选人用人的方法

古今中外众多优秀管理者在选用人上都有许多成功的经验和方法。这些经验和方法对于我们选人用人有很好的借鉴作用。

（一）识别人才的方法

识别人才与发现人才是密切相联的。我们在这里所说的识别人才，主要是指对众多人才的进一步发现和认识，对人才才能的再考察，或者叫做对人才的择优，识别人才的方法有：

1．面谈法

面对面地交谈，是管理者识别人才，考察和选拔人才时，经常采用的一种简便有效方法。“言为心声”，它能使管理者对面谈对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从而避免各种外来影响或偏见。

面谈的内容要根据所选人才类型而定。主要了解其专业知识、语言表达能力，以往经验及个性情况等。面谈要注意方法和技巧。如：设法造成愉快、亲切、融洽的气氛；掌握谈话的主动权，使谈话的内容基本不偏离主题；尽量让对方多讲；善于捕捉对方无意流露的各种线索，把谈话引向共同的话题；谈话时要有分寸，有余地，不可轻易的许愿；谈话结束时应礼貌告别，如有必要的话，可约定下次谈话的时间等。

2．笔试法

笔试法是通过问卷来测试各类人才的知识水平和专业能力的方法，它不仅是从众多人员中发现人才的好方法，也是进一步深入考察人才的方法。

笔试内容应包括基础知识，专业知识和综合知识三方面，笔试形式可采取开卷或闭卷方式，考题类型可多样化，如问答题、选择题、填空题、简述题、论述题等。

笔试应注意两点，第一，要有针对性，考试内容应是与人才未来工作有直接关系的各种理论和实际知识。第二要注重考实际工作能力。笔试不是简单地测验背诵书本的能力，而应是检查灵活运用知识来提出问题、分析问题和解决问题的能力。为此，可针对本单位棘手的各种难题来拟定题目，让应试者提出解决方案和具体方法措施。

3．群众评议法

群众评议法是在考察和选择各类人才时，充分征求广大群众的意见和看法，以求达到对其思想品质，工作能力的全面认识和了解。

目前群众评议多采用民意测验和民主选举的形式。民意测验是通过征求群众对某一预选人员的看法，帮助管理者正确认识人才，任用权仍在上级管理者手中。民主选举则不仅限于征求意见，而是把任用权全部或大部分交给群众，由群众根据自己的意愿，通过投票的形式，直接选出所信任的人来。

群众评议可开阔管理者发现和选拔人才的视野，还可以纠正管理者看法上的某些偏差，但这种方法也不是绝对公正合理的，当群众中有一些不健康的情绪，或由于认识上的偏见，也可能会使评议结果出现偏差，这就要做好各方面工作，在条件成熟的单位和地方，经过充分准备之后，方可实施正确的群众评议。

4．标准对照法

不同的职位需要不同的人才，标准对照法就是针对不同职位提出不同的人才标准。

此法的关键在于不同的人才应有不同的考察标准，但是过去有相当长一段时间，由于“左”的思想影响，在人才标准上搞了“一刀切”，如，选军事干部，政治干部、业务技术干部，甚至选汽车驾驶员、仓库保管员时，都用差不多一样的政治标准，把人都看成是“政治人”，而实际上人的整体性和层次性是很复杂的，除了政治层次以外，还有心理品质层次，智力结构层次，思维方式层次等等。象这样一些问题过去就很少研究，所以搞来搞去，把不同人员的标准混在一起，这反映了我们对人的研究程度较浅。

5．试用考察法

试用考察法是一种通过实践环节来深入考察人才的方法。在正式任用某一干部或骨干之前，如对他的各种判断和鉴别没有得到证实，因而还不能证明他确实具有从事未来工作的足够能力，可采取先让其试一试的方法，在工作实践中，当他完成任务，或做出了成绩，真正说明他具有在此职位上所需要的能力，再行政任命。

在实践工作中，有些重要的工作岗位不能做为人才考察的试验场所，可采取近似实际试用的情景模拟法，就是把所选的人才放在一个近似岗位的模拟场景中，让其处理问题，发挥才能，以此对其进行考察。

（二）培养人才的方法

人才的成长一方面靠自身的努力，另一方面也靠组织的培养，“十年树木，百年树人”，足见人才培养不易。对人才只使用不培养，既不利于人才个人的知识、能力的进一步提高，又不利于管理系统整体功能的发挥。因此，培养人才是选用人才的重要方面，是管理者义不容辞的责任。

培养人才的方法途径是多种多样的，把基层军官和专业技术骨干送院校培训，是基本的途径。除此之外，在人才培养上还有以下几种方法：

1．自学成才

自学是成才的重要途径。任何一个人才，包括经过院校培养的人才，也包括已取得很大成就的人才都离不开自学。尤其是在科学技术飞速发展的今天，知识陈旧老化的速度越来越快，新知识、新科学不断涌现，要适应形势，跟上科学发展的步伐，必须不断学习，扩大知识面，增加知识储备。这仅靠入校深造和有组织的正规教育显然是不够的。做为管理者，要鼓励和支持下属自学，给他们创造各种条件，提供各种方便进行自学，这是对他们的真正关心和培养。

鼓励和支持下属自学成才，还应引导他们正确处理好几个矛盾：一是工作和学习的矛盾，应以工作为主，以学习促进工作。二是个人兴趣爱好与工作专业方向的矛盾，既提倡沿着本职专业方向发展自己的兴趣，又不能强扭硬拽，压抑他们全面发展的积极性。三是处理好学习老经验与研究新科学、新知识的关系。不能一概否定过去老经验而一味追新求异，也不能抱着老经验不放，拒科学知识于门外。四是处理好书本知识学习与社会实践锻炼的关系。社会也是大学校，否定书本知识的科学性是错误的，不承认社会实践是增长才干的重要课堂也是错误的。

2．在职培养

基层官兵都有自己的工作岗位，并担负着一定的任务。要胜任本职工作，在各自的岗位上做出成绩，需要相应的知识和才能。做为管理者要使下级胜任本职工作，一个基本的方法就是岗位培养。要通过各种形式，让官兵在实际工作中锻炼成长。在实践中增长才干知识，使他们由开始的不太适应，发展到能胜任本职工作，并在自己的岗位上创造出突出的业绩。

3．定向定期培养

这是培养“尖子”人才的一种有效的方法。定向就是根据人员的兴趣、特长、个人素质条件和工作的需要等情况，培养那些“冒尖”的人员，使其朝着某种专长发展。定期是讲在时间上要合理安排，讲求培养的效率和效益。

定向定期培养人才的方法，是符合人才培养规律的，任何群体，其成长不可能样样一般高，而是各有其向，各有所长，管理者在对所属人员的思想、品质、气质、能力、体魄等各方面考虑之后，选择好培养的人员和方向，使他们在一定的时间里迅速成长为对某方面有益的人才。正是这些不同方向、不同专业、不同特长的人才，支撑着管理系统的各个结构和框架、推动着工作向前发展。

4．连续培养

连续培养，一方面是说在培养人才时应注意连续性，从始至终不间断；另一方面是说在培养人才时考虑其以往的知识基础和素质状况，进行再培养。比如，在部队基层人员中，许多官兵入伍前就曾受到过多方面的教育，具有不同的基础知识和专业技能，有的善于绘画、摄影、写作、音乐表演；有的受过球类、田径、武术训练；有的会经商、会讲演、会管理等。如果管理者在条件允许的情况下，对他们进行再培养，使其在原有的基础上继续深造就会早出人才，快出人才，出高质量人才。

5．易地培养

所谓易地培养，就是让培养对象换一个环境，在另外一个地方成才，这种方法在实践中也是常用的。人才的成长，受多方面因素的制约，在甲环境中没有成才，换到乙环境中就可能成才。因为在事物发展过程中，外因是变化的条件，是十分重要而必不可少的。比如：有的官兵在原单位由于团结不好，或与管理者感情不合，工作热情和积极性受到压抑，也有的人因在某一单位犯了错误，受过挫折，对管理者和群众有些成见，因此心情郁闷，悲观失望，或消极怠工。这些通过思想工作，固然可以解决一些问题，但如能改变环境，调换到另一个单位或部门去，可使其排除烦恼，放下包袱，重新奋起。所以，适当地改变环境，对某些人的成才实在是不可缺少的。