定制组织能力的

力拓集团人力资源部经理陈志宇最近大脑有点“过载”。作为这家以运输业为主多元经营的大型民营集团企业的人力资源部负责人，掌舵几年的他虽然在外人眼中是“位高权重”，但扪心自问他还真没在这个位置上“找到感觉”。

大集团的人力资源管理不比小公司。管得细了，事无巨细，总部一天到晚就忙着审核计划、视察考核、纠偏执行……根本忙不过来，下面的部门还埋怨管得太死，没有考虑实际情况；管得粗了，下面又乱成一锅粥，人员编制暴涨、干部提拔失控、人工成本预算虚报……总部最后又只能自己当救火队员。

最悲催的是，在老板张浩然的心中，人力资源工作就是一个普通职能，虽然不能缺，但也绝对不是核心，和战略更没有太大关系。要说陈志宇标榜的“战略性人力资源管理”，他更是不了然。战略的变化何时影响到他的人力资源管理了？战略怎么变，人力资源该怎么管还不继续怎么管吗？

最近，张浩然却突然异常重视起人力资源了。原来，在宏观经济增长放缓的影响下，力拓集团的主业虽然业务量保持持续增长，但盈利能力已经大不如前，张浩然脑子灵活，马上提出战略转型，退出劳动密集型业务，转向智力密集型业务，在已有的智力密集型业务上，也要深挖盈利能力。但战略的转型却没那么容易实现，新的战略定了，力拓庞大的组织却实施不下去。除了总部层面主导了几个大动作，子公司、孙公司的层面一切还是照旧，都是等着总部下命令，完全不能主动贯彻战略。看着战略被“架空”，张浩然马上觉得是“人”的问题。可不是“人”的问题吗？单单说劳动生产率、人工成本投入产出比持续走低就已经让力拓步履艰难，张浩然为此最近已经多次“约谈”陈志宇，现在又扯上“组织能力不足”的问题，更是雪上加霜。

一、老路。r邪路？

陈志宇有点懵，原来力拓四平八稳的人力资源管理真像是“忽如一夜秋风来，千疮百孔门户开”，但面对老板的质疑，他还真推不开责任。

神情凝重的他回到部门，马上召集部门各业务模块经理开了个短会，通报了人力资源效能低下、组织能力不足的两个问题，并布置了自开药方的“作业”。大家的“作业”很快汇总到了陈志宇手中，他却越看越是哭笑不得，每个业务模块都是陈词滥调，如招聘经理提出要加强招聘工作，引入优秀人才，又如培训经理提出要加强培训工作，培育优秀人才，再如绩效经理提出要加强绩效考核，确保劳酬一致。倒是有人的建议颇有创意，很直接地提出要搞“执行力建设活动”，并建议请来国内某“机场大师”对员工进行感化。

陈志宇放下稿子想骂，但又不知道从何骂起，扪心自问，人力资源不就是那些事务性工作？要说找提升方案，不就是加强各模块的工作？他自己也说不出有什么创意。但是，他又非常肯定，这些方案解决不了张浩然抛过来的问题。难道，人力资源根本就承接不了战略？

解决不了大问题就解决小问题，落实不了宏观问题就解决具体问题。多年的职场历练让陈志宇迅速找到了思路，他再次召集部属，重新布置了“人力资源效能优化”的任务。为了让大家理清思路，陈志宇反复重申“效能”的重要性，强调大家从自己的业务模块出发，思考如何“开源节流”，“开源”就是增加生产量、营业收入，“节流”就是减少人员数量、人工成本支出。

领导指示得这样明白，下属们自然要开窍了。“作业”也很快汇总了回来，但陈志宇却又大跌眼镜。原来，各业务模块整齐划一地变成了“周扒皮”：招聘经理提议减少招聘规模，尤其是慎重引入高薪人才；人事调配经理提议降低人员晋升比例；培训经理建议减少外部培训，以自培为主；薪酬经理建议减少奖金支出……这哪里还是要搞经营，简直是要力拓“冬眠”嘛！责问之下，各业务模块的回复也振振有辞，人力资源和“开源”哪里有多大关系？归根结底不就是“节流”嘛？要说节流，大家从自己的业务出发，能用的手段可都用上了呀！

陈志宇彻底没了脾气，他想要承接战略，但“战略执行”话题太大，大家的方案却循规蹈矩，走上“老路”，而“提升效能”话题虽小，大家的方案却顾头不顾尾，走上“邪路”。难道真的没有一条能走的路？陈志宇简直开始怀疑起自己一向信奉的“战略性人力资源管理”。况且，自己作为总部职能部门都没有把思路理清，又如何让下属企业跟着走呢？

二、人力资源管理价值几何？

陈志宇束手无策，于是想到出去看看，向同行取经。很快，他让下属联系了一个为期两天的高端人力资源论坛。但初到论坛的第一天，陈志宇却颇为失望，到场的人力资源总监、经理们都不约而同地提到了“战略性人力资源管理”，提到了人力资源如何创造战略价值，如何获得组织内的影响力，但大家把问题说得不少，却没有一个人把答案说到了他心里。

一些企业倒是提到很多选、用、育、留上的创新实践，有些经验还确实挺实在，但陈志宇就是觉得那些实践都是点，而不是线或面，回应不了张浩然关注的“组织能力不足”的大问题，用不恰当的话来说，这些经验有点像“汇报表演”。另外，人力资源管理也应该是一个权变的逻辑，内外部环境不同，显然应该有不同的模式。比如，有的企业在潜质人才培养上做得不错，但那是因为人家外部市场稳定，能够给出足够的培养周期，遇到力拓这种开拓新业务急需人才的企业能照搬吗？

失望之际，第二天的论坛却带来了些许不同。一位年轻的学者Moo博士以“人力资源的战略价值”为主题做了演讲。演讲开始，他抛出了一个问题——“人力资源管理究竟有什么用？”下面的HR大佬们的回应比较一致——“为企业发展提供优质人力资源供给，保证员工有能力、有意愿投入工作”。Moo博士点点头，继续发问：“你们如何保证你们做的事情能创造这样的价值呢？”大佬们的声音开始嘈杂起来，大家纷纷提到人才选、用、育、留的作用……听着大家的回应，Moo博士笑道：“这些工作如果外包出去，能不能创造同样的价值呢？或者说，外包后，你们创造的价值会损失多少呢？”大佬们突然沉默了，在那些程序性的工作上，自己究竟有什么不可替代性呢？拿招聘来说，人家外包机构与招聘网站、平媒长期合作，沟通异常方便；广告也有模板，信息传递清晰；更有专门的测评工具和专家，测量科学精准；校招、社招等事务性工作更是轻车熟路……不止如此，严格意义上说，培训、绩效、薪酬、调配等模块的工作，只要是企业需求明确，哪些事情是专业化的外包机构做不了的呢？反过来想，外包机构能做的有些事，自己还不一定做得了呢！

终于，一个公司的人力资源总监开口了：“人力资源管理是以企业环境为基础的，太多的信息需要掌握，外包机构总不可能比我们这些企业里的人更清楚吧？”Moo博士笑着摇摇头：“信息的问题不是问题，环境信息通过数据来显化本来就是管理的方向，企业只要建立正常的数据收集系统，外包机构自然可以基于这些数据轻松了解企业。外包机构甚至可以反向影响企业建立数据收集系统。况且，如果我们关注的环境信息无法数据化，我们又怎么能保证自己对于环境的这种‘感觉’足够精确呢？”

仍有HR大佬不死心：“人力资源这么重要的事情，外包出去后，我们如何掌握政策的方向呢？”Moo博士依然微笑：“是我们HR还是高层领导需要掌握政策方向？如果是HR从专业的角度出发需要确保政策合理性，外包机构的专业性也不一定差呀！如果是需要帮高层领导掌握政策方向，我们HR岂不是仅仅把自己当个‘传话筒’？”大佬们再次沉默，偶尔几声争辩似乎也显得格外苍白，陈志宇知道，Moo博士这个逻辑确实是切中大佬们的痛处了！

三、人力资源管理战略地图

一片沉默之际，Moo博士逐渐抛出自己的观点：“我的研究发现，大多HR的工作模式是一种‘埋头赶路模式’，只是纠结于选、用、育、留的具体工作，而没有掌控住战略方向，根本不能称作是战略性人力资源管理。一方面，这让人力资源部的价值得不到认可，另一方面，这让人力资源部根本承接不了战略逆推过来的要求！”是呀，这不就是自己面临的问题吗？要不走上“老路”，要不走上“邪路”，落实不了张浩然的指示，部门越来越没地位，简直就是自己部门的写照呀！陈志宇越来越认同。

Moo博士接着说：“部分HR比较有想法，走入了一种‘以点带面模式’，即选择在某个业务模块深耕，并包装出实效，以获得领导的认可。大多人力资源经理基本就是这样的打法，一开始可能还觉得挺顺手，可后来麻烦就来了。其原因在于，你不能期待领导有人力资源管理的体系化思维，所以，领导的兴趣点和想法总在变，今天觉得人才培养有用，明天就觉得培养太慢；今天觉得薪酬要以绩效导向，明天又觉得矛盾太大；今天觉得人才晋升要加快速度，明天又觉得新上的人顶不上……如此一来，人力资源管理的各项操作有可能解决局部问题、形成局部效果，却不是一个‘全局性的打法’，相互之间就会出现冲突或反复。另一种负效应是，在这种模式下，领导的感知就成为了判断人力资源工作优劣的唯一标准。由此，HR学会了察言观色，却忘记了独立思考，专业性自然更不被认可。”陈志宇点点头，论坛第一天HR大佬们介绍的经验不就是这种“以点带面模式”？难怪自己觉得这些经验解决不了根本问题！

Moo博士继续说：“不仅如此，人力资源管理一旦进入了这种工作模式，还会带来后续的麻烦。人力资源决策都涉及到员工的利益，但‘迎合式’的工作模式却为高层留下了太多自由决策的空间，缺乏决策的原则，缺乏专业的导向，畸形政策不可避免，但最终也还是通过人力资源部下发，最后挨骂的还是HR们。”说到这里，陈志宇的脸一阵红一阵白，可不是，有时张浩然是头脑发热，例如以前搞末位淘汰，不就是学通用？以前搞人单合一，不就是学海尔？根本没有考虑这些管理工具对于力拓究竟适不适合。有时，人家就是有自己的私心，例如人才提拔，张浩然肯定要用自己看得顺眼的人呗，不然怎么对抗其他股东，怎么控制力拓？所以，内部竞聘时，自己自然是心领神会，比着张浩然的候选人设竞聘条件，表面上是走公平的程序，竞聘文件一下发，大家都明白了。他知道，为这些事，力拓内部都称他为张浩然的“内臣”，话是够难听的，但这些苦水，自己也只有往肚子里吞呀！

“博士呀，要和领导PK谈何容易呀？HR也要乌纱呀！”一直沉默的陈志宇终于忍不住发言，他认可Moo博士的这种推断，却又对现实感到无奈。Moo博士摇摇头：“不能要求高层领导对于人力资源管理体系一清二楚，他们的决策只能凭自己的感知，风向自然容易变化，所以，HR有必要推动形成一些与高层领导的‘原则性共识’，以原则形成对于领导决策的约束和导向。其实，这也是在维护组织权威。”陈志宇点点头，就事论事否定领导决策肯定不是明智之举，但如果基于共识来谈问题，那就简单多了。想到这里，他忍不住问：“要如何形成这种共识呢？”

“对，这才是关键！HR们一定要清楚自己是如何为企业创造战略价值的，而且要让领导认可这种逻辑，基于这种逻辑开展工作。要说清楚这个逻辑，就需要找出人力资源管理的关键产出（key deliverables）！例如，某个企业中，人力资源管理能够影响竞争力的关键产出在于‘减少产品的研发周期’，此时，人力资源管理就需要降低研发人员流失率，需要提高团队素质，形成研发人员的有效激励措施，形成高效的知识管理模式……人力资源管理选、用、育、留各个模块的操作都要围绕这些子目标进行，这就是一种‘整体的打法’！做到了这一步，人力资源管理的每一步都指向目标，有章可循，就形成一种‘人力资源工作的技术刚性’，HR的专业性自然能够让人认可！”是呀，如果都做到这步了，人力资源的每一种操作都会与战略贡献联动，老板还有什么好说的呢？陈志宇边听边点头。

“其实，人力资源管理不能外包的不是选、用、育、留的具体工作，而是找出这条人力资源管理创造战略价值的‘战略地图’，理清逻辑，找好方向，这相当于一个顶层的概念设计，是人力资源管理各环节中最具价值的、最不能外包的部分！正如，苹果公司其实并不生产苹果手机，只是生产出关于好手机构架、功能的概念设计，再把具体设计和生产工作抛给外包商！人力资源部必须把自己当成苹果，而不是富士康！”

四、人力资源效能仪表盘

论坛后面的内容陈志宇几乎没怎么听进去，脑海里反复琢磨Moo博士的话。是呀，力拓总部对于子公司的人力资源管理失控，不就是钻到选、用、育、留的具体工作中去了，把集团企业当作单体公司来管理，没有明确需要人家创造什么样的战略价值？自己找不出效能优化和战略执行能力提升的方法，不就是因为没有明确那条人力资源创造战略价值的路径？

于是，论坛结束时，他要到了Moo博士的联系方式，并邀请他为力拓“开药方”。

一个星期后，Moo博士来到了力拓。在听了陈志宇的介绍后，他肯定了力拓当前人力资源管理优化的首要任务是绘制“战略地图”。但他接着说：“人力资源管理的战略地图只是解决了系统设计的问题，但如何落地成为实在的人力资源管理关键产出，还需要建立一个‘人力资源战略执行系统’。”陈志宇对于这个词并不陌生，在以前对标先进企业时，他曾了解到华润等国内大型企业在人力资源管理体系中就存在这一模块，但是，对于具体的内容他却是一知半解。

Moo博士解释道：“如果我们按照人力资源管理的战略地图来推进工作，我们最希望的是能了解路径中每一个环节的运行状态，以便我们能够及时地控制、干预、纠偏，确保形成人力资源管理的关键产出。我们可以为战略地图中的每个环节选择反映其运行状态的指标，最终形成一套指标组，这套指标组就好比人力资源管理这辆汽车的仪表盘，我将其称为‘人力资源效能仪表盘’。事实上，仪表盘显示的指标正向变化也就是人力资源管理创造的战略价值。”

说到这里，陈志宇有点激动。自己部门以前写工作总结的时候总是太多“定性”的描述，而缺乏“定量”的分析，大力开展、持续推进、全力实施等“官文”的词汇反复出现，一篇总结歌功颂德、热情洋溢，但缺少数据支持却总是“硬”不起来，成了“软文”。最可气的是，某年总经办为了写公司总结，要收集各部门的年度工作信息，人力资源部因为工作繁忙超期一天才上报信息，人家总经办的“写手”却一点不生气——没事，你们不用着急，我们直接用的你们去年的材料，反正也差不多！这个事情很快就被一小撮别有用心的人传遍了公司，大批不明真相的群众跟着起哄，陈志宇被损得没了脾气。想来也不能怪别人，埋头在那些常规工作里，自己创造的战略价值的“增量”在哪里呢？

为了赌这口气，他还曾赶时髦，想引入在国外方兴未艾的“人力资源会计”，要测量人力资本的价值。结果，找来一家洋咨询公司算出一堆天花乱坠的数字，张浩然却并不买账，总觉得他是在忽悠。说到最后，他自己也没信心了，是呀，大家都说员工是资产，但你要把员工换算成钱，告诉老板这是他的财富，谁会信呢？而现在，人力资源仪表盘不是轻松就把这个问题解决了吗？

陈志宇的兴趣很浓：“这个人力资源效能仪表盘具体能展示那些信息呢？”Moo博士没有直接接话，而是走到白板前，画出了一幅简单的“人力资源管理战略地图”。这是一个三级的逻辑传导图：最底层是人力资源管理职能；中间一层是人力资源队伍（存量和流量，即队伍的静态和动态）；最上面一层是人力资源效能（如图7.4）。他解释说：“尽管现有计量人力资源战略价值的工具很多，如人力资源会计审计、萨拉托加系统、HR记分卡、人力资源成熟度、IIp系统等，但大多无法形成一套通用标准，尤其是在国内企业管理成熟度和标准化不足的背景下更是如此。所以，我们需要形成一个基础的逻辑框架，人力资源的职能作用于人力资源队伍的持续优化，而人力资源队伍的持续优化则形成效能产出。在这个逻辑框架内，可以基于人力资源的数据流来寻找最能反映各环节运行状况的指标。人力资源仪表盘展示的就是这三大部分的具体指标状态。”

“组织能力在哪里呢？这可是我们老板关注的问题。”想到张浩然关注的组织能力问题，陈志宇忍不住问。Moo博士对于这个问题似乎早有准备，他解释道：“组织能力是一个快被用烂的概念，因为它太虚，组织能力又是一个反复被提到的概念，因为它太关键。根据我的研究，组织能力包括组织知识、组织规则、组织价值观三个由表及里的部分，其显然是基于人力资源队伍而产生的。所以，要打造特定的组织能力，即是要塑造人力资源队伍的特定形态。但人力资源队伍形态的形成并不是一劳永逸的，组织知识可能退化，组织规则可能忘却，组织价值观可能变异，而人力资源职能相当于一个‘塑形器’，起到的是定制组织能力的DNA的功能，只要DNA存在，人力资源队伍就会产出、强化特定的组织能力。至于向什么方向定制呢？这就需要‘人力资源效能’的‘牵引’，以‘人力资源效能’为目标，自然就能确定所需的人力资源队伍形态。其实，人力资源效能是衡量组织能力最直接的指标。”

图7.4　人力资源管理战略地图（框架）

陈志宇很快和Moo博士就项目思路取得了一致，随后，Moo博士团队开始调研力拓。2周后，Moo博士对陈志宇给出了自己的判断：“力拓的问题一是在于员工缺乏战略转型的知识，没能力；二是在于没有形成令行禁止的组织规则，没意愿；三是在于组织缺乏凝聚力，没共识。这些组织能力的问题，一方面使得老业务举步维艰，只能用人员增长的‘粗放型模式’支持业务扩张；另一方面使得新业务开拓乏力，完全打不开‘集约型模式’的发展局面。反映在人力资源关键产出的维度上就是产量、营业收入拉上不去，人数、人工成本控不下来，也就是效能低下！”“对！”陈志宇轻轻一拍桌子，千头万绪，说到一个问题上了，说透了，力拓的问题果然是个系统工程！

随后，Moo博士团队也梳理出了力拓的人力资源管理战略地图（如图7.5）。基于这幅战略地图里设计的关键环节（圆圈里的目标），他们在一个包含数百个人力资源管理指标的结构化指标库中选择了关注对象，并结合力拓的人力资源信息系统筛选了可以跟踪的数据流，去掉了无法考核或不能明确反映环节状态的指标，最终形成了人力资源效能仪表盘的指标体系。

图7.5　力拓集团人力资源管理战略地图

例如，为了考察战略解码驱动的绩效管理是否真正运行，Moo博士从指标库中提取了绩效工资占总工资比例、绩效得分平均差、激励强度指数等若干指标，但最后发现绩效工资占总工资比例在成员企业中几乎都是30%左右，识别度并不强，于是这一指标被放弃。

五、人力资源战略执行的新模式

至此，陈志宇以前奉行的选、用、育、留由总部一把抓的模式被彻底颠覆了。Moo博士告诉他，集团做人力资源管理只应该做四件事：市场秩序设计与维护、组织能力打造、基础平台建设与专业咨询服务，依次做好守夜人政府、全能政府、平台建设者和咨询专家四大角色。^[6]

陈志宇认同这种界定，作为HR他也希望自己的工作能够“高大上”，他也发现战略地图中的职能层面都是这四类工作。但是，是否仅仅完成了这些关键环节，就能够确保支持集团战略？Moo博士似乎猜到了他的疑问，解释道：“传统的人力资源管理喜欢十八般武艺全部展示出来，但实际上，各个企业有各个企业的情况，某个企业在一定阶段真正需要的就是那几个打法，也就是只有几条战略路径，这个时候，少就是多。当然，这个战略地图应该是每年迭代的，毕竟每年企业的情况都在变化。”

陈志宇的思路清晰多了，开始依靠人力资源效能仪表盘推动工作。

第一是“管理后置”，从集团层面的人力资源效能仪表盘出发，将效能指标下沉到每个子公司，力拓的管控从以前的“一竿子插到底”变成了“效能包干”。效能达标的，节余部分人工成本按等额在来年进行奖励；效能未能达标的，超出部分人工成本按等额在来年进行惩罚性扣减。正因为下压了指标，有些人力资源管理职能会被子公司自动完成，例如SOP体系的推广、劳动密集型业务外包。

第二是“管理前倾”，通过直接在集团层面的操作或直接对于子公司的干预来实现效能提升。就前者来说，员工幸福工程、生产系统排班优化模型、战略解码驱动的绩效管理制度（项目对赌）就是由集团统一完成的。就后者来说，子公司的生产系统排班优化、绩效管理制度落地等工作，就是总部的HR组成的专家团队下沉下去辅导BP完成的，既要“扶上马”，也要“送一程”。

Moo博士进一步建议力拓建立“人力资源年报制度”，即每年通过《人力资源年度报告》发布两类信息：其一是发布集团和成员企业两个层面的人力资源效能仪表盘数据，共享关于人力资源战略执行的状态，使得成员企业明确方向，同时形成自我优化的动机；其二是盘点发布人力资源共享平台的资源状态，例如，推荐近期成员企业的人力资源最佳实践（甚至外部人力资源最佳实践），又如，发布成员企业的人力资源专家信息，这使得有意愿自我优化的成员企业能够获得具体的行动方案（通过对标最佳实践）和资源支持。年报不仅是线下的，也是线上的，而线上的年报更加详实，例如，对于标杆实践的呈现，所有实践过程中的数据就被上传到了云端，所有的成员企业都可以自由调用。

时值年末，在Moo博士团队的协助下，力拓人力资源部很快配合人力资源战略执行监控的制度文件发布了《201X力拓人力资源年度报告》。果然，制度和年报一起下发后，成员企业的积极性很快就被调动起来。总部按照效能提升目标将目标分解至成员企业，成员企业在压力下开始迅速行动，由于获得了战略地图的指导，大家的优化思路也异常清晰。此外，人力资源共享平台上的其他资源也开始迅速流动，有力支持了成员企业的优化行动，例如，一旦某个成员企业找到了好方法，最佳实践就会在人力资源信息系统上进行公布，包括数据、方法等，在集团内迅速传播。1年后，力拓的人力资源效能迅速提升，效果让人惊讶，更让陈志宇想不到的是，在人力资源战略强力执行的过程中，力拓的组织能力也开始迅速提升，一直萎靡不振的智力密集型业务开始出现转机，组织知识开始迅速更新与新业务匹配，组织规则对员工形成了强力的助推，甚至，组织的价值观开始向挑战、追求事业的方向强化……手里拿着新一年度的《人力资源年度报告》，看到力拓人力资源管理真真实实的变化，张浩然重重地拍了拍陈志宇的肩膀……

六、从小到大：数据化HRM的精彩

人力资源效能仪表盘是一种数据化人力资源管理的实践，HR可以在两个层面上进行运用。

1.小数据人力资源管理

大多数企业并不缺乏人力资源数据，HRM软件提供了一个优化储存和计算数据的平台，但是，由于缺乏调用数据的思路，这些数据长期沉睡，指导人力资源实践的潜力却并没有被开发出来。力拓正是因为这个原因，其人力资源管理长期处于“混沌状态”。

数据确实有价值，但运用数据也有成本。如果是大数据人力资源管理，需要全貌数据，但如果是小数据人力资源管理，则最需要的是选出关键数据。Moo博士为力拓设计的人力资源管理模式中，正是贯彻了这一理念。

首先，通过人力资源管理战略地图明确了需要关注的环节，进行了数据的第一次筛选。由于数据收集分析是需要成本的，因此，不是关键环节的数据，根本不要进入HR的视野。其次，则通过跟踪人力资源数据流，提取反映战略地图中各环节运行状态的关键指标，形成人力资源效能仪表盘，这是对数据进行了第二次的筛选。最后，以人力资源效能仪表盘上的数据为基础，分析了纵向的逻辑传导状态（三个层面连起来的战略路径）和横向的维度综合状态（例如人力资源队伍状态），量化了人力资源管理的现有状态和其打造的组织能力（也是创造战略价值的衡量）。值得一提的是，这一模式能够成功的关键很大程度上在于对于指标目标值的设定是否科学，是否能够让被监测者“跳起来，摸得着”，此时，我们不具备基于“大数据分析”设置目标的条件，但基于数据进行的趋势外推、联动分析和标杆对比的“小数据玩法”，也能够很好地解决这一问题。

2.大数据人力资源管理

基于人力资源效能仪表盘传递的指标压力，成员企业具备了定向优化人力资源管理水平的动机，但成员企业自身的资源约束又使其举步维艰。数据是资源的标签，资源的约束应该用大数据调配来突破。简单说，资源应该被聚合到平台上，而且要能基于数据被灵活调用。

Moo博士为力拓设计的人力资源管理模式中，也呈现了一些大数据的特征。集团人力资源部运营的人力资源共享平台有效聚合了各类资源，形成了一朵朵被数据标示的“资源云”（人力资源、激励资源、培养资源）。专家、知识、最佳实践也都被数据化、信息化，并整合到了人力资源信息系统的平台（云端）上，向成员企业开放，这就充分发挥了大集团资源的规模分享优势。一方面，成员可以对这些资源进行自由选择，例如，要寻找一个供应链管理的专家，就可以设置关键条件，在数据库中进行筛选；另一方面，集团人力资源部这个“大脑”也会基于大数据的计算进行资源调配的干预，例如，当集团人力资源部发现某个企业的绩效极差和平均差过低，就可以判定他们的绩效管理没有发挥作用，可以向他们推荐对标模板或内部专家，甚至让自己的专家介入。

当然，在这个方面力拓仅仅是进行了一些尝试，他们的数据甚至远远没有达到“大数据”的级数。倘若真的实现了“大数据人力资源管理”，我们就可以想象那样一种场景：人可以被调用到最适合的任务上，而且绝对匹配；激励资源可以用来奖励任何产生的业绩，而且绝对公平；知识、技能可以被推送到任何需要的人和团队，而且绝对准确。事实上，在一个资源相对匮乏的系统里，促进资源的自由流动是升级系统的最好方法。举个实际的例子，当出租车运力不足的时候，让他们基于互联网平台接单显然会在运力不变的情况下，满足更多使用者的需求。

两重数据化人力资源管理模式中，人力资源部始终处于“概念设计”层次，脱离了脏活累活。这才是HR们转型后的未来。

【注释】

[1]如第一章所言，那时的无边界组织依然是有边界的，并不是完全的云组织。

[2]该案例是第三章第五节案例故事的原型。

[3]一般认为，人类仅仅使用了大脑10%的功能。当然，也有其他观点认为这一结论是不可靠的。

[4]中兴通讯的母公司。

[5]由于工程浩大，他们并没有建立统一的企业信息平台，仅仅是打通了其他信息平台与人力资源管理信息平台之间的数据交换渠道。仅仅如此，也极大程度提高了人力资源管理信息系统的功能。

[6]即本书提出的新人力资源管理四角色模型。