绩效反馈面谈

（一）绩效反馈的重要性

绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效反馈就是将绩效评估的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的过程。它主要通过评估者和被评估者之间的沟通，就被评估者在评估期内的绩效情况进行面谈，将绩效评估结果告诉被评估者并让其确认，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，双方共同制订改进的目标与计划。

由于绩效反馈在绩效评估结束后实施，而且是评估者与被评估者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效评估是公平、公正和客观的，否则，员工就有可能怀疑绩效评估的真实性。反馈的另一个很重要的作用是可以促使评估者认真对待评估工作，而不是仅凭个人的好恶来进行评估。

首先，在评估者与被评估者之间架起一座沟通的桥梁，使评估公开化，确保评估的公平和公正。由于绩效评估与被评估者的切身利益息息相关，评估结果的公正性就成为人们关注的焦点。而评估过程中，评估者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被评估者成为主动因素，而且赋予了其一定权力，使被评估者拥有知情权和发言权，而且通过程序化的绩效申诉，有效地降低了评估过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评估者与评估者之间找到了平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。

其次，使被评估者意识到自己工作中的不足，有利于改善绩效。绩效评估结束后，被评估者接到评估结果通知单，但对评估结果的来由并不了解，这时就需要评估者就评估的全过程特别是被评估者的绩效情况进行详细介绍，指出被评估者的优缺点。评估者还需要对被评估者的绩效提出改进建议。通过这个环节，被评估者可以充分了解自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的。

再次，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。任何一个团队都存在两个目标——团队目标和个体目标。个体目标与团队目标一致，能够促进团队不断进步；反之，则会产生负面影响。在这两者之间，团队目标占主导地位，它要求个体目标处于服从的地位。有效的绩效反馈可以通过对绩效评估过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素，借助团队中的激励手段促使个体目标朝着团队目标的方向发展，最终达成团队目标和个体目标。

绩效反馈是绩效管理的一个重要步骤，应该把绩效反馈融入整个绩效管理体系中，由评估者坦诚地与被评估者直接对话，尽量采用正面激励的方式，以肯定被评估者成绩和改进绩效为重点，言简意赅地指出被评估者需要改进之处；同时，评估者还要注意被评估者的信息反馈，对被评估者的异议要认真听取和记录，如做出答复的承诺则应及时兑现。针对评估结果，要按照绩效管理制度中的激励办法进行兑现，最好是在绩效反馈时出具管理办法的书面文件，指出实施绩效管理结果的依据，让被评估者感受到现行绩效管理体系的制度化和公开性。被评估者要勇于在绩效反馈时提出自己的不同见解或对评估结果提出质疑，并要求得到满意的答复，最终完成对评估者意见的认同。这样，在评估者与被评估者之间，形成了以评估者为行为实施主体、被评估者辅助监督的关系，使绩效反馈发挥出提高被评估者绩效和监督评估者的双重功效。

（二）绩效反馈面谈的实施过程

1.陈述面谈目的

面谈开始，管理者首先要清晰、明确地告知下属沟通的目的在于对过去工作的回顾、总结，对下一阶段工作的计划安排，是就事论事的管理环节之一。清楚地让下属明白此次面谈要做什么，尽可能使用积极的语句，如“今天面谈的目的是希望我们能一起讨论一下你的工作成效，并希望我们能有一致的看法，肯定你的优点，也找出哪些地方有待改进。接着，我们要谈谈你的未来及我们怎样合作以更好地实现以后的目标。”

2.回顾计划及完成情况

管理者应该根据“职位说明书”“计划工作表”“绩效评估表”对下属的工作进行回顾，让下属认识到自己的工作与公司目标、部门目标之间的关系以及自己的完成情况。在这个过程中，管理者要注意事实的准确详实、描述的客观公正，进行积极正面的评价，善意地提出建设性意见。

3.告知下属评估结果

这个评估结果是基于“职位说明书“”计划工作表”“绩效评估表”做出的，而不是管理者主观的打分结果。这样的评估结果具有客观性、公正性，能够拿得出证据，让下属心服口服。

4.商讨下属不同意的方面

由于评估者与被评估者双方的地位不同、认识不同，因此，对于评估结果的认可程度不一致是很正常的事，管理者需要以积极的态度、参与式的倾听，了解下属的想法，了解下属的困难和期望，积极予以协助。最终，双方争取能够达成一致，为后期的工作合作奠定良好的基础。

5.与下属商讨新的目标并制订具体的绩效改进计划

不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。通过绩效反馈面谈，确定下属年度绩效评估等级，制订来年的工作绩效目标，将年度绩效面谈记录表副本交给下属，并商定下次面谈的时间、地点。

要根据绩效评估结果制订改进措施。绩效低劣的，要分析绩效低劣的原因，制订绩效改进计划，提出警告与期望，并进一步考察；对于绩效合格人员，也要提供指导，并制订改进计划及培训计划；绩效较好的，鼓励其继续发扬优点，并对其进行培养提高，探讨今后的发展；绩效优秀的，不仅要表扬、奖励，还要研究其发展潜力。

反馈面谈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与主管人员一道，以平等、受尊重的心态制订下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。

思考题

1.什么是绩效管理？它与绩效评估有何区别？

2.绩效管理的意义是什么？

3.简要说明如何设定绩效计划。

4.绩效评估的方法有哪些？他们各有哪些优缺点？

5.为什么要进行绩效反馈？如何进行绩效反馈面谈？

案例分析

GE公司的绩效管理体系

绩效评估在GE被称作Session C，在每年的四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段：阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司三年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估——从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。

每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年年末，GE的每一名员工都要对他（她）本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训、担任何种职务、工作经历怎样、本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的规划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据，写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。

一、活力曲线

评估系统将20%的员工定位最好（A player）， 10%的员工定位最差（C player），另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。 以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图，如图7-1所示。

图7-1　员工数量和业绩的正态分布

利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前20%的员工、业绩排在后10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要地体现在划分之后的严格区别对待：

首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的2～3倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%～70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。

除了奖励以外，三类员工在GE里的地位也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。

二、又“红”又“专”

通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；“专”是工作业绩，硬性的东西。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。

通用的年终目标共有四张表格：前三张是自我鉴定，其中，第一张是个人学历记录。第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）。 第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现、取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪些方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时，就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时，必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。

考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。 员工的综合考核结果在二维表中的不同区域的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人。②综合考核结果在第三区域，即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制订一个提高完善的计划，在三个月后，再根据提高计划考核一次。在这三个月内，员工必须提高完善自己，达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。 当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的，都是比较优秀的。③如果员工的综合考核结果在第二区域，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走人。④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。

三、成功在于把简单的事情做好

考核能否取得预定的目的，存在多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监认为，最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用人能够把简单的事情做好、做到位，而这正是通用（中国）公司的价值观——确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员。

通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制订、良好的沟通、开放的氛围、过程考核与年终考核相结合、信息的及时反馈、考核与员工的利益紧密联系、强调通用（中国）公司的价值观、领导的支持、管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。

过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工。所以，信息要及时给予反馈，员工表现好时，要及时给予肯定表扬；在员工表现不好时，及时提醒；到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作都做到位了。

良好的沟通：包括各部门的上一级之间，人力资源部与其他部门之间，保证一个无阻碍畅通的沟通，这样，员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。 良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见……致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法、有什么要求，希望得到公司的哪些帮助等，都可以在考核时写清楚。

确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点；通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立了一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导人员、管理人员，而且也是面对员工的。 用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。

考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切相关：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时，考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大的可能帮助员工实现。

四、360度考核

360度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果，由外部的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。

通过C阶段人力资源评估程序，GE发现了许多优秀的人才，并将表现突出的人列入重要岗位的“接班人计划”候选人中。

案例思考题：

1.结合案例，谈谈韦尔奇“活力曲线”的本质是什么？

2.GE绩效管理体系有什么特点？其中，目标与绩效改进是如何结合的？