未来的范式

2014年，“组织焦虑症”达到顶峰。

一夜之间，仿佛所有的企业（主要是传统企业）都发现自己的组织反应迟钝、决策僵化、形态笨重……而市场环境却一直在快速变化，几轮商业逻辑迭代之后，自己居然由原来市场上的王者逐渐变成了配角，而配角的地位还一直岌岌可危，有的企业则干脆就此沉沦。摩托罗拉、诺基亚沉沦，索尼、松下、夏普在家电领域沉沦，移动、联通、电信被微信攻占新领域……依然健在的巨头们谁也不愿意坐以待毙了。

所以，如何激活自己庞大的帝国成为了组织转型的主流。海尔进一步进化为“平台+创客”，碧桂园开始“合伙人计划”，万科开始了“事业合伙人制”，阳光100开始“阿米巴改造”……一夜之间，仿佛所有的巨头都想把自己“撕碎了重组”。他们知道铁索连舟的庞大身躯已经不能适应这个变化多端的市场，必须要激活业务单元，甚至个人的活力！

事实上，这种组织转型潮流之前，早就有一股打破组织边界的动力，韦尔奇实践的“无边界组织”、唐·泰普斯科特和安东尼·威廉姆斯提出的维基工作站、野中郁次郎提出的分型组织、谢家华实践的合弄制……他们都描述了一种企业转型为平台，员工转型为“创客”（并非安德森所谓“实践创意，不以盈利为目的”的人，而是熊彼得所谓具有“企业家精神”的创业者）的组织形态。

趋势不可逆，但笔者更愿意把这种未来的组织形态称为“云组织（Cloud Organization）”。^[1]让我们大胆设想这样的一种组织形态：

在这样的组织内，已经没有了正式的机构、流程^[2]、岗位。一群创客集中在云端，随时倾听市场的声音，只要有任何的市场需求，立即就会有最合适的创客进行对接，这些创客还会出现在最合适的位置上，以最合适的方式进行协作。这样一来，每个创客的才能都能得到最大程度的发挥，创造最大化的价值。由此，只要与企业平台拥有资源相匹配的创客，都会进入这个开放生态，成为云端的人力资源。所以，在这样的组织中，人力资源永远取之不尽用之不竭，而实际上，企业却不用为此支付昂贵的人工成本。

这个时代究竟发生了什么，以至于出现如此神奇的趋势呢？

一、有边界组织

企业内部有两类边界：横向边界形成了专业化分工，纵向边界形成了管理层级。这些边界形成了组织模式，表现为经营模式、业务流程、组织结构和岗位系统。当然，也有人用“组织构架”一言以蔽之。

横向边界问题实际上是分工和合工的选择问题。分工越细，横向业务单元、岗位之间边界越多，不同部门、个人各司其职；合工越多，横向业务单元、岗位之间的边界越少，不同部门、个人进行无边界协作。

分工越细，横向业务单元之间边界越多，越难以协调。此时，就需要在横向的业务单元之上设置一个上级进行协调，促使双方能够为着同一个目标进行协作。管理层级设置了不对称的权力格局，上级拥有权力，下级必须服从。这种通过权力调配员工劳动的模式，形成了Coase所谓的节约交易成本的效果。简单来说，就是到市场上去买这样的劳动，是非常“麻烦”的，这种“麻烦”包括要寻找交易的对象，要界定交易的内容，要与交易对象讨价还价……而且，每次需要劳动了，就必须重新经历同样的“麻烦”。相比起来，直接让合适的人成为自己的员工，并在一段时间内用工资换取对他们的支配权，不是更好？

纵向边界的存在有两个理由：

其一，同一层级的专业化业务单元往往无法横向协调资源。因为，他们只需要听命于上级，自扫门前雪，何必额外付出成本进行横向沟通？横向整合资源的结果也许是为上级制造出惊喜，但也有可能闯祸，脱离职责的闯祸相对按部就班的闯祸更让人难以容忍。况且，制造的惊喜应该如何论功行赏？种种因素，业务单元的领导完全有必要更加保守。甚至，这种保守有时显得不可思议，一项责任单位本来很明确的工作，也会被推来推去。所以，这个时候必须有一个上级机构，站在企业的角度进行沟通协调，否则，工作（尤其是涉及到非常规协作的工作）就推不走。

其二，同一层级的专业化业务单元需要以上一层级为中心进行统和，以实现规模生产。因为低层没在高层的位置，只见树木不见森林，所以，需要一个高层在战略位置上为低层指路。这里有个问题，为什么低层就不能合理规划自己的行动呢？低层不是最能接触市场，最了解市场信息的吗？

这里有个背景，纵向边界大量存在的工业经济时代是典型的B2C商业逻辑，即从生产（business）到消费者（custom）。这个时代的特点是规模经济，因为用户的需求单一，产品供给能力不足，只需要少品种、大批量的生产模式，产品就能轻易在市场形成出货。此时，最重要的是如何整合各个专业化分工的业务单元，以形成规模生产。所以，一个强有力的中央权威就有必要存在，中央权威的理性绝对可以代替低层业务单元的理性。因为，低层业务单元对于市场的敏感不会成为出货的关键，即使是生产标准化的产品，还是能够卖掉，又何必多此一举去追求个性化产品呢？所以，这个时代又被叫做大生产时代（Mass Production）。

这种组织模式中，高层是企业的决策中心，相当于计划经济的政府，自行判断市场需求，下达一切生产计划。高层的计划统得越死，对于信息的整合越彻底，越能实现规模经济。

二、私有云组织——内部无边界

有边界组织的形态让企业内的团队、员工各司其职，最大程度减少了不确定性，产出了预期的绩效。但是，正如杰克·韦尔奇所说，当企业建立很多管理层级（纵向边界）时，就好像一个人穿了很多毛衣，结果是对外部环境越来越不敏感。这个道理很简单，来自市场的信息需要一层一层传递到决策中心，在传递的过程中还有层层损耗。所以，企业在组织变革中一直致力于减少管理层级，让组织更加扁平化，增加一线的决策权。例如，海底捞要打造“变态服务”，那么就必然赋予一线服务员一定的决策权，让他们感知消费者的诉求，及时调配资源去满足这些诉求。^[3]

图2.1　正三角组织构架

而那些希望依然保留组织在规模经济上的优势，同时又希望能够快速感知市场的企业，则开始将组织推向矩阵化，虽然保留了职能制的专业分工，但却用虚拟组织或虚线汇报等模式，以市场为中心增加了横向业务单元之间的联系，如强化针对同一产品、同一分类客户、同一地区的业务整合。有的企业的虚拟组织完全是跨越部门的，例如，本田这个传统巨头实施跨职能的“大项目领导（LPL）”。

图2.2　倒三角组织构架

这些改变能够来得更彻底一点吗？能不能干脆去掉上级？或者，干脆让下级来指挥？这听起来有点疯狂，但还真有企业就这样做了。海尔在全球化战略阶段把组织改造成了“倒三角”，直接由原来能够接触到市场的基层业务单元来做决策，而不能直接接触市场的部门则是根据其决策来提供服务和支持。同样这样做的还有华为，2009年，任正非提出要让“一线直接呼唤炮火”，也是这个原理。

进一步想，当原来的基层业务单元“有机会”做决策后，如何让他们能够“有意愿”做好决策呢？让原来的高层管理者由决策者变成服务者之后，如何能够让他们“有意愿”做好服务呢？

显然不能依赖以前的管理模式，某种程度上，“管理”应该是低效的代名词。因为，管理的成本是在企业的，而且，付出了成本还不一定能够达到效果（被管理者的全情投入），因为，趋利避害是人的本质。所以，为何不把业务单元变成“公司”，把员工变成“创客（创业家）”呢？这样一来，这群传统组织中的被管理者不就具备了经营积极性？不就不需要“管理”了？

当三权（财权、人权和决策权）下沉之后，原来的部门和个人就变成了“经营单元”，所有的协作关系就以交易的形式进行连接，这种关系也被海尔称为“市场链”。^[4]在这种组织中，每个经营单元（部门或个人）都必须要找到自己的下游买家（用户），当你没有买家时，就证明你没有存在的必要。于是，组织内被分散的经营单元就被价格信号重新串联到了一起，结果，就变成了每个人都“听市场的”。

一些企业正用他们的组织变革来提醒我们，大趋势正在到来。你觉得这是互联网企业的专利？恐怕并非如此，海尔、苏宁、华为、中兴、德邦、阳光100等先知先觉的企业已经启动了这种变革。当他们将市场机制引入组织科层时，我们突然发觉，纵向边界存在的两个条件已经不同了！

其一，同一层级的专业化业务单元可以通过市场机制进行协调。要让部门跨越职责来行动，除了依靠上级权威进行协调之外，最好的办法就是用“做生意”的方式“诱之以利”。以前的业务单元是部门，行动的逻辑是，领取固定的部门职责分工，而后上报预算，经过审批后，在审批预算的范围内行动。要让他们越过职责多做事？谁也不会愿意，因为这样做没有任何好处。如果要通过这种工作来讨好上级，拍马屁、做面子功夫显然更加划算。

所以，有的企业干脆让部门之间开始“做生意”。海尔的人单合一就是典型模式，部门之间的交易实施“SST原则”：要么一方交付合格产品或服务，另一方索偿（S）；要么一方交付不合格的产品或服务，另一方索赔（S）；如果既不索偿也不索赔，那就要跳闸（T），说清楚了问题再恢复流程。稻盛和夫的阿米巴经营是另一个典型模式，他把部门切分成阿米巴，用各个阿米巴创造的单位时间价值来核算交易。从此，横向协作不再是问题，因为协作就是做生意的机会，而业务单元创造的任何价值都能够在生意中被相对精确地计量。

其二，低层业务单元不再需要高层作为中心的指挥，以去中心化的模式追逐范围经济已经成为趋势。当前的商业逻辑，已经迭代为C2B逻辑，即从消费者到生产。这个时代的特点是范围经济，因为用户的需求多元，产品供给能力高度发达，这就需要多品种、小批量的生产模式（同种生产要素、能力运用到不同品种的生产中，叫范围经济），产品才能轻易捕获用户的长尾需求，并形成出货。此时，最重要的是发挥低层业务单元的主观能动性，使它们接触市场并反馈需求，倒逼生产，只有这样，才能产出适应市场需求的个性化产品。这显然将决策放到了一线，如果司令部听不到炮火，就让一线那些特种部队自主行动吧！甚至，特种部队都有可能是临时集结的！此时高层的中心地位反而只会降低决策效率，而“大一统”的标准又不可能适应变化无常的市场（不要期待每个企业最高决策者都能像乔布斯一样做出“爆款”）。

这种组织模式中，低层是企业的中心，或者说，企业已经实现了“去中心化”，低层越能够灵活决策、行动，越能够实现范围经济。由此，高层的作用变成了“支持”，而非“管理”，好比作为一个守夜人似的市场经济政府，主要的任务是管理好内部市场秩序和建设好基础支持平台。这种状态，企业好像建立了一朵“私有云”，将所有的内部人力资源上传到云上，在云端实现共享，任何任务都可以用价格发出信号，召唤最能胜任的个人或团队参与进来。这就是“私有云组织”！

有意思的是，去除了高层的管理也加速了横向边界的增加，专业化分工进一步细化，组织裂变为更多的细胞。大家都只想保留自己最擅长的业务，抛弃那些不擅长的负担，而被抛弃的业务又有擅长的团队或人来顶上。由此，私有云上的云朵越来越小，越来越多，越来越是最优质的资源，更能够满足各项任务的需要！

三、公有云组织——无限无边界

其实，真正的无边界组织不仅仅是没有组织内部的边界，还应该是没有组织与外部之间的边界。因为，市场本身就应该是无边界的，即使是内部市场交易，只有当你具备了足够多的交易选择时，才能够为对方支付公允的定价。所以，如果不打破企业与外部的边界，市场机制就不可能完全地被引入组织。举例来说，如果企业的内部上游业务单元不能为下游提供优质的供应，下游有可能转向其他供应商吗？显然，在大多数情况下是不能的，除非上游实在孱弱到让高层无法忍受。这也是内部市场化这种玩法最被诟病的地方。

如果打破组织与外部的边界，企业内部的业务单元显然就无法享受那种身份的“保护”，就会诞生一种更强的激励机制。

这种变化正在发生。一方面，组织外部也一直有几股希望进入组织的“创客”力量，他们渴望能够顶替那些弱小的业务单元，以便变现自己的商业价值。

另一方面，组织内部也出现了相应条件——模块化（modularity）。没有了纵向边界，横向资源交换频繁，使得业务逐渐实现模块化。模块化即一个整体的任务被分解为小模块，每个模块之间相互独立，抽离任何一个模块不影响其他模块的功能，每个模块的标准是极度简单、清晰的，是可以被轻易评估优劣的。定义交易标的，本来就是市场交换的基础，模块化显然在组织内部实现了这一基础。这样的情况下，内部的服务商和外部的外包商交付的结果（任务模块）能够轻易实现对比，孰优孰劣，一目了然。

上述两个条件意味着，既然业务单元可以交易，又有质优价廉的外包商参与竞争，企业自然只要是纯粹的市场逻辑，都不会拒绝这些“强者”的进入。沿着这一逻辑，企业更可以依靠这些“外部的力量”将业务拓展到诸多领域，用能力杠杆撬起更大的业务范围。

渴望进入组织的力量主要分两股：

第一股“创客”力量是进行批量规模生产和专业化运作的机构外包商。这部分企业对外提供若干同类服务，客户不止一家，提供服务越多，相对组织内的业务单元，越具有成本和专业化水平上的优势。富士康作为交钥匙全包商（turn key企业）提供代工服务，许多人力资源服务机构提供招聘、培训、福利管理等服务，都是遵循的这种逻辑。

第二股“创客”力量是进行闲赋劳动力或智力变现的个体外包商。克莱·舍基（Clay Shirky）在《人人时代》一书中提出了“科斯的地板”的观点，即当互联网信息技术如此地发达，人和人都能够实现自由交易，任何组织的形式都是对交易成本的浪费。如此一来，未来的社会将进入“人人时代”，任何人的才能都能够找到变现的机会。的确，基于个人联合的众包模式似乎已经日渐成熟，而互联网强大的信息共享功能更是为这种模式加码，成为众包交易的平台。

猪八戒网这类互联网企业正是看到了商机，主动搭建平台，聚集了大量有才华的威客。人人快递、人人猎头等这种用“人人”作为前缀的商业模式，都是在利用社会的闲赋劳动力或智力。罗辑思维可能是最有名的一个例子，罗振宇用自己的魅力人格体聚集了大量粉丝，形成了社群，正当大家都以为他仅仅是要向粉丝推送产品，他却把粉丝的劳动力和智力集合起来变成各类产品，打上“罗辑思维”的log。逆袭市场！

笔者的一个小朋友，仅仅依靠近10个核心成员，加上一群有偿的个体外包商和无偿的志愿者，竟然运营了一个线上粉丝超过50万的媒体，组织精简得可怕，效率也高得可怕。有意思的是，虽然业务暴涨，但他的组织却几乎没有怎么扩充。问其原因，他解释，他们的业务模块标准明确，组织没有外部边界，有社会这个人才蓄水池，随时可以找到个体外包商的增援，他按照模块标的付费，想找谁就找谁来合作，何必非要签约一群员工？

无限市场化的组织值得让人期待，当企业将内部变成市场，并对接外部市场后，神奇的市场机制自然会将优秀的资源纳入这个大平台，为企业的业务服务。这种状态，企业好像建立了一朵“公有云”，将全社会的人力资源纳入云端进行共享，当然能够承接更多、更难的任务。由此，企业成为轻资产负担、高市场敏感、高盈利水平的组织，战斗力提升n倍。这就是“公有云组织”！

四、转型，巨头如何起舞？

世界上最遥远的永远是理想和现实之间的距离。我们即使知道了企业应该走向云组织，但是，企业内部却总有一股力量在维护传统的“边界”，越是巨头就越难转型起舞！所以，与其讨论转型有多美，不如讨论转型怎么做！

总结起来，打造云组织有两条路径：其一，直接在原有的组织构架上实施市场化；其二，利用虚拟团队来形成另一套“云化”的组织构架。

利用市场化来打造云组织的模式是一场“壮士断臂”。因为，市场化必然打破原有的权力格局，绝对是利益既得者的众矢之的，这里就需要老板的“铁血”。我们可以看看两个案例。

第一个案例是阳光100。在实施阿米巴经营后，阿米巴（他们叫作UTF，United Task Force，即“联合目标共同体”）被赋予了充分自主权，形成了一种“原动力机制”。每天，项目部大量业务工作先由阿米巴长决策，然后再把工作指令传递到后台相关部门，这些后台部门再传递到有关高管进行协同工作。这就形成了由业务前线发令，指导后台，指挥上级工作的有效协同方式。一名老总说：“现在我的工作一半以上是阿米巴长指挥我干的。”

这种模式带来了业绩的高歌猛进，但也因为管理层被削权，带来了内部的巨大矛盾。在阳光100强力推行一系列阿米巴模式时，一开始就有人以辞职来抗议。实施后的两年多时间里，辞职和调整的高管超过了1/3（其中集团副总裁一名，区域总经理三名，项目总经理三名），人事调整力度前所未有。但奇怪的是，中下层管理队伍却非常稳定，而员工更是积极性高涨。老板易小迪显然做好了应对这种波动的准备，他的落子无悔也被证明是正确的。

第二个案例是海尔。“人单合一”“自主经营体”是海尔的成名作，早就被奉为经典。但最近，张瑞敏的一个举动再次震惊业界。他声称，2013年，海尔完成裁员1.6万人，计划2014年再裁员1万人。事实上，这些人并没有离开海尔，而是成立“小微公司”继续为海尔服务，而海尔则变成一家平台公司，这就是他们正在推行的“小微革命”。变革后，海尔只留下了三种人：平台主、小微主和小微成员，以更加纯粹的市场规则进行合作（而不是原来的内部结算）。毫无疑问，这种变革正是要将海尔变成一个“公有云组织”，他们提供资金支持，让原来的员工进行小微创业，也欢迎外部的人才进入平台进行小微创业。这种改革激发了海尔无限的活力，小微公司创意频出，雷神游戏本、天樽空调、均冷冰箱、空气盒子……不断在市场上带来惊喜。生产雷神游戏本的小微甚至拿到了外部风投……

但这个转型会有那么顺利吗？显然不是。张瑞敏是中国当下的经济环境中最清醒的少数人之一，他看到了“公有云组织”的未来，但是，真正把这个理念落地，却经过了漫长的过程。海尔内部人形容：“张总对于战略转型的思路最清晰，高管人员开始不理解；后来高管开始理解并推行了，内部员工又不太理解；现在员工们动起来了，外界又不太理解。”这个转型的过程有多痛苦，可见一斑。试想，没有张瑞敏的落子无悔，这种华丽转型有可能实现吗？

利用虚拟团队来打造云组织的路径也有精彩范例。普通的跨职能的团队依然保留了虚拟团队成员在原来部门中的身份，这意味着组织的科层构架依然存在，最多是一个矩阵模式（两条线汇报），但这种基因始终不会被改造、消除。

大发汽车公司（Daihatsu）在开发MiraES新车上的案例可能是组织进行基因改造的一个思路。他们跨部门组织虚拟团队开发这款新车，项目领导具有来自CEO的授权，能够得到企业内的任何一个人。被选中的成员需要离开原来部门，转变到新的虚拟团队中，然后就不能回头。他们必须面对挑战，在项目周期内发展出项目领导的能力。而后，项目领导根据他们在项目中的表现，将优秀的成员安排到组织中的“轮轴”位置（其他项目领导位置）。这种模式通过虚拟团队发展出项目领导，再用这些项目领导进入新的团队去发展项目领导，经过一次又一次的洗涤，具有项目领导能力的员工都开始领导团队，直接为组织产出结果。由此，企业由原来的巨人变出无数个灵活的“分身”，这就改造了科层基因！

也许您会问，这个过程中没有任何市场动力，组织的变形为何如此顺利？其实市场的动力机制是存在的，那就是岗位的调配，项目成员依赖自己在项目中的表现赢得更好的职位，这也是一种市场化的激励。当然，这里面也存在能力溢出的员工希望更好地表现自己的动力（一种“成就欲”的动力）。不同于科层内部的激励，这种模式不遵循论资排辈、职业路径等等繁文缛节，只要在项目内部表现出色，你就可以领到更高层次的团队。MiraES团队的项目领导原来是中层管理者，因为项目中的出色表现，晋升到企业的最高管理层。