管理人员培训的主要方法

1.在职开发

大多数管理人员的开发是在工作中进行的，应放手让他们在实践中积累经验、增长才干。他们可以对下级进行实地考察，下级也反过来对他们评头论足。他们能够独立地显示出潜在的领导能力。

在职开发的优点：

（1）在实际工作中增长的知识经验比较实用；

（2）不会使替补训练的人员产生不切实际的奢望；

（3）不会破坏那些未被专门推荐晋升的人的积极性。

在职开发的缺陷：

（1）训练与开发不系统、不全面也不严格；

（2）在职训练费用高、时间长且效率不高，往往以工作的损失为代价；

（3）受上级错误的管理思想方法影响比较大。

2.替补训练

每一名管理人员都被指定为替补训练者，除原有的责任外，要求他们熟悉本部门的上级职责。而且，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其工作。如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可进行填补。

替补训练的优点：

（1）训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；

（2）这种方式会极大地增强开发者的积极性和主动性。

替补训练的缺点：

（1）渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；

（2）已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时，更是如此；

（3）某些上级唯恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们所有的知识技能。

3.短期学习

以IBM的管理者培训为例，IBM员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中有更大的发展打下了基础，一个员工表现出对更高管理永平的追求在IBM是受欢迎的。

IBM如果要让一个员工走上经理职位，会给他安排一个培训计划，这个培训计划为期4个月，其间进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营（Leadership Acceleration Training），相当于一个干部学习班。进入了领导才能训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高经理的能力。

IBM公司的管理人员培训方式就是短期化学习方式，它是现代企业管理人员开发中使用的一种流行方式，企业将管理人员集中数天至一个月，按照明确规定的科目训练。

这些由专业协会、大学或公司举办的短期课程或实习班，主要是为有资格的管理人员和专业的职能人员开设的，目的是开设新课以及为新的开发进行指导。学习的专题课还包括协商、测验、作业评价、电子计算机决策、系统设计以及各种集体合同。在某些情况下，学习一些基础性课程，如经济学概论、管理学基础、政治和文化专题等。学习一般由授课与研讨两个环节组成。

短期学习的优点：

（1）管理人员能全力以赴地进行学习；

（2）学习有针对性、有深度，效果较好。

短期学习的缺点：

管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。

4.轮流任职计划

这种方式是使主要的和有培养前途的管理人员轮流任职。设想这种开发方式的依据如下：

（1）通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；

（2）轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位；

（3）公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。

这种方式的缺点是工作不够稳定。

5.基层主管开发计划

常见的对基层主管人员进行开发的方式有：

（1）班组长开发计划。一般让被训练的班组长在专人指导下，在车间学习3个月的课程，促使其掌握和运用促进生产的领导方法，掌握各种直线部门与职能部门的关系，掌握各项管理原则，并随后应用于实际工作。

（2）改善上下级关系计划。安排一组人数不多的基层主管人员开会、听课，并同高级管理人员座谈，让大家畅所欲言，讨论公司在管理上存在的问题，并共同制订对策，以此建立起高层领导者与基层主管人之间的友好合作关系。

（3）提高素质的阅读计划。此法以出版指导读物为基础。例如，公司将描写工长范例的书籍、简报、杂志和文章分发给主管人，经常举行会议讨论有关内容，并进行测验来确定阅读的数量和质量。

6.决策模拟训练

常常有一种误解，以为决策过程不在正规训练的范围之内。其实不然，决策是一门科学，不训练难以提高决策能力和水平。

决策训练也叫作“解决和处理问题方法训练”。在训练中，让管理人员正确地掌握决策步骤，例如，确定问题、提出假设、收集数据、测定方案、选择最优和测定结果。

发达国家流行的决策训练已采用更严格、更复杂的方法，着重在逻辑推理、数学模型、电子计算机和创造力分析等方面进行探索，目的是提高决策的有效性。例如，考察一个人如何从已知的事物中推出未知的事物，如何把某一问题的各个方面综合起来，如何使用各种设备和电子计算机来帮助思维活动；当必须探索一系列相互关联的目标时，如何确定使结果尽可能完善的标准。实际上，这种训练一般是通过模拟各种决策情况进行的，训练着重研究如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何做出最好的选择。

7.决策竞赛

在管理人员开发中，决策竞赛是十分令人感兴趣的，它可以归结为对发生的各种事件进行决策的模拟设计。决策竞赛可以由许多人分成小组参加，由小组做出决策。各组之间展开比赛，看谁的决策效果最佳。当然，竞赛活动的目的在于提高大家学习的兴趣，掌握决策技巧，而不单纯是为了争个高下。

具体而言，首先假定一种需做出决策的情况，这种情况在公司的所有部门中有一定的普遍性，具有典型意义。例如，当前的经济条件、市场状况、生产设备、有效的人员和基金。在指定的时间内，要求比赛者就推销、研究和开发、人事服务、生产设备等方面如何利用奖金做出决策。这些决策被裁判记录在专门的表格上并集中起来，裁判测算决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让他们做出新的决策。新的决策反过来又被集中起来并再次测算影响，然后又重新送回到比赛者手中。往返次数视比赛时间而定，比赛一般是3～4小时，有时可以更长一些。裁判一般都已事先规定了各种决策对企业影响的标准。

比赛后一般召开评比会，首先由裁判评论各组的决策和效果。每组检查自己的决策并且推测其效果，对同一种情况下其他组所做出的决策进行评价。全体参与者的讨论有助于总结收获，强化学习效果。

8.角色扮演

近年来，“角色扮演”成为另一种管理人员开发的常用方法，即把一组主管人员集合在一起，从中选出两个人模仿某种带有普遍性或者比较棘手的情况。例如，一名雇员正在要求调动工作，两人中由一人扮演雇员，另一人扮演主管。在确定了一些规定情节之后，两个人即兴模拟这一事件的交涉过程。

当这两个人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思考并进行评论。模拟结束后，也可请另一些人模拟表演同一情节，最后组织全体讨论。还可对表演过程录音、录像，表演者可进行自我检查，也供大家仔细研讨。

这种方法的优点是情境性，如身临其境，在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。缺点是费时较多。

9.敏感性训练

这种方法是直接训练管理人员对其他人的敏感性。众所周知，管理人员必须通过别人去完成任务，要想在工作中取得成功，必须意识到自己以及上级、下级、同事的情感、态度和需要，即提高对人的敏感性。

敏感性训练常常针对下述内容：管理者知道如何体察下情吗？管理者对各种人的情感注意到什么程度？公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？争论、命令、讨论、协商等应如何进行？敏感性训练备有成套的边听边看的课程，而且常常设计一些训练活动，使学员在相互影响的实践中，亲身体验这种相互影响是怎样进行的。例如，把来自不同岗位的管理者编成小组，进行既不规定中心内容，又不规定具体日程的自由对话。在这种无拘无束的对话中，受训者通过自己与他人之间的相互影响，发现自己行为的动机和感情，并思考自己如何对待别人，如何进行改变自己行为的尝试。这种训练所强调的不是训练的内容，而是训练的过程，不是思想上的训练，而是感情上的训练。

10.跨文化管理训练

近年来，跨国公司如雨后春笋般出现，跨文化经营成为管理人员遇到的最新挑战。“跨文化管理训练”是近几年在欧美兴起的最新训练种类。其培训目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。首先，使受训管理人员掌握各种文化背景知识；然后，设法改变他们的态度和偏见，使他们确定这样一种观念，“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重各自的文化”；最后，掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约会时不可以迟到，等等。

11.其他培训与开发方法

开发方法主要是针对管理人员。随着管理人员的作用日趋重要，各组织都开始重视培养接班人，由此也产生了许多开发方法。①辅导/实习方法，受训者的直接领导负责对其进行指导，这种开发一般不需承担什么责任，只是提供学习机会。②初级董事会，由中级管理受训者组织一个初级董事会，让他们对公司的政策提出建议，预先培养他们从大局出发，分析公司的能力。③行动学习，让受训者将全部时间用于分析和解决非本部门的问题，并且定期开会，对各自的建议进行讨论和解释。④领导者匹配培训，指导管理人员在特定的环境下，如何确定自己的领导风格。⑤维罗姆-耶顿领导能力培训，用于开发管理人员让下属参与决策的能力。⑥人际关系心理分析，通过理解和互动，帮助管理人员与他人沟通和相处。⑦内部开发中心，以企业为基地，建立开发管理人员综合能力培训中心，该中心综合各种培训与开发技术，用来帮助开发管理人员。

思考题

1.什么是培训？ 员工培训有哪些不同类型？重要性体现在哪些方面？

2.员工培训有哪些方法？各有什么优点和缺点？

3.新员工入职培训为什么重要？有效组织新员工入职培训，需要注意哪些关键事项？

4.管理人员培训为什么重要？管理人员培训有哪些常见内容？

案例分析

可口可乐：员工培训是圣经

风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋，其产品包括世界最畅销五大名牌中的四个（可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧）。产品通过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日被消费的量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%。

而重视员工培训，正是这家传统饮料公司能够长盛不衰的一个重要原因。可口可乐公司人事部的Claudia说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”

员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。据了解，可口可乐公司系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让每个人都感觉到这里是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长；其作用也是持久而有效的，能让人终身受益。

给员工足够的培训机会

培训人才已成为可口可乐公司经营理念的一部分。在中国各地，可口可乐公司都设有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。可口可乐中国有限公司对外事务副总监李小筠说：“因为每一天，我们的业务都在不断地发展，我们的人员本身都应该不断地学习、自我提高，才能应付市场变化的挑战。”

在可口可乐公司，重要的一点是让员工觉得自己有机会学到很多东西，有很多培训发展机会。一般来说，员工总是期望公司给自己提供更多机会，但有时机会并非外人给予，是靠自己设计和创造的。 因此，个人首先应确定一个清楚的目标和计划，然后一步步走下去，才会取得更好的发展。

培训的动机从哪里来？可口可乐公司有一个哲学：看市场时是看有没有什么工作还没有做好，有什么机会还没有利用到，就这样一个思想，令整个培训系统不断在前进。换言之，市场需要什么就培训什么。

一般来说，大公司都有培训和提升规划，会根据业务发展的需要，制订“能力的计划”，进行能力的培训，如课堂培训、在岗培训、上级指导、岗位轮转以及出国进修等。那么，如何才能一步步迈向更高的台阶呢？可口可乐中国饮料有限公司人事总监熊先生说，主要看一个人的表现如何，还有他的潜力。有时，表现和潜力并不完全是一回事。有的人虽然表现很好，可没有多少发展的潜力，这也是不行的。除了表现和潜力外，个人自我确定的发展目标也很重要。

培训实行分级制

在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三级。 高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受由外籍教授授课的为期一个月的培训。对中层员工的培训，则主要侧重于让他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训一个月。至于一般员工，则侧重于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住有潜力、能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。

在业务技能的培训上，可口可乐公司所提供的系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干（业务主任、经理）在本单位定期或不定期地进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理），则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。

天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说，建于2000年的天津可口可乐“教育训练中心”，是可口可乐公司进行上述培训的主要训练基地。

分享系统培训经验

关于系统培训，现在，可口可乐公司在中国大概有10000多名员工（包括全国的22个装瓶厂），也有很多相关行业的人员。

可口可乐中国有限公司对外事务副总监李小筠说：我们在天津有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练，个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。 另外，可口可乐公司跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，是专门培训高层管理人员的，比如厂长和部门经理。很多外国信息、管理观念及可口可乐个案拿出来供大家研究。通过整个系统经验的分享，可以学到怎样在不同市场情况下最有效地应付处理事件。

可口可乐公司系统本身是全球性的，可口可乐公司也派送员工到美国总部，跟其他同事学习交流；到香港可口可乐公司中国地区办事处总部培训；还有菲律宾、东南亚国家、澳大利亚、泰国，都有不同的销售人员、市场人员、人力资源人员、公关人员，大家在一起有很多交流机会，整个系统的经验分享是十分重要的。

企业理念的培训

任何一个企业都少不了企业理念的培训，可口可乐公司也不例外。

理念灌输是可口可乐公司系统培训工作的基本内容。如三A、三P的营销理念，充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等，都已潜移默化于员工的行为中。可口可乐系统创始人关于“可口可乐的成功来自每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的理念，更是成为大家的信条与行为指南。

天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说：我们主要通过创造和谐、愉快的工作环境来培养员工的团队精神。和谐的员工关系，能够激励员工的工作热情，减轻员工的工作压力，有利于员工之间的沟通，也是培养员工团队意识、平等合作精神的重要手段。除此之外，我们还经常和员工组织一些团体活动，比如，我们公司组织的足球队，就不分上下级和部门，大家在比赛中团结一心，充分地熔铸了团队精神。

可口可乐公司也许是全球最重视文化建设，并且文化建设最成功的企业之一，其企业文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐公司目前努力希望达到的目标之一。

案例思考题：

1.从企业员工培训意义的角度，谈谈你对可口可乐公司人事部Claudia说的：“可口可乐公司是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业”这句话的理解。

2.就培训与工作的关系而言，案例中提到了哪几种培训形式？请简单分析一下。

3.请列举企业员工培训开发有哪些方法，并分析案例中提到的员工培训方法的优缺点。