员工成长模拟赛

大多HR坚持：培训是吃补药，解决不了企业的即时需求。但当企业真碰上了需要培训发力，快速提供内部人才供给时，培训还能怎么搞？

向美集团是一家时尚服装生产企业，由于进入市场较早，市场占有率一直稳步增长。近年来，随着Zara等国外品牌的入侵，向美的市场份额逐渐被蚕食鲸吞。总裁程郁眼见市场失守，提出了组织能力的变革思路：产品上要更有创新能力，市场上要更有渠道影响力。

变革产生的高压使人才出现缺口，外部招聘的人才由于文化融合性等问题，始终顶不上去，而内部人才供给也表现乏力。从去年开始，人力资源部经理邵阳开始选出二三级管理人员的高潜质（后备）人才队伍，启动了“Hi—Po（高潜质人才）成长工程”，针对空降兵和内部潜质人才提供一系列课程。但找来咨询公司开发关键岗位族的素质模型，辛苦设计培训课程，外聘知名讲师，大量投入培训成本后，人才培养效果却羞于见人。人力资源部费尽周折地组织了不少培训项目，但学员却越听越没兴趣。学员反映，有的课程是听着热闹，解决不了关键问题，有的课程是引经据典，和实践完全脱节。程郁果断止损，不再允许邵阳在这种培训模式上继续烧钱，要求其探索一种“真正有效的”培训模式。

一、人才培养模式的悖论

邵阳和大多数HR一样，一直坚持认为人才培养有周期。但他们现在面临的环境是，老板对于培训的要求越来越“功利”，越来越要求“立竿见影”，钱一投进去，恨不得马上就能收获“人才”，否则，关键岗位上顶不上“人才”，往往就直接归咎于“人才培养不力”。面对这样的逻辑，邵阳们几乎难以辩驳，不得不正视传统人才培养模式的问题，寻找一条创新之路。

1.传统培训——看上去很美

向美的人才培养模式相对传统，主要依赖于培训，无非是按照人才素质（包括知识）的短板来设置课程，根据课程招募内外部师资，再设置训后考核或奖励（如学分）以确保学员的学习积极性。这样的逻辑似乎非常有力，邵阳也从来没有怀疑过这种模式。但是，在程郁要求创新的压力之下，他组织了一次调研，却发现这样的模式存在诸多不足。

第一，培训形式陈旧。这种培训大多采用“课堂式授课”模式，但这对于“职场人”来说显得枯燥，唯一的办法似乎是加入“包袱”“段子”，但这难免让课程变成管理相声，冲淡了主题。有时，讲师才说了上句，员工们就接上了下句，然后笑成一团，大家听课的热情一天天被消耗殆尽。

第二，知识更新不足。由于课程体系中对于知识的规划^[2]是基于一种顶层设计，人力资源部决定了参训人员学习的内容，大多是一些管理基础知识。但现实中，员工需要掌握的知识时时刻刻都在随着环境更新而更新，过于厚重的管理基础知识从理解到转化为实践需要冗长的过程，员工更需要那种“问题解决”所需要的新颖、轻快的知识。

第三，能力发展不够。知名咨询公司开发出的素质模型以能力素质为导向，但基于其设计的课程体系却没有“情境化”。例如，针对采购人员的素质模型中的谈判能力这一素质维度，人力资源部设置了相应课程，但根据潜质人才上级主管的反馈，其培训效果依然不明显。学员们反映，课程讲的是那个道理，自己把要点也记住了，但好像和实际工作中遇到的情况就不是一回事。

2.发展中心——阳春白雪的独舞

传统培训模式走不通，邵阳开始求助于“外脑”。多番咨询之下，发现了发展中心这一工具。发展中心来源于评鉴中心（Assessment center）的概念。评鉴中心原来是为了选拔高层次人才而设计的测评方法，简单来说，就是在3天左右的时间里为评鉴对象设置公文筐、演讲、角色扮演、商务谈判、无领导小组讨论等模拟的工作场景，并观察其在这些场景中的表现。这样的评鉴方式，效度和信度都比较高。而后，学者和实践者逐渐发现，在这种模式中设置一定的辅导也有助于人才发展，于是，就提出了发展中心的概念。换句话说，相当于让人才去打仿真的“热身赛”，并安排教练进行辅导，相对讲授课程后让他们按图索骥，自然更能够促进其能力提升。

邵阳尝试为向美引入发展中心，但却又发现了新的问题。

其一，“定制化”使得成本失控。发展中心本来就是针对少部分高端人才的培养模式，此类模式要为每个培养对象设置一系列模拟工作情境，每次只能针对一人，还要有多个心理专家随时跟踪辅导。高度的‘定制化’必然使得其无法‘规模化’量产，因而造成了成本高昂。向美的需求是针对大规模的人才库进行发展，其成本更是难以控制。

其二，“一元化”使得功能受限。发展中心对于“能力”的发展大于“知识”的扩展，功能倾向“一元化”。评鉴中心很大程度上是默认能够进入的少数被测评者具有必要的知识，因此，仅仅会设置少量关于知识的考核点。发展中心受限于这种传统，对于被测评者的知识扩展自然是有限。人才培养应该是兼有“能力发展”和“知识扩展”的“二元化模式”。按照向美对于潜质人才的培养需求，战略性知识的更新就应该是一项重要目的。所以，发展中心还不能完全满足向美的需求。

看来，老路、新路一样吃力不讨好，邵阳在人才培养模式上的创新之路该何去何从？

二、剧本编写

笔者是向美求教的外部专家之一，在了解了他们人才培养模式上的问题后，笔者向他们推荐了一种新型的人才培养模式——企业剧场。简言之，企业剧场就是设置模拟企业现实情境的剧本，并使参训人员通过充当演员以获得成长的培训模式。这种模式是发展中心的一种升级，不仅实现了培养对象的“规模化”，有效降低了培训成本，更实现了培养功能在“知识导入”和“能力提升”上的二元化。

企业剧场成功的关键在于剧本，剧本决定了培养的内容和形式。传统人才培养模式一般通过素质模型^[3]确定培养内容，但是，素质模型的产生本身就是一个信息精炼的过程，精炼的过程却有可能损失信息，因此只能是一种参考。大量的实践告诉我们，在模拟工作情境中进行观察才是最准确的。因此，笔者带领团队使用以“关键情境”为中心的“五步法”进行了剧本编写。

图4.2　企业剧场剧本编写“五步法”

第一步，确定关键情境。“关键情境”是指挑战性达到一定程度的工作情景，这些工作情景能够区分高绩效人员和一般人员，换句话说，处理这些情景是需要特定素质的。收集“关键情境”的途径有两条：其一是来自高层、中层和其直接下属的访谈，而这些访谈是由人力资源部根据对于战略的梳理设置了半开放式的访谈框架；其二是来自“绩效关键事件”的记录，人力资源部在盘点绩效时会发现一些中层管理人员所在部门或其个人的绩效的异动，此时进行“复盘”就可以发现是何种事件影响了绩效，而这些事件就是“绩效关键事件”。

例如，我们发现，向美集团在转型过程中一些运营流程开始重新设计，但却并未稳定，因此，随着市场的变化，常常有临时任务倒逼到各部门，而能否处理好这些临时任务就成为了组织能否高效运行的关键。于是，“临时任务的处理”成为了一个“关键情境”。

第二步，扩展关键情境。以关键情境为中心，对情境可能涉及的对象进行定向访谈，充分还原这些情境的完整信息，明确情境中不同的角色分配。

我们设置了一个问题：中层管理人员需要对高层上承下达，尤其在当前向美集团战略转型的关键阶段，事务性工作之外还有许多临时的重要任务，这些任务往往时间紧张、工作量大、责任压力大，且受到高层密切关注，在面对这类任务时，您是怎样来处理的？能否给我们举个例子？

针对此类问题，我们访谈了30名二级管理人员和62名三级管理人员。其中，“临时任务处理”的采访记录的范例如下：

采访一名二级管理人员，他提到自己比较成功的一次相关经历是：“接到上级临时安排的紧急任务，我迅速找到若干部属，发动大家加班；接着，我考虑下属的能力特点，有效分配了工作；在完成任务的过程中，我一方面积极协调跨部门的资源，支持下属的工作，并协调下属之间的冲突，另一方面也对于重点工作进行了辅导；最终，保质保量完成了任务。”

接着采访一名三级管理人员，他提到了类似的一件事，但他的描述却是：“接到上级的临时召集，将其他工作进行了安排，确保自己迅速到位；在上级分配任务的过程中，积极影响上司理解任务，衡量自身的任务承载能力，用自己的长处承接任务；在任务执行过程中，与周边模块的同事积极沟通协调，处理冲突；任务完成后，对于任务的处理模式进行了总结，提炼了方法，确保下一次处理相似任务时能够更加高效。”

不同层级的人员、同层级的不同人员从自己的角度给出了描述。所有的描述叠加在一起，关键情境的信息基本被完整呈现。

第三步，关键情境“碎片化”。每个碎片相当于剧本中的幕（act）或景（scene），对每个碎片中的不同角色的考核点（也是培养点）进行提炼，并插上素质标签。事实上，这相当于为重新开发素质模型采集基础素质指标。

表4.1　沟通协调的行为分级

在“临时任务处理”的关键情境中，对于二级管理人员的角色来说，下属激励、问题解决（problem solving）、沟通协调、冲突管理、教练技能等素质都是考核点；而对于三级管理人员来说，执行力、向上管理、团队协作、任务管理能力等都是考核点。

根据这些素质标签，使用“行为锚定法”，设定不同的行为分级（以沟通协调为例，如表4.1）。一方面，这些行为分级方便了对参训人员进行评估，另一方面，这些行为分级也为引导员工进行行为矫正、辅导提供了依据。

第四步，角色配型。为了明确参训人员需要提升的素质，我们为其未来职业发展模板（例如成为渠道环节的中层管理人员）设计了素质模型（如表4.2）。按照职级和职类，我们提取前一步采集的基础素质指标，一共划分出20余个素质模型，每个素质模型都对应一个职业发展模板。这些模型所包含的素质指标就应该是剧本关注的重点，也是关键情境应该包括的内容。从人才培养成本的角度来说，一个适合采用的关键情境应该包括尽量多的角色和尽量多的考核点（针对素质指标），所以，能够符合这一特点的若干关键情境被挑选了出来。随后，首批50多个潜质人才（10个二级管理人员后备，40个三级管理人员后备）被分配到了5个小组中，每个小组被设置了6个左右的关键情境。例如，以某小组中的中层渠道经理为例，我们挑选了包括3个以上考核点的6个关键情境（如表4.2），当然，这些关键情境同时也符合为其所在小组其他参训人员设置3个以上考核点的要求。

表4.2　中层渠道经理素质模型

第五步，剧情串联。用“主题思想”关键情境串联成剧本，并进行剧本修正补充。从第一个层面上看，主题思想即关于剧本的实体内容，这一内容是与企业当前的战略密切相关的，其是连接各个小组剧情的关键。我们针对向美力图实现的“战略转型”，编写了一幕《转型之痛·转型之美》的剧本，5个小组被分别设置为采购组、研发组、生产组、渠道组和终端组，共同在虚拟的情境中推动向美转型。从第二个层面上看，串联每个小组关键情境的主题思想又是企业当前战略下该业务模块的子战略，例如，采购组被分配的主题思想就是“灵捷供应链”，该小组在剧情中被要求通过改造灵捷供应链以适应向美的转型，其经历的关键情境都围绕这一主题思想展开。换句话说，每个小组相当于被分配了一个“行动学习主题”。按照上述模式，每个小组的剧情都将在3天内完成。

表4.3　剧本举例

三、剧场公演和演员评估

完成了剧本的编写后，笔者组织团队开始进行“公演”前的准备。

首先，每个小组被分配了我们邀请自外部的一名“行为教练”和一名“知识导师”。行为教练是一些职场经验丰富的经理人，负责参训人员（演员）的“能力发展”，主要是观察培养点，进行等级评估，并在固定时点进行一对一的行为纠偏；“知识导师”是一些对各小组行动学习主题有一定研究的学者或咨询师，负责参训人员的“知识更新”，主要是在剧情推进的过程中，随时进行知识辅导，帮助参训人员“干中学（learn by doing）”，并对各小组的行动学习成果进行评估。确定身份后，我们对“行为教练”和“知识导师”介绍了剧本和参训人员，并就辅导技巧和测评方式进行了培训，统一了标准。

随后，正式“公演”当天，我们发布了简单的“演出规则”：每个参训人员都应忘掉自己在企业中的身份，进入剧本设置的角色；笔者充当“总导演”，行为教练则充当各小组的“导演”，“导演”给出演出背景，设置冲突点，负责剧情推进；各小组之间存在协作与竞争的关系，协作是其任务之间存在关联，必须共同推动向美转型，违反合作原则将被扣分，竞争是其小组的成果将接受知识导师组成的评审委员会的评估，按照评估结果进行排名，并获得相应得分；小组的得分将平均到参训人员的记录里。

正式表演开始后，各小组开始在行为教练的引导下推进剧情。

参训人员们刚开始觉得新鲜，有点游戏心态，但随着剧情的推进，大家仿佛都进入了角色，还真刀真枪地争资源、搞辩论。而当冲突产生时，行为教练均不介入，只是在冲突发生到影响剧情推进的程度时，及时叫停。所有成员的能力表现都被行为教练记录在案，而到了晚上，行为教练依次为每个人都进行了15分钟左右的一对一行为反馈和辅导。潜质人才在向美都是绩效优秀的一类，大家习惯了平时的行为模式，从来没有意识到问题，此时，行为教练就找到问题点，进行“复盘”，并反馈自己作为第三方的感受，展示了一些行为的范例。因此，这些反馈和辅导形成了极强的冲击。

例如，行为教练张铭对剧情中的二级管理人员肖汉进行反馈和辅导时有如下对话：

张铭：我注意到，您今天作为组长在对小组成员的工作成果进行点评时，好像比较严格？

肖汉：嗯，这是我的领导风格，我想给下属保持一定的压力。

张铭：您认为这有效吗？他们会对您的管理服气吗？

肖汉：应该会吧，都是为了小组的工作，只要我一片公心，大家都能理解吧？

张铭：不见得，据我观察好几个人在听到您对于成果的批评时明显有消极情绪。随后，我接受的反馈也显示，好几个人认为您只会批评，不会表扬，批评也没有具体的改进意见，仅仅是体现您要求比较高。

肖汉：但我也表扬他们了呀。

张铭：对，我注意到您说：“大家都很辛苦，做得也很出色，好的地方我就不多说了，我主要挑挑刺。”您知道吗，据我们的调查显示，这是管理当中能够排上前三位的“忌语”，是一种虚伪的表扬，重点是在批评，对下属是极大的伤害。其实，您的潜台词是：“我是很严格的，我简单说一句好已经是对大家最大的表扬了。”但您应该清楚，下属是需要表扬的，表扬一定要具体，表扬一定要针对特定对象，具体和针对特定对象才有真实感，才能起到激励的作用。

肖汉：（若有所思，仍不完全信服）就算我没有表扬好，难道做得不好不该批评吗？

张铭：不是不能批评，而是批评一定要有具体的点，而且要对下属给予辅导和支持。您在批评XX时，只抛下一句话：“反正你这东西还达不到我的要求。”XX根本不知道您要的是什么，也得不到您的支持，自然只有抱怨。

肖汉：（开始理清思路）嗯，我下次会注意及时对他进行辅导。

张铭：如果您当时对于问题也想得不太透，我建议您发动小组成员进行头脑风暴，一起来帮助XX，而您仅仅做观点的汇集和点评，从大家的思路中找出思路。这样您既能避免尴尬，又能巩固自身领导者的形象。

肖汉：我明白了，谢谢！

另一方面，知识导师也发挥了知识快速导入的作用。知识导师不是体系化地灌输知识，而是将知识碎片化，将最关键的碎片在大家推进剧情的过程中进行适时导入。这种好处显而易见，成人学习具有极强的目的性，选择在参训人员需要时进行导入显然更能帮助其理解知识。另外，在介入一个新领域时，参训人员的沟通都没有统一的知识基础（常识）和沟通语言，难免出现为了争吵而争吵以强化话语权的现象，此时，知识导师能够通过自身的权威地位进行判断，避免各方走入歧途，转而形成有价值的争论。

三天的公演（脱产）很快接近尾声了，每个小组花半个小时的时间对行动学习的成果进行了汇报，知识导师组成的评审委员会则对汇报进行了评分。

四、培养效果

公演结束后，行为教练和知识导师对于参训人员表现的评估结果被汇总到参训人员的《人才发展档案》中，不仅包括了评估得分，更包括了对参训人员在剧场中表现的行为描述，更给出了其未来素质发展（包括知识和能力）的建议。参训人员和其直接上级可以对《人才发展档案》进行查阅，而程郁等向美高层则收到了一本对于参训人员培训成果进行整体评估的《人才发展白皮书》，包括参训人员整体素质短板、长板、明星参训人员、行动学习成果等。

邵阳告诉笔者，他以前还曾费尽力气搞科特帕特里克的四级评估，辛苦地组织问卷、考试、回访，甚至计算一些培训的投资回报率（ROI）。领导和同仁们看到他弄出来的结果，只是客气地笑笑，称赞他挺能“来事儿”，有一次，一个私交甚笃的朋友实在忍不住劝他，你那些形式就别弄了，尤其别算那个“投资回报率”了，人家怎么看怎么觉得忽悠。想想也是，那些考核能够说明什么问题呢？从培训到企业的收益，又真的有那么强的逻辑联系吗？邵阳心灰意冷，再也不做这些出位的事情了。

我们通过企业剧场实现的这种评估则不同，其直接针对参训者的素质，逻辑是毋庸置疑的。而下一次该类人员再次进入企业剧场后的评估结果与本次的评估结果一比对，人才发展的效果就能够清晰地展现出来。建立《人才发展档案》和报告《人才发展白皮书》的形式，更是能够直接影响到各级决策者对潜质人才的选用，培训工作得以和人力资源管理其他模块高效联动。

尽管对于企业剧场的培养效果颇有信心，但邵阳还是组织人力资源部对参训人员的直接上级和同事进行了回访，果然，受访者普遍反馈，参训人员的“职业性”越来越强，对于业务领域知识的掌握也明显提升，大家甚至惊讶于这些变化来得太突然。正准备将这一情况向程郁汇报，邵阳却接到了程郁的召见，在总裁办公室里，程郁手持着《人才发展白皮书》，狠狠地表扬了邵阳……

当前，企业越来越要求人才培养工作能够快速产出高质量人才，并且快速作用于绩效。但与这种“功利”的要求相对应的是，由于外部战略和内部人才开发趋势的变化，人力资源开始“云化”而变得自由，不再仅仅被要求完成岗位工作，柔性组织、打破岗位边界、工作内容丰富化等趋势愈发明显，人才培养的内容也日益“云化”而变得飘忽不定。因此，传统固化的人才培养必然无法满足企业需求，我们需要一种能够适应这种趋势的“云支持”。企业剧场通过将“关键情境”的培养功能打上素质标签，并基于素质标签高效匹配到需要培养的员工身上，从而精确地为特定参训人员找到适合的培养内容。