打造超级员工

在人力资源管理中，除了激励机制以外，人才培养机制是另一个主题。员工的知识或能力不一定能够支持他们完成指派的任务，但如果能够根据任务需求对人才进行提前培养，就能够在每个岗位上布局合格的人才。这样的前提下，传统组织内，成员都能产出预期绩效，组织就是高度健康的。

某种程度上说，员工的能力决定了他们活动的边界。员工的专业化分工是传统组织中“按岗位行动”的逻辑基础，但是，如果我们拥有那种无所不能的“超级员工”，岗位反而成为了束缚。此时，企业就能够像特种部队一样临时集结去解决各种问题，真正形成无边界协作的“云组织”。这在以前根本无法想象，但在当前，这一切却已经开始发生了。

一、学习地图

在传统的组织中，组织模式相对固化，分解到最小的“细胞”——岗位都有固定的职责。如何选择最适合的人？学者和实践者们经过了漫长的摸索，由麦克莱兰（McClelland）找到了素质测评（Competence Testing）这一有效工具，并由后继者发扬光大。素质测评的理念是，某类岗位族（以职级和专业两个维度进行划分）上的高绩效员工会反映出某些相同的行为特征，决定这些特征的就是素质。

在此之后，基于素质的人力资源管理理念逐渐兴起。除了运用素质测评进行人才选拔外，运用素质模型开发学习地图（learning maps）也成为了潮流。这种模式基于不同岗位族的素质模型开发出不同课程包，明确了员工在组织中每一个位置上的学习任务，既包括学习内容，也包括学习途径（课堂授课、轮岗交流、行为训练、行动学习等）。

这显然是培训工作的福音。员工有了明确的学习方向，并且被赋予了学习的自主权，不仅被激发出学习热情，也在最大程度上节约了管理成本。相当于，企业给你一张地图，告诉你学习的路径，怎么走，走快走慢，是你自己的事情。培训经理们终于可以摆脱对项目周而复始、亲力亲为的厄运，不用纠结于调查需求、设计课程、监督课堂秩序、考核培训效果，甚至做PPT亲自授课。在此基础上，HR摇身一变成为学习规划师，仅仅需要合并相同的需求，进行整体的培训课程规划，并通过自产或外购提供相应课程，把学习地图“填满”。这样的模式显然更能够确保培训资源的高效使用。

严格意义上说，学习地图的实施效果基于几个条件：其一，员工的角色必须相对固定，如果角色变化频繁，学习的速度总是会跟不上角色的需求。其二，员工的角色转化必须基于一定的路径，如果职业发展完全没有规律可言，前一个阶段的学习成果就无法成为后一个阶段的基础，重新学习的成本就会过大。其三，素质对于绩效的作用要足够明显，否则，基于素质规划的课程就不能够让员工获得最有力的绩效武器。

这些条件，在传统组织中都是存在的。学习地图也几乎把传统组织的人才培养模式推到极致，其在很长一段时间里也成为了HR们口中的热词。

二、云端知识

但现在，对于学习地图的崇拜正在发生变化。一边是HR吹毛求疵地对于课程设计和效果评估喋喋不休，甚至煞费苦心地算出培训的ROI；另一边却是老板们根本不在意这些“花活”，只是抱怨员工跟不上企业发展的需要。

HR们有苦难言，从学习到吸收，再到转化为绩效，本来就是一个漫长的过程。所以，培训工作定位于固本强基是应有之义。但是，老板却要培训学了能用、用了能好，能直接解决问题，这不是“大跃进”吗？“专业”的HR碰上“不专业”的老板，培训怎么玩？有理说不清！

事实上，笔者也曾对于老板们的这种妄想不以为然。但是，当近几年这种妄想逐渐演变成为老板们的共识后，笔者就开始怀疑自己以前笃定的逻辑。如果战略性人力资源管理是战略倒逼人力资源，那么，当下复杂多变的战略环境为何不能呼唤那种高度柔性的培训模式呢？

传统的理解是，经营企业本来就是一个长线投资，某种程度上说，是从组织能力的长期累积中获取长线回报。立竿见影？哪有那样的好事。但正如我们最初不理解那种纯粹为绩效付薪的“残酷薪酬”，纯粹为效果投资的培训也被视为异类。其实，两者的逻辑是一致的，都是P4P，即pay for performance。当企业真正面临经营的压力时，这种倾向会被倒逼到极致，每一分钱的投入都要获得相应的回报。

老板不是教父，员工的发展与否与老板无关。从纸面上说，这些是人力资本，可以在投入生产过程后转化为企业收益，但是，老板并没有掌握这些人力资本的所有权，或者说，这种所有权是临时的、不稳定的。某种程度上说，员工真的“过度地”发展了，对于企业来说未必是好事，因为他已经具备了“单飞”的实力。这也正是很多企业不愿意为员工投入的原因，或者在投入前会签订高额的绑定协议。

前几年，一个朋友做了一个很有“情怀”的咨询公司，力图改变当下中国咨询界精英与骗子共舞的乱象。无数宏大的商业模式设想被笔者的一句话攻破——要是你的项目经理跳槽或自立门户怎么办？

老板是生意人，员工能否解决问题却与老板有关。实话实说，如果有一种“作弊器”，让员工拥有之后变成学霸，失去之后变成学渣，老板就再高兴不过了。因为，此时的企业就具备了高度的黏性，员工一旦离开就将产生高额的沉没成本。专业点描述，这个“作弊器”就是企业需要建立的云端知识，能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练。

员工不是老板的，但云端知识却是老板的。掌握了这个云端知识，谁来做员工都一样。

三、无限智能化

云端技术早已成熟，其优势在于信息和数据能够随时更新、集中处理、高度共享，而用云端知识做支持的模式，能够确保员工获得的随时是组织当下所需要的。在商业环境迅速迭代的今天，这将成为企业发展组织能力的关键，这也决定了未来企业需要为员工提供的支持，当然这种支持不只是培训。

第一，商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时。某种程度上说，应该将员工的“左脑外置”，并连接上企业的“知识后台”。还好，云技术使得知识后台成为了可能。事实上，这已经不同于传统的培训，这种玩法中，员工只是企业的终端，并不需要“学懂”知识。

笔者辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，内部组织能力不足的缺陷开始显现，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏公司后台支持，在客户端无所适从。笔者根据这一情况，为他们设计了“云端知识”，即在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用（通过路径查找和关键词查找）。例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”，使得该公司在组织能力有限的情况下，能够调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，身后是“后台”巨大的支持，自己不再是一个人在战斗。本章的第三节里的奔雷公司就是这样的操作模式。

第二，商业环境迭代，员工在云组织中无处不在，今天是leader，明天就是team worker，必须像U盘一样即插即用。因此，应该形成快速塑造行为模式的“训练营”。现实的激烈竟争中，企业还不会给员工太多的试错空间，因为商业环境的残酷已经到了让企业无法承担试错成本的程度。正如汤姆·克鲁斯主演的《明日边缘，Edge of Tomorrow》中所描述的，为了让男主角逆转世界，必须要经过大量的实景训练，训练完成之前，他都只能是炮灰。这种训练营类似于服务高管的开发中心（Developing Center），但相对于昂贵的开发中心，我们更需要寻找到那种通过实景批量化训练员工的模式。

本章第四节将展示一个笔者开发的，被称为“企业剧场”的培训产品，其原理正是根据若干员工的发展模板（如某个员工的下一阶段的发展模板是成为一个渠道经理）设置若干角色，并为这些角色提炼出区别高绩效与低绩效员工的“关键情境”（请注意，不是素质模型中某维度的素质，一个关键情境可能包括若干的素质），再将这些情境串联放到一个剧情中，让他们去经历这个角色需要经历的一切（主持会议、谈判、沟通、任务分配等）。这种玩法的有趣之处在于，员工之间互为道具，不仅节约了成本，而且使得场景更加真实，而非像发展中心，所有道具均围绕一个人，场景还显得死板。当然，这种模式更有意思的地方还在于，它能同时通过过程中的行动学习快速补给知识。