极简化人力资源管理

云组织中，随着三支柱被打破，懂得迎接变革的HR们将离开固有的身份，放弃一些无用的“专业工作”，转型到真正操盘人力资源为业务创造价值的角色。那么，HR们究竟应该放弃哪些工作？留任哪些工作？增加哪些工作？

开始这一讨论之前，我们不妨问一个问题：人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大职能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“专业工作”似乎并没有带来太多的战略贡献。

德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，有77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。

这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。但是，相对一部分深切感受到压力，愿意拥抱变化的HR高层，另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。

这个时代，HR们与其固步自封，还不如去思考如何转型。如果云组织的时代来临，如果企业仅仅需要“查兰式”精简的人力资源部，HR们的未来在哪里？

一、极简人力资源管理

人力资源管理的那些标准流程和模块被HR们奉为金科玉律，但在这个变革的时代，我们需要问一问，企业的业务真的需要HR这样的支持吗？我们应该承认人力资源管理的三大管理基础、三大支持机制、组织模式设计、人力资源规划都是需要HR专业技术的。但我们能不能用更简单的方式来使组织模式按照预期运行呢？

事实上，HR们已经悲观地发现，市场的力量强大得足以摧毁自己那些引以为傲的“专业”，正在推动人力资源管理走向“极简化”。

好的治理机制能够引导员工做适合的事，并给出公允的回报。只要治理机制是好的，只要允许员工自由决定做什么（无边界行动），员工自然会把自己配置在最能发挥自己能力的地方，倘若员工能力不足，他也会加强自我的学习。如此一来，企业根本不需要去做配置和培养两大支持机制，也不需要进行胜任力、岗位和绩效评估，更没有必要做人力资源规划。类比一下，如果企业是一个市场，为何要用一只“看得见的手”去决定谁来做什么？为何要规划谁该获得什么样的回报？为何要帮市场培养人？政府可以做区域人才规划或产业人才规划，但你何时见到这些规划真正在引领人才供给上起到作用？一句话，市场自有法则，永远不要觉得自己比市场聪明。

其实，现在的人力资源管理更像是从一种传统的计划经济开始走向市场经济。

设计出来的人力资源管理系统是一种“计划经济”，也可以称为“他组织”，再怎么计划，总是会有这样或那样的问题，需要一个又一个的设计（下文件、做方案、做运动）去“打补丁”。换句话说，设计出来的系统中，人本来不会这样或那样，而是需要你设计一些其他的条件让他们这样或那样。所以，传统的人力资源管理才显得异常复杂，有“选用育留”的“流程说”，有“招聘、调配、薪酬、绩效、培训、员工关系”的“模块说”，甚至连人力资源规划和岗位分析等职能也进入了这个体系。的确，这种复杂的设计似乎为HR们建立了“技术刚性”，使得其他人对于人力资源管理望而却步。但是，毫无疑问也增加了巨大的管理成本，更因为“管理”而约束了资源的自由流动。简单举例，在企业内部，可能有个市场营销部的员工非常擅长产品设计，但其却无法进入研发部奉献自己的特长，而另一方面，研发部又急需这样的人才……原因呢？正是因为这种设计出来的、固化的人力资源管理模式。在这个商业逻辑快速迭代的时代，这种僵化的玩法似乎必须要有所改变了。

演化出来的人力资源管理系统是一种“市场经济”，也可以称为“自组织”，基于简单的基础设计，自行演化出一些游戏规则。这些规则的形成是基于人的本性，而不需要设置太多的条件去引导员工。另外，这些规则可以自行进化，而不需要注入外力干预，体现出（内部）市场超强的自愈能力。所以，我们发现的那种人力资源管理新模式能够实现自动运行：一是组织内无边界协作；二是激励随着员工的付出及时到位；三是支持随着员工的活动如影随行。由此，员工有机会干、有意愿干、有能力干！这种新模式在结构上无比简单，在功能上却无比强大。于是，我们没有了因过度管理而浪费成本和约束资源的担忧，这似乎是更加符合当前商业环境的玩法。

一切看起来都如此美好，只是，随着人力资源管理的极简化，HR们还会有舞台吗？

二、组织能力是目的

一部分HR们信奉人是需要“管理”的，让充满私欲的他们自由行动未免也太荒谬了。的确，坚信计划经济的人不会想到市场经济的美好，他们看到的都是人性的自私，却不知道这种自私（即亚当斯密所谓的“开明的自利”）会驱动员工“经营”自己，是市场经济中最好的动力。云组织让市场的力量可以渗入，激励下沉到创客个体（员工）的单元，企业内也不再必须死守“计划经济”。

另一个牵强的逻辑是，用人力资源管理的职能依然存在来佐证人力资源管理不会改变。例如，一个HR说：“你不是说小米是‘去人力资源管理’吗？笔者看他们也有招聘，在招实习生嘛！”笔者的意思是，人力资源管理的某些职能会弱化，某些职能会强化，不必死守那些流程和模块。当然，笔者理解HR们的愤怒，如果像海尔一样大规模裁员，让裁掉的员工成立外包服务公司，招聘的规模是不是会大幅下降，招聘HR会不会恨死这种“变革”？

大多数HR混淆了手段与目的，把人力资源管理的手段目的化，才会造成这种“无意义的坚守”，这恰恰让他们放弃了一个广阔的未来。

如果转型“云组织”，实施“市场经济”，显然，我们不需要一个过于“强势”（请注意，不是“强大”）的人力资源部，似乎应该精简人力资源部。但事实上，即使在一个极度市场经济的国家仍然需要政府，人力资源部毫无疑问仍将存在。他们要做的事情比原来更专业，从这个角度上说，也许我们应该回到尤里奇对于“科班HR”的坚持。

在House模型中，当组织模式建立，并获得来自支持系统和评估系统的支持时，员工就会按照组织模式的要求形成固定的“行为惯性”，这种惯性一旦被坚持，就会形成组织记忆。这就是组织能力，这是互联网带来的不确定性中，企业成功突围的唯一筹码。所以，修房子是形式，组织能力的提升才是目的。修房子需要若干的人力资源实践（Human ResourcePractice，HRP），每个企业的情况不同，需要的人力资源实践组合也不同。所以，人力资源实践组合至少要考虑三个层面的契合：

图7.1　人力资源管理的MOS模型

第一，战略契合（Market），即为企业的业务提供战略层级的支持。HR们面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，HR应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。但是，HR如果不懂企业战略而按图索骥，就不会发现电商行业这样一个消费者异常敏感且迁移成本极低的市场，内部流程的过分柔性容易形成外部产品体验上的波动，极易挤走顾客。

第二，组织契合（Organization），即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合适的。又如，在一个习惯了平均主义利益分配的企业强行推行绩效考核也是不明智的。

第三，系统契合（system），即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。

正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程，其需要太多的专有信息，外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务（要购买也会形成极高的交易成本），这也正是企业的HR们存在的重要意义。尤其在云时代，要打造云组织显然需要更加颠覆传统的人力资源实践组合。但是，太多的HR却并未意识到这一点，依然把自己的工作看作是标准化的简单模块操作，他们没有意识到，企业的科层结构必须打破，转型云组织已经是应有之义。所以，当按部就班的HR们开始手持一本本教材按图索骥，当信奉经典的HR们开始对比一个个标杆案例进行“对标”，他们不知道自己几乎肯定会走入一个个陷阱，他们好比跳着80年代的迪斯科来到了街舞的竞技场。书本没有错，案例没有错，错的是没有看清组织转型的趋势，更没有想清楚人力资源管理是一个定制解决方案的过程。自己手中是把锤子，就把什么都看成钉子，肯定是负多胜少。

HR们最后的救命稻草是打造组织能力，抓住这个机会，将让HR变得更有话语权。

三、人力资源部新四角色模型

制定人力资源实践组合前，HR们首先应该对自己有所定位。形象点说，如果觉得自己是鸟，就应该上天，是鱼，就应该下水。人力资源实践的干预对象极广，组织模式、支持系统、评估系统，都可以设置相应的实践来进行影响。但要做什么，不要做什么，却需要用角色定位来回答。

人力资源部到底应该做什么？尤里奇在HR champions一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略—操作”和“制度—人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。有意思的是，这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。

图7.2　尤里奇的人力资源部门四角色模型

HR们应发挥相对原来僵化的流程执行（并非完全是尤里奇提出的四角色）不同的其他作用。尽管这些变化也许会伤害某些老派HR，但也未尝不是另一些新派HR们的大机会！

所以，我们可以尝试提出新的四角色模型，描绘这个漂移后的新舞台。我们可以把企业的人力资源实践组合进行分类，不同的实践背后即是HR不同的角色。依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度是介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部；另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量（做哈耶克），还是主动塑造市场的格局（做凯恩斯）。

1.维护市场秩序——守夜人政府

当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。

2.组织能力打造——全能政府

当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作—生活”失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。此时，人力资源部就应该变身为“全能政府”，对于员工的市场行为进行干预，例如，限制员工的过度经营行为，规定一个时间段内的经营额度的上限。总之，人力资源部应该高度关注组织能力的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。

3.基础平台建设——平台建设者

除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设，这实际上是在打造资源云台（人力资源、激励资源和支持资源）。任何云台都是因为其累积的资源才存在，所以，人力资源部应该致力于将更多的资源数据化，并上传到云台上。这些工作只能由人力资源部来完成，因为在内部市场内，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。犹如一个政府，人力资源部必须承担交通、教育、医疗等公共品的建设。这些投人将搭好云台，大大提高人力资源的产出。例如，酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供5万～6万人使用的在线学习平台，将SOP都变成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。又如，笔者辅导的一个企业为了形成丰富的激励，打造了激励池，纳入了诸多如就餐券、电影票、带薪旅行、领导会面等激励资源，这大大提高了激励的感知，使员工感觉企业的关怀无所不至。^[2]

4.专业咨询服务——咨询专家

当企业成为了内部市场后，创造价值的起点是从“前台”往“后台”走。正如海尔，其接触客户的产品型号经营体、市场经营体等一线部门成为一级经营体，成为商业价值的创造者；营销平台、研发平台和质量管理平台等则成为二级经营体，为一级经营体服务；人力、财务、战略、信息化则成为三级经营体，为二级经营体服务。这种结构中，上一级经营体作为客户，向下一级经营体购买服务，如此一来，价值从客户向最低级的经营体传导，每一个环节都能确保创造了价值。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

图7.3　人力资源部门的新四角色模型

尤里奇的四大角色模型应该有些变化，毕竟商业逻辑已经发生了变化。在他原有的两个维度上，战略导向大大压倒了操作导向，HR们将不再事无巨细，流连于低价值的工作；以制度为导向大大压倒了以人为导向，HR不再通过与员工建立个人的联系来释放影响力。人力资源部和HR越来越脱离了具体的、面对人的事务性工作，转而走向新角色，这些工作层面更高，对于组织具有更大的影响，也更有技术壁垒。事实上，我们的新四角色模型是在尤里奇四角色模型中的“以战略为焦点—制度”的象限里，根据打造和助推云组织的需要进行了细分。成为制度监控者（守夜人政府）、操盘手和数据分析师（全能政府）、平台建设者，这是“上天”；成为咨询专家，深入经营体中支持经营体成长，甚至辅导明星创客的成长，这是“入地”。调薪、下文件、办社保、讲课、和员工谈心……让这些工作见鬼去吧！

所以，HR们大可不必抱残守缺，即使在极简的人力资源管理模式中，他们将仍然是未来的主角，无论是作为管理者还是服务商。但前提是，他们首先要意识到自己的角色已经开始不同了！