打开潘多拉的魔盒

再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。一边是深信不疑的专家和HR们，另一边却鲜有成功案例。无数企业雄心万丈地启动了绩效管理，但不同的起点却走向了相同的终点——失败。老板说，中国企业的文化就是搞不了绩效管理，是HR们引错了路；HR们却说，中国企业文化里的老板就搞不了绩效管理，是他们带错了队。

一、工具硬伤

于是，文化的阻力成为了最好的借口，HR和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点，如分手的恋人一样不愿再见。近年来，绩效管理几乎成为了国内企业的雷区，再新的方法也被他们避而远之。他们确实是因为不了解才相爱，但他们真的是因为了解才分开吗？其实，直到他们放弃绩效管理，也根本没有认清它。

老板和HR们的思路很简单，不要和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观，“按劳取酬”是天经地义的共识。所以，只要建立一个能够评价你业绩的考核体系，无论这个体系是否精准，总能把你往正路上引导。反之，没有这个东西，自己对于企业根本没有控制力。因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句话，先做起来再说。但是，恰恰是这种心态让他们一往无前地走入了误区，并最终导致绩效管理项目无果而终。这里面，文化的阻力并不是罪魁祸首。

1.误区一：盲目迷信指标体系

第一类误区来自老板和HR们心中默认的一个逻辑：目标考核不如指标考核好，无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。想来有道理，目标的考核尽管可以设置“标志事件”，但显然不如指标的考核更明确（究竟做没有）和更有区分度（做到什么程度了）。另外，指标的体系（如平衡记分卡）基于企业创造价值的价值链，在每一个环节上提取KPI，确保了平衡，意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用，显然比散乱的KPI更好。

所以，每当企业启动绩效管理项目，总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库，并在考核对象的考核计划中尽可能多地纳入指标，使其成为一个“体系”。这些雄心勃勃的行动到后来才被发现是给自己“挖坑”。其一，一个考核指标代表一类管理成本，没有强大的后台支持（如ERP系统），只会让考核者们疲于奔命。其二，用体系化的指标做考核，企业必须达到一定的标准化程度。“标准化”一方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的，每个环节上提取的指标之间具有逻辑联系，总能相互作用，指向最终的战略目标；另一方面更意味着每个指标都能反映一定环节的运行状态。反之，企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系，各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标，甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，还将把员工带向歧途！早知如此，何不采用简单的目标管理，至少在管控上不会走偏！

2.误区二：盲目推高目标值

假设HR们选择了合适的指标，他们面临的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。可以想象，在国内企业没有数据分析习惯的传统下，这个环节会是多么荒谬。考核者信奉“取其上，得其中；取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位赋予的超强谈判能力来盲目推高目标值。以为是占了便宜，其实是吃了大亏。面对不可能完成的任务，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，该干嘛还干嘛，把皮球踢回来，就看你领导怎么接招！这样一来，激励的作用还能发挥吗？苦心定下来的考核制度被架空，不是对组织权威的损害吗？

知名企业也难保不犯这个错误。万科就曾经启动“股权激励计划”，该计划对高管下达的目标是，净利润年复合增长率不低于20%。这一目标被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。这一评价万科也承认，但仍坚持认为这是基于挑战性的考虑。但是，这种挑战最后“挑”走了他们通过“007”空降兵计划招入的金牌经理人——执行副总裁袁伯银。面对明知会不及格的考卷，谁会傻到吃力不讨好地答题？

真正科学地设置目标值，一定是让被考核者“跳起来，摸得着”。所以，必须考虑被考核者的实际能力和客观条件，目标值的设定一定有一个最合理的范围，这需要专业人士通过一系列数据分析方法（如趋势外推、战略逆推、标杆比对等）来进行尽可能精确的估算。用谈判能力去扭曲这种范围，剥夺人家的念想，只能适得其反！

3.误区三：缺乏数据收集处理系统

假设HR们选择了合适的指标，也确定了合适的目标值，他们面临的第三个难题则是缺乏数据来支持考核。国内企业普遍缺乏数据收集处理系统，漂亮的指标往往不能获得数据，即使获得了数据，也还需要考虑如何处理计算成绩效结果的问题。没有一个在工作流中自动生成数据记录并进行分析计算的系统（如ERP），HR们只能在制度中设置额外的管理措施来采集数据和分析数据，例如，规定考核者进行现场抽查统计。如此一来，必然增加考核者个人的成本，带来考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空绩效管理，大家平均得分或轮流坐庄；要么直接把数据收集处理的任务下放至被考核者，这好比“让会计当出纳”，最后比的是谁的脸皮厚，敢给自己打高分，结果可想而知。

另一些考核者显然意识到了这些问题，于是，干脆将指标的评价方式改为“考核者主观评价”。话说得简单，“下级的业绩好不好，上级最有发言权”。但是，上级不是圣人，既不可能无所不知，也不可能毫不偏私。如果业绩的评价只是上级一句话，何必分几个指标来评价？这样的模式，必然导致员工讨好上级而非追逐业绩，那么，绩效管理的意义又是什么呢？

最可笑的，是有些HR们误解了国外传入的管理工具，把“360。反馈”这种主要用于员工开发的工具拿来做考核（取名为360°考核）。这是要选拔国企干部还是要考核业绩？把所有的主观加总在一起就是客观了吗？

老板和HR们应该重新思考一下自己启动绩效管理的逻辑了。原本以为应该“先做起来再说”，因为考核的精准是循序渐进的，但考核的方向没错。这种逻辑下，学者们的担忧只会是杞人优天——考虑太多的风险，追求完美而缺乏行动力。事实上，绩效管理也的确有这样的魅力，它无可辩驳的逻辑犹如漂亮的“潘多拉的盒子”，让人忍不住打开。但是，当你贸然打开它去寻找希望，却会释放出人性的魑魅魍魉，根本容不得你将它重新关上。绩效管理“客观”显化员工贡献的设想本身无懈可击，但工具的不完善却会将这种设想撕开裂口，使人性喷涌而出，吞噬最初的美好预期。这与文化有什么关系？

想要摘取“希望”而不想纠缠于魑魅魍魉？当你决定打开这个魔盒时，不妨问问自己，你的企业准备好了吗？

二、领导力孱弱

绩效管理是一台如此精密的仪器，以至于任何环节的问题都会导致整体失效。无数企业的失败已经佐证了这一机理。这些失败也触怒了原来笃信绩效管理逻辑的实践者们，使他们开始质疑这一逻辑。

2007年1月，索尼前常务董事天外伺郎在媒体上发表了《绩效主义毁了索尼》一文，使得对于绩效管理的质疑达到高潮。他在文中炮轰索尼因为实施绩效管理，使员工丧失了工作的激情，追逐眼前利益，团队横向合作（部门之间）和纵向合作（上司和下属之间）的氛围遭到破坏。整篇文章伴随着对于绩效主义的批判，同时也伴随着对于索尼创始人井深大时期看似传统却异常实用的“长老型经营模式”的支持。这种模式意味着，德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。反之，采用绩效主义会淡化这种领导力的影响。

但是，真的是绩效主义毁了索尼吗？长老型经营模式又是什么原理？老板和HR真的明白了绩效管理的逻辑吗？

1.另一个极端

诸多的案例似乎都在佐证，绩效管理看似完美的逻辑暗藏杀机。在绩效管理中饱尝苦果的老板和HR们终于找到了一瓶安慰剂。当绩效管理开始被与万恶的实用主义倾向联系起来，自然成为了价值观崩溃的罪魁祸首。

更进一步，有人更质疑怎么能用管西方人的办法来管东方人？西方人崇尚个人主义，自然可以实施考核；而东方人崇尚集体主义，考核显然会分离这种集体氛围，造成被考核者的不适。

想通了这个道理，实践者赶紧调头找寻出路。比较一致的是，实践者们不约而同地开始“重拾国学”，拾起老祖宗的金科玉律，《论语》《道德经》《弟子规》等国学经典被请回神坛。他们坚信，统一员工的价值观，塑造企业文化才是正途，老祖宗的东西还是有用。遗憾的现实是，老板们满口的“之乎者也”没能解决问题，员工们可以“之乎者也”，但却不一定同心同德。

更严重的是，在价值观的统合并未实现的情况下，完全放弃对于员工绩效的度量而代之以“绝对的信任”，自然把企业彻底引上了歧途。人性使然，没有那么多的雷锋、赖宁，在缺乏考核度量的情况下，搭便车、大锅饭成为了必然。企业似乎由一个极端走向了另一个极端，再次上演人民公社的悲剧。

2.“兑现什么”还是“如何考核”？

从本质上讲，绩效管理与利益相关联成为了其备受诟病的原因。似乎一旦工作的目的是为了钱，员工就将失去内在的热情，变成了实用主义的动物。所以，有的老板更是大肆宣称“工作最好的回报就是工作”。

但是，金钱有错，绩效管理却不一定有错。相对于通过绩效考核得到的利益变现，绩效考核本身的计量结果也许更加重要。绩效计量结果是一个“风向标”，只要这个结果存在，不管有没有与经济收益直接联动，必然能够指示企业“主张什么行为，不主张什么行为”的价值观。努力工作的员工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混同在“大锅饭”里。逃避责任的员工即使不担忧绩效利益受损，却也不愿意暴露在大家质疑的目光之下。所以，企业可以淡化绩效结果与经济利益的联系，但却一定不能因噎废食，放弃绩效管理。

正如，稻盛和夫的阿米巴经营模式作为一种新型的绩效管理形式，并未将相对精密的考核结果与利益联系，而是将其作为“经营游戏”中的计分，也取得了良好的效果。觉得稻盛和夫的管理太前沿而无法模仿？再看那些被认为暮气沉沉的国有企业，他们因为害怕触犯个体利益而大多拒绝将绩效结果与经济利益大范围联动。但是，在一些领域他们推行一种“晾晒制度”（源自党群系统的管理传统），搞工作公示、排名公布，却也取得了不错的效果。人不要钱，也要脸，东方组织的环境中更是如此。

那么，绩效结果与经济利益的高度联动是不是索尼崩溃的原因呢？笔者看也未必！最典型的一个反例就是海尔，海尔的历史沉淀绝对没有索尼厚重，但其精确量化员工绩效产出并转化为经济收入的模式也没有将其“毁掉”，反而是越来越好。

看来，索尼“被毁”的原因恐怕不是钱，而是考核的方式。

3.绩效管理的逻辑

实用主义也并非罪无可恕，更像是等待塑造的“野蛮力量”。“经济人”的假设告诉我们，员工都是趋利避害的，是边际成本和收益决定行为的函数。所以，实用主义如果具备一个刚性的制度导向，自然会被牵引激励为企业奉献。这一条路正如海尔将市场机制引入企业。

老板们先塑造价值观的想法也没有错。当员工有了恒定统一的正确价值观，就会对自己行为形成持续的约束。此时，价值观柔性地渗入了员工的每一个决策领域，确保企业的制度能够得到执行，甚至确保在制度的不及之处，员工能够凭借对于企业的“良心”行事。这一条路正如某些宗教式的企业。

现实中，绝大多数的企业不能做到绝对市场化，也不能做到绝对宗教化。它们更多采用的是一种刚性的制度和柔性的价值观混合的管理模式。当制度存在缺陷，让员工的人性有机可乘时，就需要价值观来进行弥补；当价值观并未统一时，员工人人都有小算盘时，就需要刚性的制度进行规范。

那么，这种看似清晰明了的关系在实践中又是如何落地的呢？一方面，绩效管理形成了刚性制度；另一方面，管理者的领导力传递了价值观。通常，正如前文所言，绩效管理制度不能在每个环节做到尽善尽美。此时，领导力发挥的作用就至关重要。

其一，领导力形成了一种“信托机制”，员工基于对领导的道德信任，确信自己的付出即使在绩效计量中不能被“显化”，但总会获得合理回报。其二，领导力形成了一些“隐性的考核机制”，管理者用自己作为标准设定了绩效管理制度之外的绩效标准，其“考核”的实现内化于与员工的一切交流中。一个眼神、一个表情、一句赞叹都是考核和反馈（而且这种考核的成本极低），员工则时时刻刻受到约束，对自己的行为进行修正。毫无疑问，两种机制都弥补了绩效管理制度的先天缺陷，但强大领导力的存在却是前提。

天外伺郎对于绩效管理的判断有错，但他对于井深大领导力的怀念却没有错。索尼的问题除了绩效管理系统先天孱弱带来的考核方式缺陷，还要加上管理者的领导力不足！

绩效管理无疑是一个潘多拉的魔盒，它要么让老板和HR以为，凭借绩效管理这一强大工具可以大包大揽，可以控制、摆脱那些低能的下属，要么让他们对绩效管理彻底失望，开始走向管理上的反智主义与神秘主义。他们没有明白的是，不完美的绩效管理的工具往往需要领导力的补充，倘若企业不能建立足够强大的刚性绩效管理制度，员工的恩怨得失、爱恨情仇必须交由管理者来调和，他们的领导力才是激活绩效管理的关键！

三、管理者的阴暗面

前文里，笔者提到绩效管理系统本身的不精确和管理者领导力的孱弱是绩效管理失败的两个原因。那么，假设满足了这两个条件，绩效管理是否就能够顺利推行？

笔者的一项案例研究^[1]可能初步回答了这个问题。这项研究跟踪了一个企业的绩效管理项目从充满希望地启动到彻底失败的全过程（历时两年）。当项目被放弃后，笔者询问管理者们“如果绩效考核能够在不增加部门工作负担的基础上客观反映被考核者的贡献，您是否会坚持推行？”这即是假设有一个无比精确的低成本绩效管理系统。但是，居然有70%以上的管理者选择放弃绩效管理。而且，从这些受访的管理者以往的工作记录来看，他们中的绝大多数都具备极强的领导力！

这些管理者到底怎么了？他们到底在打什么小算盘？也许绩效管理比你想象的更加凶险！

1.我能得到什么？

绩效管理的拥护者认为，有效的绩效管理对于组织是有利的，而组织的蛋糕做大后，管理者也将获得相应的回报。所以，他们看不出管理者反对绩效管理的理由。问题在于，组织的蛋糕一定能转化为管理者个人的蛋糕吗？非常遗憾地告诉你，并非如此！

在国有企业，顶层的经理人缺乏剩余索取权。换言之，经理人以“企业家才能”做贡献的形式从来就没有获得认可，不能从企业的收益提升中获得相应增量。道理很简单，你垄断所有的资源，市场上几乎没有竞争，凭什么说这些收益增量是你“企业家才能”的体现呀？假设一个国有企业本年利润增加5000万元，你能想象提成10%，发放500万元给高管团队吗？

这样的逻辑下，经理人成为了一个行政职位，从业绩成长中获得的仅仅是绩效工资的有限上浮。这一分配模式自然也传递到了经理人以下每一级的管理者。如此一来，组织内的管理者还有什么心思推动绩效管理？

是否接受市场竞争的民营企业可以逃脱这种逻辑？情况也不见得好。有人说，民营企业老板是“不见兔子不撒鹰”，笔者观察到的有些案例却是“见了兔子也不撒鹰”。民营企业老板往往愿意给承诺，“这个事情你办得下来，该拿多少就是多少！”但是，在事情办成后，老板们往往又怀疑“其实你也没做多少事情，还是我的平台好”。

别提绩效责任书，那东西没用，关键还是老板一句话。中国是缺乏契约精神的社会，老板对于经理人贡献的判定遵循事后的自由心证。而一旦进入自由心证，心理学上的“自我服务偏见”效应就开始显现，即老板们在处理信息时，会刻意放大有利于自己的部分（自己的贡献），而忽略不利于自己的部分（经理人的贡献）。好比两夫妻在吵架时，都觉得自己对家庭的贡献更大。不同的是，主动权在老板手中，谁能保障经理人的合理回报？事实上，不止在民企，在国企，这样的情况同样屡见不鲜。

如此一来，对于管理者来说，推行绩效管理的好处就仅仅在于体现自己的执行力了。而对于那些久经沙场的经理人，演戏又算得上什么？老板一问绩效管理推行得怎么样了，马上是“坚决贯彻、层层深入、稳步落实”的套话。这可比真刀真枪地卖傻力划算多了！

2.我将失去什么？

我们已经假设了一个丝毫不用在管理上投入成本的完美的绩效管理系统。那么运行这套充满正能量的系统，对于管理者来说，还有什么损失吗？非常遗憾地告诉你，确实有！

推行绩效管理会压迫管理者的权力空间。对于失去分享组织蛋糕机会的管理者来说，权力是最大的安慰。一方面，对于权力动机比较强的人来说，拥有权力本来就是一种收益。另一方面，对于讲究物质收益的人来说，权力可以变现为实际的收益。想黑暗一点，运用权力，管理者可以扶持团队中的“自己人”，获得利益输送。或是来自这些“自己人”为了前途而支付的利益（甚至包括拍马屁），或是来自于这些“自己人”与管理者“打配合”侵吞组织利益。

尽管管理者们竭力表现自己对于权力的超脱态度，例如“权力代表责任和压力，少点权力更好”；但是，我们依然可以从现实的企业环境中发现权力的吸引力。无论是在国企还是民企，笔者访谈到的管理者均表示出对于失去权力的忧虑。他们认为，有了绩效管理，做什么决策得基于这个记分牌，员工“没有那么好管了”。有趣的是，他们竭力证明自己保留私权的必要性，典型的理由是，“绩效管理不可能穷尽员工所有的表现，我需要保留灵活的决策权”。但对于管理者的动机，我们真的可以如此乐观吗？

推行绩效管理会破坏平均主义的氛围。一个看似合理的设想是：假设组织里有10个人，其绩效呈均匀分布，那么绩效管理显然会使5人获益，5人受损，由此，推行绩效管理自然是一半人支持，一半人反对。

但是，事实却并非如此。当企业内推行绩效管理时，利益受损的员工通常会对于绩效管理发起强烈的质疑。此时，得到利益的员工却通常保持沉默。一位受访的员工对笔者表示了尴尬：“都是一起工作十几年的同事，他说绩效管理弄得企业鸡犬不宁，没有了以前的和谐，笔者能说什么？笔者能和他唱反调吗？”现实的情况是，中国“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待，一旦回归按劳分配，受损的、得利的，所有人都会觉得不适应。

当管理者失去员工的支持，他们会失去什么？一是在工作中不配合，不成熟的管理体系需要员工与管理者之间的“隐性契约”，即员工应该认可管理者，真心愿意去做。否则，员工极有可能阳奉阴违。这在员工拥有超强议价能力的国企（编制内的员工基本只进不出）尤其如此。二是在组织中散布对于管理者的负面评价。管理者缺乏有效的绩效度量证实自己的能力，“人心所向”和“群众意见”成为了重要指标，此时，是人都知道应该怎么选！三是某些组织（尤其是国企）错误地使用360度测评作为评价管理者的手段之一，使得员工拥有了对于管理者的裁判权，此时，管理者就更不敢坚持“得罪人”的绩效管理。

3.有必要吗？

对于管理者个人来说，绩效管理可能是个不划算的“生意”。除了上述种种，另外一些因素可能使得这个“生意”更不划算。

一方面，是管理者的短期决策倾向。对于国企来说，经营业绩不能决定其任期，组织上的一纸调令就有可能让经理人一切从头开始。既然如此，何必要冒险推动绩效管理？对于民企，老板们更重视的是显化的财务、市场，经理人没有把握绩效管理能够立竿见影（还有种种质疑），他们真的有耐心做这种夯实内部的管理基础的努力吗？老板都不推，经理人凭什么推？各级管理者为什么推？

另一方面，是管理者的“蝇附马尾”。国有企业拥有无限有利的发展环境，抢滩成功的民营企业占据滩头，业绩增长似乎是理所当然。既然如此，何必去推动风险极大的绩效管理呢？即使成功推行，经理人尚且不能把业绩的增长归功于自己（而不是自然增长，不是更多依赖于企业的平台），又怎么能把业绩的增长归功于自己推行的绩效管理呢？

绩效管理实在是一个潘多拉的魔盒。当我们排除了绩效管理系统的不精确和管理者领导力的孱弱，以为解开了它的密码，却发现我们都太天真了。这个魔盒一旦被打开，必然无限释放管理者人性中的“自利”，当“自利”遭遇到中国企业制度和文化的现实，这才是绩效管理在管理者手中搁浅的根源。而我们，却一直以为管理者们的“主流”是又红又专，无私超脱，拥有无限的成就动机，只能无奈地眼见“主流”成为了“非主流”。共产主义的假设被现实主义的现状残酷地打破，再一次证明了亚当斯密的伟大。

四、四条活路

抱歉，到现在为止说了太多绩效管理的凶险，是否几乎都让您彻底失望，准备放弃这个几乎看似不可推翻的管理逻辑（按劳分配）？当潘多拉的魔盒释放了无数的魑魅魍魉，您是否已经忘记了它还留下了一件东西——希望！

回顾一下本节前面的文章，笔者说过，绩效管理因为三大原因搁浅：第一，绩效管理的测量工具不完善；第二，绩效管理实施者没有领导力，无法为不完善的测量工具“补漏”；第三，绩效管理实施者自身有私欲，使其不愿意做这个“吃力不讨好”的事情。

我们假设一个糟糕的组织，同时具备上述三种问题（事实上，这种组织为数不少）。那么，他们的绩效管理还有药可救吗？当我们在这样的情况下，依然找到了希望，那么，这个希望才是绩效管理真正的希望！

1.ERP系统——赌定离手

管理者讨厌为绩效管理所支出的成本，不停地提炼KPI，不停地设定目标值，不停地搜集数据、处理数据……管理者更讨厌自己的权威面对被考核者的质疑，而当他为下属分出绩效的三六九等时，这几乎又是必然发生的。所以，为什么不让一个飞速运算的、毫无主观情感的“机器”来做这些？

ERP系统显然可以满足这一需求。试想一下，管理者将绩效计划放入系统，系统自动随工作流提炼出数据，并自动进行计算，甚至自动换算为绩效工资进行发放，整个过程几乎不需要人工进行干预。于是，管理者避免了付出管理成本，也避免了瓜田李下，你甚至不必担心他们的“小算盘”。如果他们一片公心，那么就把一切交给“机器”吧！当被考核者认可了考核方案，管理者将方案放入系统的那一刻，双方“赌定离手”，谁也无法主观干预结果，一切都解决了！

听起来太超前，太不可思议？对不起，笔者还真实践过。笔者在为一个企业做培训管理体系的咨询时，为他们设定了管理二级部门培训业务绩效的若干指标，并将这些指标纳入了ERP系统。原本的意思是，由于设置了比较规范的培训业务流程（SOP），生成数据较多，单凭人力处理不过来，不如嵌入ERP进行处理。结果却发现了意外的惊喜。该公司的绩效管理从充满希望的启动到失败，仅仅用了2年，从第一次差异化考核后，后面的考核基本上就是走向了平均主义的过场，绩效得分的极差和平均差都降至底点（大多为0，也就是没有差距）。但是，培训业务绩效的考核却一枝独秀，几乎也没有收到过投诉。后期跟踪里，被考核者说得很简单：“我们能有什么意见？考核的规矩都说好的，考核的成绩系统里随时可见，对事不对人嘛！”

2.集体共谋——分散压力

当绩效管理的测量工具不给力，管理者自身又暴弱，其会遭遇到来自被考核者的强烈反抗。此时，本来就是“代理人”的管理者会产生强烈的意愿放弃绩效管理，如果再加上被考核者的越级汇报，从管理者上级那里传来质疑，绩效管理就铁定搁浅。

所以，突围绩效管理的一个办法可能是“集体共谋”。也就是说，企业的管理链条必须利益一致，集体对外。如何做到呢？只能是利益绑定。要么是危机倒逼，也就是说，大家不玩绩效管理，船就会沉了，这时候就有攻守同盟；要么是逐级下放剩余索取权，也就是说，管理者的业绩与部门业绩高度联动，大家都会想方设法做“增量”。

这里有个误区是，一般会把薪酬中绩效工资与业绩联动，但事实上，这个部分太少了，大多时候，根本无法起到激励的作用。你如果期待你的下属作为管理者去经营部门，对收益和成本负责，那么，你就应该给他作为“企业家”的薪酬模式。干了多少，就有多少，没有必要单列薪酬单元进行联动，更没有必要设置绩效工资封顶。

笔者辅导的一个企业，最初自己实施绩效管理失败，而后感受到来自市场的巨大压力，找到笔者要重拾绩效管理。笔者问了一句话：“你们老板的决心从哪里来？”HR回答笔者：“企业都危在旦夕了，老板说——风雨无阻！”是的，市场的风浪让他们的船危在旦夕，不做绩效，大家一块死。当各级管理者有了这个共识，绩效得以推行。不能说他们的绩效测量系统和管理者领导力就是很出色的，绩效投诉也有，但员工一旦质疑，就会面临整个管理者队伍的压力，你根本挑战不了单个的管理者。

所以，当管理者一条心，绩效管理问题再大，也会被推动下去，而且，只要确保执行，过程中就能够实现管理模式的自我纠错。工具用不顺手，谁不知道调整呀？

3.柔性绩效——重在引导

当前面两个希望都离你太远，你可能只能面对无奈，正如笔者在一些调研的国企中看到的。这个时候还有希望吗？答案是有！

当管理者面对一个不精确的绩效测量系统，其领导力更无法形成说服力，至少有一点你可以确定，这个系统测出的两头一般是没有问题的。也就是说，再差的系统也能找到最好和最差的两部分人。这个时候，就可以“抓两头，放中间”：一方面，对最好的那部分人进行“推优推模（党群口术语）”，树立起标杆；另一方面，对最差那部分人进行诫勉谈话（党群口术语），提出警告。两头一定，整个组织的风向就定了。

但是，这种模式还有更精细的操作。在绩效考核的基础上，企业可以引入“个人绩效发展计划（IDP）”，强化管理者在绩效计划和绩效反馈两个环节上的发力，定向针对准高绩效员工、高潜质员工、超低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。这样，又进一步强化了风向，还把员工“扶上马，送一程”，让他们找到自己的方向。

笔者曾以这个思路辅导了一个国有企业的绩效改革。结果，1年后，该企业的整体绩效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“个人绩效发展计划”纳入的员工外，其他员工的平均绩效水平也提高了9.6%，这说明，在专门的绩效辅导之外，这种柔性管理模式也对整个企业产生了强力的激励牵引。

4.公理共识——内部市场

没有ERP系统，管理者又各有私利，但老板就认可多劳多得，就要真刀真枪地激励，该怎么办？那就在大家的价值观中找共识，找最大公约数。你再不服管理，按劳取酬，拿钱办事，你总该认可吧？这就是内部市场模式。

典型的内部市场是把部门甚至个人切分为经营体，每个部门或个人在组织内提供的服务或递交的半成品都能够获得相应的支付，价格则由双方议价决定。这种模式的好处在于，考核不再由管理者进行，每个接收到半成品或接受到服务的人最有资格进行考核（定价），就让他们来完成这个有挑战的事情吧。他们不会埋怨自己付出了管理成本，真金白银地从自己的荷包里拿钱支付，他们怎么会不认真考核？这就是市场的神奇，用组织内的顶层权威来管，始终有鞭长莫及的地方，而用底层意志来自由交易，就能够让理性无所不至。这也就是市场经济比计划经济高明的地方！

这里要注意的是，扁平化的企业可能更容易实施内部市场模式，因为，这种组织内各部门都有接触市场的界面，对他们进行定价很容易。而一旦企业管理层级太多，或业务流程链条太长，相邻两个层级或环节之间进行议价就非常麻烦，需要管理者来主持公道，这个又会牵扯出诸多问题。所以，如果供需双方都是唯一的，组织也可以出台指导价格，这就省去了麻烦。

当前，国内外做内部市场模式的企业不少，国外稻盛和夫的阿米巴经营、国内海尔的自主经营体、澳洋顺昌的内部核算制都是典型。稻盛和夫把内部市场制说成是一场激动人心的经营游戏，张瑞敏把自主经营体看作是不让雷锋吃亏的分配现实。在结果上有区别吗？没有，都是拿钱办事！

绩效管理的确凶险，但也并非毫无希望。当其被实施后为组织带来的强大驱动力仍然让人充满遐想时有没有办法挽救绩效管理？HR们，从这些绩效管理的出路中去寻找你的希望吧！