质量管理理念要素研究

企业在质量管理上，是否能不断学习借鉴先进质量管理理念，体现了是否能够不断发展和完善企业的质量管理体系，这些先进质量管理理念为企业指明了该从各种方向和管理过程入手进行管理体系要素的改进。

一、全面质量管理要素

我们可以把费根堡姆时代的全面质量管理看作是狭义的概念，而如今的全面质量管理在不断发展完善的，而现代的全面质量管理的概念则可以看作是广义的。如果从广义的质量管理概念角度讲，那么它所包含的质量管理要素是最为全面的。

费根堡姆的《全面质量管理》一书将质量管理理念带入了一个新的阶段，其对全面质量管理的定义就是：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理作为质量管理理论的发展阶段之一，以该书的名字命名，由此就可以看出该书的对质量管理理论发展的重要程度。美国的费根堡姆与朱兰等质量管理专家对这一理念的发展做出了突出贡献。

质量管理的方法，也从最初统计过程控制管理阶段的数理统计方法，发展的组织行为学，系统论，并行工程等等的管理系统理论和方法。全面质量管理已经从注重工作效率发展到要求注重效率的同时还要注重员工满意的人性化管理方法。总的来讲，全面质量管理包含的质量要素有：质量领导、追求高品质的企业文化、诚实守信的经营理念、系统的得到全员认可的质量战略、培训、团队合作、顺畅便利的信息系统、有效执行的质量绩效评价和奖惩制度、适当的过程控制体系。

二、ISO9000国际质量管理体系质量要素

ISO9000质量管理体系是国际标准化组织（ISO）制定的国际标准之一，在1987年提出的概念，是指“由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准”。该标准可帮助组织实施并有效运行质量管理体系，是质量管理体系通用的要求和指南。我国在90年代将ISO9000系列标准转化为国家标准，随后，各行业也将ISO9000系列标准转化为行业标准。

ISO9000认证标准是国际标准化组织（International Organization for Standardization，简称ISO）在1987年提出的概念，延伸自旧有BS5750 质量标准，是指由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的国际标准。ISO9000不是指一个标准，而是一组标准的统称。根据ISO9000-1：1994的定义：“ISO9000族是由ISO/TC176制定的所有国际标准。”ISO9000是ISO发布之12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。

（一）ISO9000质量管理体系

ISO9000质量管理体系是由国际标准化组织（ISO）制定，该组织是世界上最主要的非政府间国际标准化机构，成立于二次世界大战以后，总部位于瑞士日内瓦。该组织成立的目的是在世界范围内促进标准化及有关工作的发展，以利于国际贸易的交流和服务，并发展在知识、科学、技术和经济活动中的合作，以促进产品和服务贸易的全球化。ISO组织制定的各项国际标准是在全球范围内得到该组织的100多个成员国家和地区的认可。

质量保证标准，诞生于美国军品使用的军标。二次世界大战后，美国国防部吸取二次世界大战中军品质量优劣的经验和教训，决定在军火和军需品订货中实行质量保证，即供方在生产所订购的货品中，不但要按需方提出的技术要求保证产品实物质量，而且要按订货时提出的且已订入合同中的质量保证条款要求去控制质量，并在提交货品时提交控制质量的证实文件。这种办法促使承包商进行全面的质量管理，取得了极大的成功。1978年以后，质量保证标准被引用到民品订货中来，英国制订了一套质量保证标准，即BS5750。随后欧美很多国家，为了适应供需双方实行质量保证标准并对质量管理提出的新要求，在总结多年质量管理实践的基础上，相继制订了各自的质量管理标准和实施细则。

ISO/TC176技术委员会是ISO为了适应国际贸易往来中民品订货采用质量保证作法的需要而成立的，该技术委员会在总结和参照世界有关国家标准和实践经验的基础上，通过广泛协商，于1987年发布了世界上第一个质量管理和质量保证系列国际标准—ISO9000系列标准。该标准的诞生是世界范围质量管理和质量保证工作的一个新纪元，对推动世界各国工业企业的质量管理和供需双方的质量保证，促进国际贸易交往起到了很好的作用。

由国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）在1987年正式颁布的ISO9000族质量管理和质量保证系列标准，适应了国际贸易不断发展的趋势，达到了质量保证制度在国际上的广泛认可，更有利于保护消费者的利益，同时促进了企业的健康发展。

我国在1992年5月召开的“全国质量工作会议”上决定等同采用ISO9000族标准，做到了我国质量保证标准完全同步采用国际标准，做到与世界接轨，为我国企业的产品质量更上一层楼，为促进我国优秀的制造企业走出国门参与国际竞争打下坚实的基础。

ISO9000族标准所包含的质量要素有：管理职责、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购管理、顾客、过程控制、检验和试验、检验、测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格产品的控制、纠正和预防措施、搬运、贮存、包装、防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计技术等。

ISO9000族标准规范了质量定义和术语，明确了企业质量管理体系应达到的基本要求。在标准中还提出了广泛适用的质量管理的八项原则，即：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法和与供方互利的关系。标准将企业管理体系分成为“管理职责”、“资源管理”、“产品实现”、“测量分析和改进”四大管理过程，体现过程方法，同时标准本身也从过程的角度阐述该标准对质量管理体系各个过程以及质量要素的要求。

ISO9000族标准已经逐步从最初的一套适应制造业的管理体系标准，逐步完善，更具有广泛的适用性，成为可以被各种类型的组织所采用、实施的质量管理体系标准。通过该标准认证的企业也从原来只有制造企业，到逐步有了服务企业、学校、政府部门甚至社区服务单位的身影。

（二）ISO认证特点

1.标准特点

随着国际贸易发展的需要和标准实施中出现的问题，特别是服务业在世界经济的比重所占的比例越来越大，ISO/TC176分别于1994年、2000年对ISO9000质量管理标准进行了两次全面的修订。由于该标准吸收国际上先进的质量管理理念，采用PDCA循环的质量哲学思想，对于产品和服务的供需双方具有很强的实践性和指导性。所以，标准一经问世，立即得到世界各国普遍欢迎，到目前为止世界已有70多个国家直接采用或等同转为相应国家标准，有50多个国家建立质量体系认证/注册机构，形成了世界范围内的贯标和认证“热”。全球已有几十万家工厂企业、政府机构、服务组织及其它各类组织导入ISO9000并获得第三方认证，在中国截至2004年底已有超过13万家单位通过ISO 9000认证。ISO组织最新颁布的ISO9000：2000系列标准，现在最新标准为2008年执行标准，有四个核心标准：

ISO9000：2008质量管理体系基础和术语

ISO9001：2008质量管理体系要求

ISO9004：2008质量管理体系业绩改进指南

ISO19011：2002 质量和（或）环境管理体系审核指南

其中《ISO9001：2008 质量管理体系要求》是认证机构审核的依据标准，也是想进行认证的企业需要满足的标准。

2.认证的好处

公司通过取得ISO9001认证能带来如下的益处：

强调以顾客为中心的理念，明确公司通过各种手段去获取和理解顾客的要求，确定顾客要求，通过体系中各个过程的运作满足顾客要求甚至超越顾客要求，并通过顾客满意的测量来获取顾客满意程序的感受，以不断提高公司在顾客心中的地位，增强顾客的信心；

明确要求公司最高管理层直接参与质量管理体系活动，从公司层面制定质量方针和各层次质量目标，最高管理层通过及时获取质量目标的达成情况以判断质量管理体系运行的绩效，直接参与定期的管理评审掌握整个质量体系的整体状况，并及时对于体系不足之处采取措施，从公司层面保证资源的充分性；

明确各职能和层次人员的职责权限以及相互关系，并从教育、培训、技能和经验等方面明确各类人员的能力要求，以确保他们是胜任的，通过全员参与到整个质量体系的建立、运行和维持活动中，以保证公司各环节的顺利运作；

明确控制可能产生不合格产品的各个环节，对于产生的不合格产品进行隔离、处置，并通过制度化的数据分析，寻找产生不合格产品的根本原因，通过纠正或预防措施防止不合格发生或再次发生，从而不断降低公司发生的不良质量成本，并通过其他持续改进的活动来不断提高质量管理体系的有效性和效率，从而实现公司成本的不断降低和利润的不断增长；

通过单一的第三方注册审核代替累赘的第二方工厂审查，第三方专业的审核可以更深层次地发现公司存在的问题，通过定期的监督审核来督促公司的人员按照公司确定的质量管理体系规范来开展工作；

获得质量体系认证是取得客户配套资格和进入国际市场的敲门砖，也是企业开展供应链管理很重要的依据。

（三）适用范围

ISO 9001：2008标准为企业申请认证的依据标准，在标准的适用范围中明确本标准是适用于各行各业，且不限制企业的规模大小。国际上通过认证的企业涉及到国民经济中的各行各业。

（四）申请认证条件

组织申请认证须具备以下基本条件：

1.具备独立的法人资格或经独立的法人授权的组织；

2.按照ISO9001：2008标准的要求建立文件化的质量管理体系；

3.已经按照文件化的体系运行三个月以上，并在进行认证审核前按照文件的要求进行了至少一次管理评审和内部质量体系审核；

ISO9000：2008体系里有22个标准和3个指导性文件，从87年到目前为止ISO9000体系一直都在增加标准，最新的标准是2008年版本，整体条文并未改变，细节有所加强

（五）ISO精髓

质量是由人去控制的，只要是人，难免犯这样或那样的错误。那么如何预防犯错、少犯错、或者尽量不给你犯错的机会，这就是ISO9000族标准的精髓。预防措施是一项重要的改进活动。它是自发的、主动的、先进的。可以说：组织采取预防措施的能力是管理实力的表现。有些组织五年十年审核下来，没有一张预防措施记录单。

当然，ISO9000族标准是站在顾客角度看问题的，顾客希望企业有预防问题发生的能力，所以这是顾客选择供方的一个考虑因素。

标准要求组织建立文件化的预防措施程序，很多组织将这个程序和纠正措施程序合并在一起写，特别是中小型企业。这不违反标准要求。

采取预防措施，是一种决策。决策需要数据分析，需要有证据来源。这些数据可以有：

1.过程控制的统计，生产报表、质量报表；

2.制造商推荐的机器设备使用要求，如允许范围、使用年限；

3.监视计算机服务器容量的使用；

4.机器负荷的监视；

5.员工的迟到率、缺勤率和流失率；

6.服务调查；

7.市场调查、顾客订货量；

8.供方业绩表现等。

如果数据分析的结果是趋向于将发生问题/事故，那采取一些预防措施应该是相关责任岗位的本能反应，比如说：

1.策划和实施设备维修；

2.警报、指示和派员督导；

3.防错技术（也称为“防呆”）、设备改造、防护器材等。

组织管理者，为预防措施提供资源，是一种保证。采取预防措施的积极性，是一种企业文化的表现，而企业文化，是由最高管理者慢慢教化培养出来的。

组织应该建立机制，奖励采取预防措施的行为，深度地解决发现的问题：

在ISO9001认证审核的实践中，经常发现有许多客户能自我发现一些问题，如内审、考核、检查、退换货、投诉等，也采取了一些措施，但这些措施有许多是走过场的，就事论事，仅仅纠正了不合格。事后，经常有重复发生的实例。如注塑件的表面油污问题。ISO9001标准第8.5.2条款，对纠正措施提出了明确的要求。发现了问题，不但要改进，而且还要有效地改进。投入了资源想解决问题，就应该把它解决地彻底一些。要有效地解决问题，在于消除产生问题的原因。

我们需要去解决的那些问题，通常是对组织是有影响的，当然，这里面有个影响大小的问题。由于分析和解决问题的原因，通常需要时间，所以，组织应该先采取有力措施，先控制或消除不合格产品/服务本身。这叫“纠正”。

组织应该为采取纠正措施设立一个目标（处理到什么程度），最好有时间表。标准要求记录纠正措施的展开、跟踪、结果和验收。对纠正措施的管理应该形成文件制度。组织还要考虑采取措施的经济效益，不应该投入一百万去解决一个损害只有十块钱的问题。问题的重复发生是有概率的，如果能正确预估，那是再好不过了。

由于组织原有的体系是一个有机的整体，我们在采取有力的措施时，要考虑这些措施会不会影响到原有的体系，防止出现意想不到的问题。百分之百的解决问题，只是一种理想状态。企业在发展过程中，问题是解决不完的。

三、卓越绩效模式质量要素

我国的卓越绩效模式融合了美国国家质量奖等当今世界发达国家最优影响的质量奖标准的基本内容，反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级的企业成功经验总结。在中国名牌产品评价中，申报企业要按照《卓越绩效评价准则》提供企业自身质量管理状况评价报告。因此，企业要想保持名牌产品的地位，确保通过三年一次的名牌产品复评，不断提高名牌产品的质量水平，必须按照要求贯彻实施《卓越绩效评价准则》。

卓越绩效模式要求以产品质量、服务质量为核心，强调组织整体的质量经营，通过提高质量去实现企业的经营绩效。将产品质量的概念拓展到经营的质量，为了使企业获得持续稳定的发展，该模式对企业的领导作用、战略、以顾客和市场为中心、以人为本、企业文化等多方面提出了要求。卓越绩效模式要求企业不要把顾客至上作为一个口号，而要体现在企业的经营理念、企业文化和行动中。最终还要评价顾客满意度，追求顾客满意，根据反馈信息不断地提高顾客的满意度和忠诚度。从大的方面来讲所包含的质量要素主要有领导作用、质量战略、以顾客和市场为中心、过程管理、员工管理、测量和分析改进、知识管理、经营效果。

获得质量奖也许对许多追求卓越质量的企业来说是一个梦寐以求的事，但是获得质量奖并不是目的，而是一个完善质量管理体系的过程。卓越绩效体系给企业提供了一个建立卓越的管理体系的框架和模式，真正做到卓越的管理绩效需要一个艰苦的努力过程，当然也恰恰是这个过程而不是获奖本身给企业带来丰厚的市场和财务回报。

四、零缺陷管理质量要素

零缺陷管理简称ZD。亦称“缺陷预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺陷，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺陷难免论”，树立“无缺陷”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺陷并不是说绝对没有缺陷，或缺陷绝对要等于零，而是指要以“缺陷等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

在美国，许多公司常将相当于总营业领的15%到20%的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。

质量管理大师、有“零缺陷”之父之称的管理思想家克劳斯比（Philip. B.Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。

零缺陷管理理念是不给犯错误找任何理由。克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，他认为质量的成本来自于没有“第一次就把事情做对”，做错才会产生返修品、残次品甚至废品，才会产生不必要的返工损失，降价损失，浪费掉原材料和工人工时、设备台时以及企业日常运营中发生的制造费用、甚至管理费用等等非直接制造成本。

零缺陷管理（Zero Defects）的思想主张企业发挥员工的主观能动性来进行经营管理。它要求组织有清晰定义的质量目标，那就是零缺陷，产品生产者从一开始就本着认真的态度，把工作做得准确无误，从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，第一次就做对，而不是依靠事后检验来纠正。零缺陷强调事先预防控制，是产品符合对顾客的要求的承诺以及产品设计标准。从管理层具有零缺陷的质量理念，到成立公司范围内的质量管理小组，对组织内的工作和活动质量加以测量和衡量，用质量成本数据说明不良的产品、不良的活动造成的浪费，下定决心进行改正错误的活动，消除错误的成因，最终实现零缺陷的工作目标。零缺陷的目标就要求组织以永无止境的持续改善为动力，运用合理的激励手段，不断提高工作和产品质量。

零缺陷管理要求组织做好以下方面：零缺陷质量目标、高层管理的质量使命、有效的执行体系、质量信息以及有效的控制、教育培训、团队合作、供应商参与、持续改进、质量成本管理。

（一）内涵原则

“零缺陷管理”的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。

其具体要求是：

所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；

每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；

每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；

在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；

⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。

（二）克劳斯比

全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。

克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。

后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。

由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高层，担任质量副总裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。

因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇无止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。

1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！

随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。

1.医生的视角：预防产生质量

从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。

检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

2.店员的感悟：要用客户化的思维

克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。

3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷

克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系（AQL）的标准来做事情。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。

他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

（三）管理理念

追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。

要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：

人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。

每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。

强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。

（四）质量改进

质量改进的最终目标是零缺陷，零缺陷是指引质量持续不断改进的理念。

1.质量改进

在质量管理活动中，按其对产品质量所起的作用来衡量，可分为两类，一类是通过质量控制，保持已经达到的质量水平，称之为“维持”或“质量控制活动”。

另一类是对现有的质量水平在控制、维持的基础上加以突破和提高，将质量提高到一个新水平。这个实现提高的过程称之为“质量改进”。

2.缺陷的区分

1）偶然性质量缺陷

急性质量缺陷，是指由于系统因素造成的质量突然恶化，属失控的突然变异。特点：原因明显、对产品质量的影响很大，需有关部门立即采取措施消灭该缺陷，使生产恢复原来状态。

2）经常性质量缺陷

经常性质量缺陷，是指由于现有的技术和管理水平的原因而长期不能解决的缺陷。它需要采取一些重大措施改变现状，使质量提高到新水平。这种缺陷可能一时影响不大，但长期下去严重影响产品的市场竞争能力。

偶然性质量问题都是引人注目的，并且会立即受到领导的重视。而经常性质量问题则不易引起领导的重视，因为它已经长期存在，常常难以解决，久而久之被认为是不可避免的，成了被认可的“正常”状态。而且多数的做法是，解决偶然性的问题比解决经常性的问题受到优先考虑。质量改进就是要引起人们重视解决系统质量问题，并告诉人们如何解决这一问题。

（五）实施步骤

把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：

建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。

确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组（或个人）在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。

进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。

建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。

建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。

（六）企业运用

树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。对于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作方法。

清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比零缺陷管理把他们带入了新的境界中。在两年中他们建立了四项原则：明确要求——质量标准；预先防范——质量保障；一次做对——质量实现；科学衡量——质量改进，不断引导全体员工改变心智，调整价值观，建立一套科学的管理机制。这种“神似”而不是“形似”的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质量达到国际同类产品的水平。清溢精密光电深圳有限公司给出了他们推行零缺陷的过程和方法：

推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。该公司以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。

1.方向

（1）领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。

（2）改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。

（3）不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。

（4）由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。

＊个人“一次做对”的方法

明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。

识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。

预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。

心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。

测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。

持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。

＊系统“次次做对”的方法

建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。

优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。

发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。

活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。

融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。

（5）优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。

2.避免误区

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。

零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。

五、六西格玛管理质量要素

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破，商管教育均对六西格玛管理及其作用有所介绍。

六西格玛（Six Sigma，6σ）是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。其创建此概念管理，主要在于20世纪60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。

过去的质量管理遵循±3σ的质量准则，这意味着通常情况下会允许有近2.7。的不良品率，在如今的大批大量生产或服务企业来讲，这一标准实际上是不可接受的。因此现代企业开始遵循±6σ的质量准则，遵循这个原则的企业力图把不良品率降低到3.4PPM（即每百万次中不良的不超过3.4个）。

这样一个苛刻的标准不是轻松就能够实现的，局部的小改小进已经无法实现六西格玛的质量标准，既需要系统的生产模式和管理体系变革，再加上体系和过程的持续改进才能够实现，于是出现了如今风靡世界的六西格玛管理系统。

表1-2 六西格玛质量要素

续 表

续 表

六西格玛管理要求不断改善产品、服务质量，并制定质量目标目标、应用质量工具和方法来达到顾客满意的要求。在六西格玛项目实施过程中，由倡导者、黑带大师、黑带和绿带人员组成的组织体系，为六西格玛项目的顺利展开提供了组织保障，新老QC7种工具、DMAIC、FMEA、QFD、DOE等等各种质量工具为六西格玛项目的成功实施提供了技术保障。六西格玛管理注重发现潜在的、隐藏的问题，而不是事后纠正错误，预先控制源头和影响因素，不给错误的结果产生的机会。所以六西格玛已经不仅仅是一个质量上的统计标准，它更代表着一个全新的管理理念和管理哲学。

我国的六西格玛管理评价准则对质量管理要素进行了全面的诠释。

从上表1-2中可以看出，六西格玛的要素有六西格玛领导力；六西格玛战略；顾客驱动与顾客满意；六西格玛基础管理；六西格玛项目管理；评价与激励；六西格玛管理成果等七个方面，下图（图1－1）显示了这些要素的相互关系。

图1-1 六西格玛管理要素关系图