打造组织能力的新引擎

王栋深耕人力资源专业二十余年，任职民营零售业巨头天和集团人力资源总监近十年，可以说是HR圈子中的老江湖了，可老江湖偏偏遇到新问题。原来，天和集团的年轻CEO韦立凡新官上任，外请咨询公司主导了一次人力资源队伍的全面审计，结果让他颇为纠结。

咨询公司的审计结果表明：天和的人力资源“硬件”相对合理，人员数量、素质、结构几方面都处于业内领先水平；但与之形成鲜明对比的是，天和的人力资源“软件”却让人担忧，典型的问题是组织的价值观涣散，组织的运转规则模糊。换句话说，天和集团是抓了一手好牌，集中了精兵强将，但却没有形成组织能力的合力。

起初，王栋颇为不服，天和兵强马壮，还不是自己多年苦心经营的成绩？但咨询公司的报告却让他难以应对，根据问卷、访谈等调研结果，天和集团尽管在纸面上有明确的企业价值观，但却根本未在员工中形成共识，而同样在纸面上事无巨细的员工行为规范，则在大多时候根本不被大家认可。说主张创新吧，大家似乎都更愿意循规蹈矩；说主张协作吧，大家好像都喜欢自扫门前雪；说主张“人才快速成长”吧，大家都是“武大郎开店，只选比自己矮的”，把部门里的员工压得死死的。韦立凡认为，天和集团当前在市场上得心应手主要是因为先占优势，随着竞争环境的变化，要守住优势，夯实组织能力才是正途。

王栋想申辩，“人心的事情，我们管不了那么多呀”，可话才说了一半就被韦立凡摆手压回去了——“人的事情不由人力资源部做，那该由谁来做？”韦总的沟通风格异常直接，还直接展示了一份咨询公司提供的报告，报告显示了天和近五年来空降进入的明星人才的工作自评，其中80%以上的人居然认为自己的工作效率明显下降。

这不是组织能力羸弱，拖累了有能力的个人吗？话说到这里，王栋已经不好再说什么，韦立凡定下调子“要钱给钱，要人给人，调动一切资源打造组织能力，要在半年内见到成效”。王栋知道这是韦立凡在天和的第一把火，烧不烧得旺不仅关系他的声誉，也关系到自己在天和的命运。

一、员工自激励——华而不实的秀

沉下心来，王栋隐约也意识到了问题，既然病症已经被人家指出，自己就干脆把病灶找到。接过咨询公司提交的审计报告，再加上带领部属进行的一些补充调研，王栋很快把问题聚焦到了“文化”上。

原来，天和高层提倡一种“协作与创新”的文化，但其内部却早就形成了一种相反的传统。员工认为帮助同事完成任务和提出创新并不能为自己带来利益，因为，这些工作并不能被绩效考核系统激励。相反，大家相信“碗洗得越多，打破碗的可能性就越大”。所以，相互推诿工作的现象和怠于进取创新的现象就异常严重。更为严重的是，由于这种各自封闭的习惯，员工缺乏交流，开始对天和缺乏归属感，高端人才离职率开始拉高就是证明，用一个员工的话来说就是“天和不是家”。一旦这种氛围形成，天和的文化就走入了沼泽，不管空降多少的明星人才，也只能被文化同化，并在厌倦了企业的氛围后选择离开。

王栋想修改天和的激励制度，但提到韦立凡那里立即就被否定了。王栋开始明白，韦总尽管急于出成绩，但也怕改出问题。换句话说，原来“刚性”的制度他不愿动，还是希望用一些“柔性措施”来引导文化变革。想到韦立凡要求半年内就把火烧起来，王栋心想，只有“运动式”地推动了。

什么“运动”能够增强员工的交流并引导员工积极创新呢？王栋想起以前读到的一份研究报告介绍员工的满意绝大部分来自企业对于自己的认同感，周围人的认可有极大的激励作用。也许，相对调动员工进行交流和创新，用一种形式来显化员工对于彼此的认同才是最重要的，甚至，只要员工之间能够接收到来自彼此的认同，交流自然就会被鼓励，只要有了交流，具有创新能力的人自然会通过创新行为来吸引认同，创新自然也会形成氛围。

巧的是，一家咨询机构不久之后就找到了王栋，向他推销自己的“员工自激励系统”产品。简言之，这个产品是建立了一个线上计分系统，员工可以为自己在工作中接受到的协助向他人赠送分数，并且同时为其留言表示感谢，员工累积的分数则可以兑换成一些小纪念品，如U盘、钥匙扣、笔记本等。

王栋眼前一亮，这种小游戏不是最能推动社交且最无风险的形式吗？于是，双方一拍即合，“员工自激励系统”很快就在天和上线了。对于文化转型翘首以盼的王栋和将信将疑的韦立凡很快就等到了失望，原来，这个小游戏压根就没有引起员工的兴趣，而在人力资源部强行命令员工每月必须送出多少分数后，员工更将其看作是自己工作的负担。两个月下来，“员工自激励系统”不仅没有让组织氛围转变，反而惹得天怒人怨，只能被叫停了。

二、虚拟货币池——企业凯恩斯主义的成功

初战受挫的王栋开始四处求医，但大多专家都质疑其要求快速文化转型和不能修改原有激励制度的要求，而其引入的“员工自激励系统”更被认为是走了歪路。

几番问诊后，王栋找到Moo博士咨询这一难题。听完他的陈述，Moo博士并没有简单否定其“员工自激励系统”，相反，他肯定用员工相互激励的模式能够有效消除激励的死角，也确实具有显化人际环境对于员工认同的作用。但是，Moo博士也同时指出天和的模式存在两点问题：“其一，没有对员工的行为进行引导，以为搭建在线平台后，员工之间自然会导向良性的互动和创新，事实上，员工的行为依然具有惯性，而没有协作和创新，自然不会有线上平台的互动。其二，没有为组织期待的员工行为进行支付，忽略了员工的物质诉求，使员工缺乏行动的动机。”

Moo博士接着说：“在天和这个经济系统中，如果员工都不愿意按照企业的导向进行‘特定行为’，就好比生产供给减少，这只能说明其他员工作为‘买方’并不期待这些‘特定行为’，也就是企业对于这些‘特定行为’的总需求不足。此时，我们就需要为企业内部引入‘凯恩斯主义’，积极地制造需求，主动地干预这个经济系统，而这其中的关键就是对于‘虚拟货币池’的控制。”王栋很快认同了这一理念，邀请Moo博士为天和搭建“虚拟货币池”，推行企业的“凯恩斯主义”。于是，Moo博士带领团队进行了如下辅导：

第一步，发行货币。他们盘点了计划花费的激励成本，利用原有的“员工自激励系统”在企业内发行了虚拟货币，这些虚拟货币被分为三个部分：一部分由人力资源部作为“中央政府”直接管理；一部分由各二级部门作为“地方政府”直接管理；另一部分则平均分发到每个员工手中。

第二步，增加支出。他们设计了两个层面的主题活动来引导“消费”，导向员工的“特定行为”。

在企业层面，他们根据文化的导向，设计了人才超市（鼓励人才推送）、家园计划（强调员工之间和组织对于员工的关爱）、创新论坛（强调创新活动）等若干个主题活动，主动制造了对于“特定行为”的需求。员工参与这些活动可以获得三重支付：一是参加活动本身可以获得来自企业的基础支付；二是由于活动有的具有一定的竞技性，胜者可以获得企业设置的虚拟货币悬赏；三是员工在参与活动发生人际联系时，可以为接收到来自他人的帮助和对于他人的赞赏支付虚拟货币。

在部门层面，他们鼓励部门可以通过悬赏的方式，为自己的职能活动跨部门调用人才，有效打破“部门墙”。例如，人力资源部想要召开一次创新论坛，就可以在全公司范围内悬赏征集主持人，员工一旦被选中，在完成任务之后自然就获得悬赏。不光如此，为了鼓励员工之间的跨部门协作，其获得虚拟货币奖励的30%将自动归入本部门账户。这样的规则使得员工在传统意义上的“不安分行为”获得了来自本部门的支持，也增强了其本身的团队荣誉感。

由于设置了员工手中的虚拟货币不能直接消费的规则，另外，活动以外的支付也是不允许的，而活动的发起方只能是公司或二级部门，虚拟货币实际上成为了参与特定主题活动的“游戏点数”，被用于导向员工的“特定行为”。所以，二级部门职能主动发起活动，员工只能主动参与活动，主动寻找支付对象，主动与他人发生联系，否则，一定的周期内虚拟货币就会清零。

第三步，实化激励。为了让员工获得的虚拟货币与物质回报相联系，Moo博士团队为天和全面盘点了激励资源。为了避免对于原有薪酬激励体系形成的破坏（避免员工因参与主题活动获得比工作表现更多的激励，以至于模糊了激励导向），我们把激励资源限定在了福利模块，形成了一个内容丰富的“福利池”，带薪休假、旅游券、餐券、学历深造、短期培训、购物卡等等物质奖励都被纳入并标上价格。员工可凭借虚拟货币每月进行一次消费，由于这些奖励都是实实在在的物质利益，原来只能换点纪念品的虚拟货币具有了强大的购买力。

事实上，为了丰富这一福利体系，他们以两大线索为依据进行了大量的调研，一是企业文化，确保福利的发放都能彰显天和的价值诉求，二是员工的需求，确保福利对于员工有足够吸引力。在此基础上，他们进行了许多颇有心思的设计。例如，他们发现天和有许多外地员工，家人常常有过来探亲的需求，于是，他们就设计了“家人团聚套餐”，包括了机票、酒店食宿、带薪休假、景点游玩等内容。又如，他们在情人节前夕推出了“情侣浪漫套餐”，包括了酒店食宿、电影票、音乐剧等内容。这种巧妙的设计能够促进员工用虚拟货币进行消费，更多的消费则带来员工对于企业更强的归属感和满意度。

上述设计落地后3个月，王栋意外地发现天和的氛围开始改变：原来，类似的主题活动被员工视为负担，能躲则躲，而现在，员工却开始主动参与；原来，部门之间的协作被推来挡去，甚至被视为一大禁区，而现在，员工却可以名正言顺地走出部门。在大家积极的互动中，企业的创新也频频发生，一句话，原本老成持重的天和好像变得年轻了！看着王栋玩出的“花活”，韦立凡从将信将疑到拍案叫绝，毫不吝啬地表扬了人力资源部。

三、有主题的两朵云

传统意义上，福利是一种普惠制的给予，并没有太强的激励功能。但事实上，现代人力资源管理早就赋予了福利体系新的定义。对于绩效考核系统覆盖之外的其他行为的激励，也许通过福利体系是最安全、最有效的方式。

天和集团的模式是一种典型的云式薪酬，即由两类“算法”连接“两朵云”组成的系统。一朵云是无边界合作的“人力资源云”，另一朵云则是内容丰富的“薪酬云（福利云/福利池）”，一类算法是员工的特定行为会被组织肯定，变成虚拟货币；另一个算法是员工持有的虚拟货币可以在薪酬云上自由选择支付形式。这就形成了“云组织+云激励”的激励模式，所有员工都可以随企业的需求被调用，所有的贡献都可以得到公正的激励。

但天和集团的模式又不同于前一节杰品轩的云式薪酬，其特色体现在对于两朵云的主题设计上。对于“人力资源云”的运作，天和奖励参加公司和部门发起的主题活动的行为本身，以及在主题活动中的协作与创新行为，而第一条算法也相应对这些特定行为支付虚拟货币。对于“福利云”的设计，天和以符合企业文化和满足员工实际需求为原则，而第二条算法也相应只能选择一定范围内的福利种类。事实上，这种模式是一个不断强化员工特定行为的循环系统，用来实现“文化转型”是再合适不过了！

进一步看，企业对于传统云式薪酬的干预是较少的，制定简单的规则后就放任员工在企业内的市场上优胜劣汰。而对于“虚拟货币池”这一新型的云式薪酬，企业则需要不断地将价值观注入规则，主题活动设计得是否巧妙，福利池设计得是否合理，对于这类云式薪酬能否成功具有至关重要的作用。

此外需要注意的是，每年发行多少虚拟货币，推出多大的福利池也是需要精确计算的，因为，虚拟货币和福利池代表了企业对于员工“特定行为”的购买，如果货币发行过多，造成组织内超过限度的通货膨胀，虚拟货币就会失去购买力，换句话说，员工对于激励就会失去感觉。从这个意义上说，虚拟货币池的玩法并不是一个传统意义上的模糊管理模式，而是一个精密的量化管理模式。

【注释】

[1]该研究名为《我国国有企业绩效管理困境成因分析——基于G机场集团绩效管理项目的实地跟踪研究》，发表于学术期刊《科研管理》2011年第6期。

[2]海尔在当前的改造中，也大力推进小微中的“合伙人关系”的实现。严格意义上说，实施云激励的企业中，“合伙人关系”和“外包关系”都是两种市场化的激励方式。

[3]用经济学术语来讲，这叫消除负外部性，增加正外部性。