平、投资、消费开支和利率等，从而在不同的经济发展状况下，组织能合理地安排投资结构，以及进行有效的存货管理。在经济衰退时期，生产企业会减少厂方或设备的投资，并减少存货。同时，供应企业的营销人员对刺激总需求量是无能为力的，他们只能在增加或维持其需求份额上作艰苦的努力。

组织购买者也要监视技术因素，政治—法律因素，以及竞争发展状况的影响。例如：对环境的关注会改变组织购买者的行为。新闻界中的许多组织开始偏好用再生纸张，以及通过了环境测试的墨水，并向提供这些产品的供应商购买。在竞争激烈的行业中，组织更注重提升自身的相对竞争优势，同时不断地保持、改善与供应商的合作关系，使其与供应商讨价还价的能力更优于竞争对手。

2.组织因素

组织因素是指与购买者自身有关的因素，包括采购组织的经营目标、战略、政策、程序、组织结构和制度等。供应商的营销人员必须尽量了解这些问题：采购组织的经营目标和战略是什么；他们需要采购什么；他们采购的方式和程序是什么；有哪些人参与采购或对采购产生影响；他们评价采购的标准是什么；该组织对采购人员有哪些政策和限制；等等。

各组织的经营目标和战略的差异，会使其对采购产品的款式、功效、质量和价格等因素的重视程度、衡量标准不同，从而导致他们的采购方案呈现差异化。组织采购包括：集中采购或分散采购，是否利用互联网采购等方式，供应商销售的模式应随之而变，以及销售人员队伍的组成结构也必须与之相对应。例如，采购组织若集中采购，供应商则必然会与人数较少但素质较高的采购人员打交道，这就意味着其可能要用大客户销售队伍的销售模式。如果采购组织升格其采购部门，这意味着供应商必须相对应地升格其销售人员，以便与买方的采购人员相称。若采购组织建立了有效的采购激励制度，奖励那些工作突出的采购人员，将导致采购人员为争取最佳交易条件而给供应商增加压力。

3.人际因素

人际因素是指购买中心的各种角色间的不同利益、职权、地位、态度和相互关系。这些因素间关系的变化，会对组织购买决策产生影响。供应商的营销人员应尽量地了解，购买中心的每个人在购买决策过程中所扮演的角色，以及他们的相互关系，充分地利用这些因素促成与采购组织的合作。

4.个人因素

个人因素是指购买决策中每个参与者都有个人动机、直觉和偏好。受年龄、改入、教育、专业、个性、偏好、风险意识等因素的影响，采购中心的相关人员明显表现出其不同的购买类型。有些是“简练”型购买者；有些是“外向”型购买者；有些是“完美”型购买者；有些是“理智”型购买者；有些是“强硬”型购买者。

二、组织购买决策过程

和许多营销活动一样，购买过程可分成一系列连续的相互关联的阶段。1967年罗宾逊、费雷斯、温德通过观察研究提出了购买格子模型（见表4-1），将购买种类与8个购买阶段联系起来。

表4-1 购买格子模型

1.认定并预测需求

当组织中有人认识到某个问题或某种需要可以通过某一产品或服务就能解决时，便开始了采购过程。这是由内在或外在的刺激因素所引起的。内在因素包括下列一些最常见的情况。组织决定推出某种新产品或新服务，因而需要新设备和各种原材料；各种设备需要更换零部件；采购的产品或服务不尽如人意，组织转而寻找另一家供应商。另外，采购人员通过参观展销会，浏览广告，或接到某一能提供价廉物美产品或服务的销售代表的电话，便产生了一些新的购买想法。供应商的营销人员可以通过利用直接发信、电信营销、访问有希望的购买者等手段来激发组织对问题的认识。

2.确定所需

确定所需指确定组织所需项目的总特征和数量。对于标准项目来说，这是简单的。而复杂项目必须由采购者会同其他部门人员（使用者、技术人员、高层管理人员等），共同决定所需项目的可靠性、耐用性、价格等总体特征。供应商营销人员应向买方介绍产品特性，协助买方确定需要。

3.描述所需

描述所需指采购组织应用产品价值分析法，制定详细的项目技术规格说明书。一般来说，组织委托产品价值分析工程组投入这个项目。产品价值分析是一种降低成本的方法，通过价值分析，对各部件仔细加以研究，以便确定能否对它进行重新设计或实行标准化，并运用更便宜的生产方法来生产产品。产品价值分析小组将对某一产品的高成本部件加以核查，还将找出那些比产品本身寿命还要长的超标准设计的产品部件。该小组确定最佳产品的特征，并有根据地加以说明。文字简洁的说明书将作为采购人员的采购依据。同样，供应商也可将价值分析作为一种工具，用来赢得新客户。

4.寻找并认定供货渠道

寻找供货渠道是指采购人员根据产品技术说明书的要求寻找最佳供应商，即要求报价单、对照标准、试验研究、试用、参观供应商的经营场所和咨询场所、咨询、能力和流动性评估，将合适的供应商列出一张简表。购买者可以通过检查交易目录，联系其他组织以寻求建议，观看交易广告，参加贸易展览会，以及利用互联网等方法，改集供应商的信息。

5.征求并分析供应商的建议

这是指邀请合格的供应商提交供应建议书。对复杂或花费大的项目，购买者会要求每一潜在供应商提供详细的书面建议书。经过分析淘汰，请余下的供应商提出正式的供应说明书。因此，供应商的营销人员必须精于调查研究、用文字表达和口头陈述来提出建议；其建议必须是营销文件，而非仅仅是技术文件；在建议书中应强调本企业的相对竞争优势，以便在竞争中脱颖而出。

6.评估建议选择供应商

选择供应商是指采购中心将有意愿的供应商的某些属性定为评估指标，并规定它们的相关重要性，而后针对这些属性对供应商加以评分，找出最具吸引力的供应商（见表4-2）。一般来说，采购组织会同时保持几条供货渠道，以免受制于人，并促使供应商展开竞争。供应商的营销人员必须努力了解购买者的评估体系中的各种评估指标及其权重。同时，采购组织在作出决定前，还可能与优先考虑的供应商进行谈判，以争取更好的交易条件和价格。供应商的营销人员应制定策略以应对买方压价和提出过高要求。

表4-2 评估供应商的例子

7.选择订购方式

在供应商选定后，采购方开始讨论最后的订单，内容包括产品技术说明书、需求量、预期交货时间、退货政策、担保单等。许多组织采购越来越多地转向毛毯合同，而非定期购买订单。所谓毛毯合同是指采购方与供应商建立一种长期关系，在这种关系下，供应商答应在特定的时间内根据需要按照协议的价格向采购方继续供应产品或服务。由于存货是由卖方保存，因此毛毯合同又称为无存货采购计划。当需要供应品时，买方的计算机就会自动传一份订单给供应商。供应商愿意接受这种形式的订货方式，因为这种方式可以与采购方保持长期紧密的关系，其他的竞争者欲涉足其间是十分困难的。

8.反馈意见并评估

在完成上述工作后，采购者要对各个供应商的绩效进行评价，以决定是维持、修正或终止与其的供货关系。购买方可以接触最终用户并询问其评估意见；或用几种标准对供应商进行加权评估；或把绩效差的成本汇总，以修正包括价格在内的采购成本。这种绩效评价将会导致采购者继续、修正或停止向该供应商采购。