“财务共享服务中心冶

荆 波

本文基于2013年年底发布的 《企业会计信息化工作规范》 中关于大型企业、 企业集团逐步建立财务共享服务中心的要求。 选取了最具有代表性的、 国内第一家, 已有近20年财务信息化实践经验、10年财务共享服务中心经验的制造型企业——中兴通讯为例。 旨在系统梳理其从准备——建立——运营——评价财务共享服务中心的全周期过程中的问题与对策。

财政部2013年12月发布的 《企业会计信息化工作规范》 第三十四条中明确指出: “分公司、 子公司数量多、 分布广的大型企业、 企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中, 逐步建立财务共享服务中心。”

财务共享服务中心 (Financial shared service center, 简称FSSC)是指企业集团通过设置独立的 “会计工厂”, 即是开展会计工作的实体机构。 其工作是集中进行不同国家、 不同地点的多个分支机构的审批。 其是依托计算机及互联网技术的发展, 大型企事业集团在长期运营实践中的产物。 即集团财务通过 “财务共享服务中心” 实现财务核算、 记账和报告的统一进行, 而不再需要在每个公司和办事处都设会计部门; 通过整合企业财务资源, 保证会计记录和报告的规范与结构统一; 这将在效率、 成本、 内控、 信息共享、 客户与职员满意及资源管理等方面都带来明显的成效。

20世纪初, 美国的亨利·福特将 “流水线” 作业方式引入到汽车生产中所带来的规模效益能大幅度提高劳动生产率; 同样理念, 福特在20世纪80年代初, 将这种专业化、 流程化、 分工化的思想又延伸到生产部门以外的财务部门, 建立了第一个财务共享服务中心, 这一转型也已引爆全球的集团财务管理模式的转型。

目前, 在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求日渐增多。 中兴通讯集团在国际化发展战略、 管理者理念、 各业务流程的梳理、 通信计算机技术人才的集聚及软硬件条件等方面的先天优势,决定了其在信息化管理方面, 起到领航者、 处于表率和标杆的地位。早于国家的发展战略, 十年磨一剑的中兴,1995年就蓄势开始进行会计电算化的建设,2005年率先建设成第一个中国区的财务共享服务中心,2015年中兴财务云服务也日趋成熟。

一、 中兴通讯初探财务共享服务中心的理念

财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟, 其所做的会计基础核算, 实质上属于集团内部的一个独立的利润机构, 其可以对外承包, 同样集团也可以将此类业务完全外包。

中兴通讯的管理层很早就有 “财务的本质是一种服务” 的理念。一方面财务需要满足对外报告的要求; 但是另一方面, 对企业内部各个使用者而言, 财务工作本质是一种服务, 两方面是相辅相成的。 财务作为服务就需要关注使用者的需求, 确保质量和效率, 降低成本、规范流程与标准, 服务得好, 可以采取根据绩效像其他业务部门收取“服务费” 的激励; 同样的, 服务不好, 影响其他部门的业务的顺利进行, 也要承担责任。

二、 中兴通讯建立财务共享中心的先决条件

(一) 中兴通讯公司的行业类型

中兴通讯股份有限公司 (简称中兴通讯, 英文简写ZTE), 美国《商业周刊》 盛赞其是 “全球成长最快的通信类企业”, 拥有着最完整的、 端到端的产品线和融合解决方案; 是中国重点高新技术企业、 技术创新试点企业; 很早就实施 “国际化” 战略, 步入国际市场。

(二) 中兴通讯公司的战略愿景

中兴成立于1985年, 于1997年和2004年分别在深圳和香港两地上市, 是中国最大的通信设备上市公司,2014年实现营业收入814.7亿元人民币, 净利润26.3亿元人民币。2015年是中兴通讯成立30周年, 始终秉承自主创新、 市场驱动和以人为本的理念, 实施差异化战略, 立志成为全球卓越企业。

(三) 中兴通讯公司的产品种类

中兴通过为全球160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案, 让全世界用户享有语音、 数据、 多媒体、 无线宽带等全方位沟通, 智能产品终端的出货量位居全球前列,享有 “智慧城市的标杆企业” 的荣誉。

(四) 中兴通讯公司的领导风格

中兴的董事长侯为贵先生,1942年生于西安。1959年毕业于南京无线电工业学校, 做过教师, 曾是西安691厂技术副总工程师。42岁时南下深圳创业。 获 “中国最具影响力的商界领袖” 等荣誉, 是中国通信产业的力量和骄傲。

“修身、 齐家、 治国、 平天下”, 古人内圣外王、 稳健务实的思想在低调的侯为贵身上得到了充分的体现。 他时常挂在嘴边的话是 “中兴要加快成为一家国际化通信企业的步伐”。 坚持规范操作、 诚信、 好学的他非常重视内部管理, 学习的标杆都是英特尔、 GE、 戴尔、 微软这些当今全球最优秀的企业。 于是屡屡带领中兴做第一个 “吃螃蟹”的人, 最先引入 “六西格玛” 管理模式, 信息化管理也在中国企业前列。 同时侯为贵对财务工作非常理解支持, 从来都给予其发挥的空间,这为中兴在财务上的不断进步和升级, 提供了很好的环境。

(五) 中兴通讯公司的财务理念

中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜从1988年加入中兴的第一天起, 就没把自己当作一个单纯的账房先生, 他用自己的努力影响他人, 带领财务团队深入业务经营, 经常一起讨论, 并把事业部经理变成半个财务专家, 前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理。1999年来到中兴的财务副总裁陈虎在负责对财务共享中心整个运营与推广的过程中也一直强调财务人员一定要了解业务, 多与业务部门交流学习,要具备与业务融合的大财务观。

(六) 集团管理控制模式的演进

中兴通讯集团定位于综合通信解决方案提供商, 目前分支机构遍布于160多个国家或地区、 涵盖500多家运营商和7万多名员工, 是以中兴通讯股份有限公司为核心逐渐衍生形成的集团体系, 衍生出的重要的子公司均是将其自身职能剥离出来, 所形成的专业子公司或功能型子公司。 但作为全球企业的中兴通讯集团经历了从集权到分权,又由分权再到集权的过程, 目前已逐步演变为强管控型集团。 所以,从集团模式上来说, 中兴通讯是单一主业集权、 功能分治型集团。

三、 中兴通讯打造财务共享服务中心的动力

成本领先战略的落实

中兴通讯在国际范围内保持旺盛成长的主要战略之一, 就是保证成本领先。 但随着公司的发展, 业务规模不断扩大、 组织结构亦趋复杂, 总部和各个分子公司的财务人员的数量也跟着急剧增长; 但与人员增加相对应的服务与效率却远没有提升, 核算业务流程冗长、 财务人员效率低下、 财务运营成本不断增加。

中兴通讯在国际市场上, 业务的不断拓展与持续增长, 必然对财务支持管理提出新的课题。 但是哪种财务管理模式, 既能满足国际业务的拓展需要, 又能满足集团内部的科学管理需要。 这种双轮驱动的动力, 促使中兴通迅财务管理运营模式的转型。

四、 中兴通讯建设财务共享服务中心的历程

中兴通讯成立于1985年, 虽然集团正式建立财务共享服务中心是在公司成立20周年时的2005年, 但事实上, 由于公司的规模发展很快, 财务无法满足需要, 早在1995年, 中兴就利用自身技术优势, 开始探索会计电算化了, 这也为今后实施 “财务共享服务” 做足了准备。

(一) 1999年, 建设了第一代网络差旅费报销系统

1999年, 中兴通讯以各研究所、 分子公司人员的差旅费报销核算业务为起点, 建设成第一代网络报销系统, 这也是中兴通讯财务信息化、 标准化、 网络化建设的开始标志。 网络报销系统为员工提供了无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务, 减少了下属各区域及机构财务人员的重复性手工操作, 提高了效率和质量。

(二) 2001年, 实施成本核算与业务流程整合的ERP

2001年, 中兴通讯进一步规范了业务流程, 对业务流程规划整合后, 实施了ERP系统, 实现了成本核算与业务流程的同步, 便于财务信息的及时采集与实时反映, 于是产品财务经理、 营销财务经营应运而生。 在这一过程中, 更为重要的是, 中兴通讯在ERP数据库的基础上, 设计了财务信息化平台, 组建了一个由会计核算、 财务管理、 资金管理、 决策支持多层级化的财务信息化系统架构。 这一平台不仅能够实现公司核算报表的统一出具, 还能为业务部门提供ECC、 STEP标准, 搭建了业务与财务进行信息交互的平台。 公司内部的财务数据能够及时自动上报, 总部也能够对上报数据进行汇总、 合并和分析, 便于全面预算管理以及绩效考核, 公司领导能够及时掌握整个公司的财务信息, 作为预测和决策的依据。

(三) 至2003年, 分散式财管无法满足集团需要

2003年以前, 中兴通讯集团属于分散式财务管理模式。 总部财务部负责对集团本级开展会计核算, 并对整个集团履行财务监控和管理等职责; 同时下属的各个研究所、 办事处、 分子公司均需设立财务部门, 配置一套完整的财务人员。 但是由于各个下属机构的财务人员之间无法交流与沟通, 并且办事处及研究所之间的财务资源难以统筹调度, 所以资源分布不均衡的情况非常严重。

(四) 2003年-2005年, 财务由分散向集中过度

2003年, 中兴通讯应对前续问题, 积极采取系统措施为财务管理模式转型做充分准备。 简单地说:

首先, 为便于实施共享服务, 要先梳理业务的流程, 进行业务标准化和信息化的设计, 这个过程尤为基础、 复杂和重要, 需要反复测试;

其次, 构建跨地区的财务集中共享管理的信息系统, 将分布在全国各地的分公司、 研究院、 办事处联系在一起, 实现财务等信息的共享和实时传递;

再次, 集团采用了统一的会计制度 (如统一的科目、 统一的客户管理体系、 统一的财务流程、 统一的管控机制等) 以及会计原则, 并将这些规范标准的嵌入到信息系统中, 以供集团内各单位的使用;

最后, 建立资金管控模式, 实现对资金流入流出的控制、 严格按照资金使用的审批流程开展业务, 并对资金使用的情况进行实时监控。

(五) 2005年-2008年, 建立财务共享服务中心

2005年, 财务初步实现由总部集中化管理后, 中兴通讯考察了大量国际跨国公司如Oracle、 惠普等公司。 管理层意识到尽管有重重困难与风险, 但信息化趋势及从公司国际化战略、 差异化竞争和低成本优势角度出发, 应提早建立以职能为代表的各个体系, 进行事业部转型。 于是2006年下半年, 中兴通讯将原事业部制进行重大调整, 对研发、 物流、 市场、 销售体系等职能体系进行完善, 建立了各自的产品线, 引入了矩阵式管理模式。

在此基础上, 考虑长远发展, 公司在国内率先启动了 “财务共享服务中心项目的建设”, 以便于财务机构能够更方便、 快捷的服务矩阵式管理模式, 提升总体的财务管理水平与公司竞争力。

首先, 将原在全国各分公司、 研究院、 办事处的财务人员统一调集到深圳, 成立 “中国区财务共享服务中心”, 进行集中核算。 集中核算涉及各地、 各机构财务人员工作地点的调动, 可是各地财务人员基于现实条件, 是无法接受调动安排。 面对困难, 中兴良好的企业文化与前瞻的战略安排得到中兴各地财务人员的理解, 在妥善安排与积极应对后, 一部分员工遗憾的选择离职, 但同时大量高校毕业生补充进来, 相对顺利地渡过了建立财务共享服务中心过程中的最难的一关,并逐步实现了业务的稳定。 之后, 建设财务共享服务中心的运营管理体系, 进行科学管理, 得以使财务共享服务中心的日常运作从不成熟走上了正轨, 并在后续的两年多的时间里, 依靠自身的营运, 总结积累了大量的经验。

(六) 2008年-2011年, 综合考虑中心迁址西安

2008年, 在充分考虑管理控制、 运营成本, 以及地域人才储备及未来技术拓展等因素后, 中兴通讯将中国区财务共享中心从集团总部深圳迁址到中西部地区里高校林立、 拥有大量技术人才储备的西安。转到西安后的中兴通讯财务共享服务中心仅有100多名员工, 负责会计基础核算及商旅服务业务。 同时, 财务共享服务中心作为集团内部一个独立的业务部门, 同样要从成本、 效率、 质量和服务四个方面设定量化的考核目标, 进行业绩评价。 可以说, 从责任中心业绩考核的角度分析, 科学的管理使得作为利润中心的财务共享服务中心提升了为集团进行财务集中核算的运营服务水平。

(七) 2011年, 研发财务共享服务中心的云服务

2011年起, 为了使共享服务中心的服务方式更加灵活、 满足公司全球范围内的业务扩张需求。 中兴通讯开始打造连接各个共享中心的“云服务” 体系, 目的是实现集团呼叫中心、 人力资源中心、 财务中心、 会议中心等多领域的共享服务。 财务共享服务中心作为其中一个组成机构, 命名为 “彩云”, 目标是使集团内部的各个员工都能随时随地的获取 “5A” 级服务, 即集团内任意一位用户 (Anyone), 在需要任意财务信息 (Anything) 时, 都可以在任意的时间 (Anytime)、任意的地点 (Anywhere), 借助任意的设备 (Anydevice) 提出信息需求, 实现通过技术, 提高财务信息服务于企业管理的水平。

(八) 2014年, 考虑内嵌互联网金融融资功能

2014年, 随着余额宝、 理财通等金融产品的出现, “互联网金融”日益兴起。 中兴通讯也在努力谋划、 研发设计, 在把握好主营业务的基础上, 利用中兴优势, 研发互联网金融技术、 实现融资创新。

五、 中兴通讯搭建财务共享服务中心的效果

目前, 中兴通讯的全球财务共享服务中心运作良好, 其财务管理模式较好地从价值守护转型为价值创造。

(一) 共享财务, 执行基础的会计核算

“共享财务” 由西安的财务共享服务中心负责, 主要是将各家分支机构会计核算岗位中的重复性会计业务进行整合, 通过集中化、 标准化、 端到端的流程管理, 进行高效率的审核、 记账、 报表、 归档等基础工作, 不仅极大地降低了财务运营成本, 也能够实现各分支机构中同类业务处理结果的统一性。

(二) 业务财务, 辅助业务部门的决策

“业务财务” 仍然分布在各个业务单位、 机构与部门, 其是为业务单元配套的服务支持系统中的财务分析师, 为业务链的价值创造提供了决策分析的依据。

(三) 战略财务, 参与总部的战略管理

“战略财务” 设在集团公司总部, 主要为集团财务战略的制订与推进出谋划策, 同时对预算资源管理和绩效控制进行总体设计与督导。

正如中兴通讯财务副总陈虎强调的, “财务共享服务中心不是为了集中而集中, 更是为了分散而集中。” 财务管理模式的转型能够克服传统财务的低效率模式, 真正将各级财务的决策职能解放出来。