从“培养人”到”制造场”

上一节说到，随着云组织（无边界组织）的盛行，人才活动边界越来越大，企业对于人才的要求也越来越高，由此，传统人才培养的理念也产生了很大变化。人才培养系统被要求升级为一个全面的“支持系统”，即企业需要建立一个云端知识，能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练，这正是我们前文提到的“云组织+云支持”。

事实上，不少企业正是这样做的。但是，这样的趋势却让培训模块的HR们不安，强大如斯的云端知识，不会革了自己的命吗？笔者在发表了上一节的那篇文章后，几个国内著名企业大学的校长也问过笔者这个问题。

笔者给他们的答案是：云端知识可以取代培训的一些低价值工作，但云端知识的运转却离不开“升级后的支持系统”。换句话说，培训也应该有时代的新解读。

一、云端技术优化知识管理

日本顶级知识管理大师野中郁次郎提倡把知识作为解释公司行为的基本单位。在他看来，知识是一种多元的概念，涉及到信仰、承诺与行为等。事实上，我们提到的知识、能力，甚至价值观，在野中郁次郎的体系中都是知识。

图4.1　知识转换的螺旋过程模型

他在研究日本企业如何获得成功的基础上，于1995年和同事竹内广孝（Hirotaka Takeuchi）发表了《知识创新公司》一书，奠定了现代知识管理研究的基础。书中提出了知识螺旋上升的SECI模型：企业的知识是以个体难以言明、未经编码的隐性知识（Tacit knowledge）为起点，经过人对人的社会化（Socialization）交流进行传递；再通过编码外化（Externalization）形成可大规模传播的显性知识（Explicit knowledge）；而后，再将碎片化的显性知识组合化（Combination）为系统的知识；最终，这些系统的知识内化（Internalization）为员工自己的隐性知识。他们强调，这一个循环过程不是仅仅在个体层面，也会逐渐“螺旋上升”到团队、组织的层面。而当经过一系列传递、整合、优化的组织知识被员工内化于心后，就形成了强大的组织能力。

其实，仔细品味就不难发现，云端知识的玩法是和这一模型的主张高度一致的。从隐性知识到显性知识的外化，即是向云端上传知识的过程，员工（或团队、组织）将自己作为信息导入的终端，将自己掌握的信息上传到云端；从显性知识到显性知识的组合化，即是在云端上整合、处理、优化知识，形成一个系统；从显性知识到隐性知识的内化，即是要员工从云端下载知识，并且吸收。

再进一步看，知识在组织内的这种螺旋上升轨迹一直都没有改变，改变的，只是互联网技术让这种螺旋上升变得更有效率。主要体现在以下三个方面：

外化——知识上传阶段。在互联网技术广泛运用之前，将隐性知识编码为显性知识的过程有着极大的变数，不同的员工（团队、组织）外化隐性知识的能力不同、意愿不同，效果也不同。而现在，上传企业云端的知识必然有一个模板，词条会分级，词条关系会有梳理，重复的词条会被合并，而要完成上传，就必然按照这个模板的要求进行。可以说，这个模板统一了公司的管理语言，并让大家按照一定的规范来发展知识体系。

组合化——知识整理阶段。在互联网技术广泛运用以前，将碎片化的显性知识进行组合化需要借助各种形式的文档传递、会议、资料整理小组……而现在，所有整合显性知识的行为都可以在互联网搭建的维基平台上实现，大家可以在平台上实现交流和碰撞。结合前一个上传知识的步骤，这相当于建立了一个企业内部的维基百科。

内化——知识下载阶段。在互联网技术广泛运用之前，企业内部对于知识的获取需要接触到散落在组织内部各处的资料，这些资料尽管已经体系化，但无法以整齐有序的形式出现，也许是包裹在某个案例中，也许是在某个方案中，形式各不相同。但云端技术却可以让员工（团队、组织）实现知识的高效调用，或是路径查找，或是关键词查找，甚至可以是社交推送（由技术大拿在社交圈直接推送过来）。

二、用培训来制造“场”

我们可以看看，云端知识取代了什么。

第一，取代了大部分培训内容的调研工作。传统培训内容基于胜任力，基于岗位，基于绩效，通过这三类分析，一是可以获得培训的内容，二是可以分析出培训的需求。但是，培训内容最终会沉淀为知识（我们定义的，包括行为模板的广义知识），另外，云端技术使得员工（团队、组织）可以自由调用知识，需求分析变得不重要。

第二，取代了大部分培训内容的梳理工作。传统操作是，当培训管理部门明确了培训的内容，就会进行体系化的梳理，加以合适的形式，开发出课程。但云端技术是在知识上传时就实现整理，整个体系就是整整齐齐的“干货”，而且还是组织内统一的管理语言。

第三，取代了大部分培训内容的教学工作。传统操作是，培训部门开发出了课程，要自己组织实施。但这个过程实际上非常痛苦，因为，统一教学必须要提取培训需求上的“交集”，但在组织越来越表现出无边界特征时，每个人的需求都是高度个性化的。所以，你会看到现在培训部门组织的课程越来越不受待见。有了云端知识，学习是自己的事情，自助选择就可以实现高度定制化。

有了云端技术打造的云端知识，传统的培训工作大多被取代了。但是，人与云端的交流（上传、下载知识）或者人与人在线上实现的交流（共同维基）真的可以取代线下的交流吗？

野中郁次郎的知识管理体系中，Ba是一个重要的部分，这来源于日本的一个哲学词汇，既是指物理的场所，如办公室、会议室等，又是指虚拟的场所，如电子邮件、线上论坛等。这个习惯被国内翻译为“场”的词汇，被野中定义为“知识共享、创造和利用的环境”。他进一步指出，知识的社会化、外化、组合化和内化对应了源发场（Originating Ba）、对话场（Dialoguing Ba）、系统场（Systemizing Ba）和实践场（Exercising Ba）。也就是说，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化，并最终形成组织能力的基础。

所以，培训职能不再是传递知识本身，而变成了制造出“场”来加速知识的传递。在云端知识的模式下，培训工作并不会被“删除”，反而会出现升级。主要有两点理由：

其一，线下传递知识上的效率一定不会高于线上，但是，人与人之间的面对面交流却更加直观，更加感性，更能够激发双方的思考。这种线下深度社交的“红利”是线上无法给予的。好比你在线上购物，永远无法体会在线下购物那种“体验感”。

其二，无论企业建立了多么强大的云端知识，仍然需要一定的形式让员工将后台上的知识和能力模板“内化”为自己的一部分。道理很简单，云端的内容（知识和能力模板）大多不可能直接迁移到工作情境中，始终需要“人”来运用。

三、培训的痛点与进化

笔者早就提出过一个观点，培训部门或企业大学的未来应该是知识管理部门，他们不应该盯住如何培养人，而是应该盯住如何管理知识。有人才不一定有组织能力，但有组织知识一定有组织能力。

当前，在很多企业，培训实际上已经举步维艰，内容难以捕捉，教学形式陈旧，效果难以对接实践……但是，大多的HR仍然习惯就培训来谈培训，他们发现了上述问题，但没有触及到根源——培训的功能已经不同了，不是要培训人才，而是要制造“场”。

还好，一部分先锋HR们似乎感知到了用户的痛点，开始推动培训进化。主要有两大趋势：

其一，制造对话场和系统场。当前，知识高速迭代，只有极少数课程能够由一个知识权威来教学，而且能进行这种教学的都必然是最顶尖的培训讲师，价格不菲。而达不到这种要求的讲师，有几种归宿：继续做鸡血培训的讲师，将被微信、微博上的心灵鸡汤取代；进行基础教学（如员工职业化课程）的讲师，将被外部云端上的视频取代，仅仅存在的，价格也会被杀至底线，甚至底线以下。

这种形势下，除了请到顶级讲师，制造对话场和系统场，借助学员之间的相互刺激来进行知识迭代是最有效的办法。携程大学将他们要探索的业务领域都包装成微课题，通过跨部门“行动学习”来解决，学员的跨界使得行动学习团队内创意十足，学员相互刺激、进步神速。另外，越来越火的“私人董事会”^[1]和“管理工作坊”实际上也是在利用组员之间的相互启发来传递知识。前者由总裁教练发动企业主相互讨论、启发；后者由优秀的咨询师带领企业管理层一起分析、讨论寻找咨询的解决方案。这些形式的互动后，如果能够将知识上传到云端，自然是做强云端知识的有效支持。本章第三节谈到了奔雷公司的精彩实践，他们通过制造对话场和系统场，打造出了云端的组织知识。

其二，制造实践场。培训工作以前的痛点一直是不能直接对接实践，但不能在实践中检验的知识就不会被内化，不能沉淀为组织的记忆。简单说，就是知识不用记不住。那么，培训工作就需要制造“实践场”。所以，本章第四节提到的“企业剧场”这种培训模式才会受到热捧，这种模式用云端上的“关键情境”进行组合，模拟出不同的员工角色需要经历的工作情境，并且还在这一过程中加入了基于云端的行动学习，让学员运用云端的已有知识去探索新的领域，发现新的知识。

这里需要强调的是，行动学习并不完全是一个实践场，虽然让学员投入到利用知识分析问题的项目中，但由于这种实践更多是一种虚拟的尝试，学员并未进入实践的状态，内化知识的效果并不一定足够好。所以，笔者在为企业进行行动学习项目的指导时，往往建议他们加入一个“实践对话”的环节，即将成果报告向实践部门汇报，共同商量出落地方案，并一起推动实施。其实，有的企业更加大胆，本章第五节提到的费明集团完全是用战训结合的方式来一手推动人才培养，一手推动战略执行。当然，也有将“模拟实战”与“战训结合”放到一起的模式，本章第六节提到的森龙集团就是这样一家企业。他们一手创造最多的机会让员工在“干中学”，另一手创造最多的机会让员工打“热身赛”。