职位工资体系

1.职位工资的设计基础

职位工资体系设计的基础是职位评价。所谓职位评价，也叫职位评估，是职位分析的延伸。主要是依据职位分析的结果（工作说明书），通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准。因此，职位评价实质上是一个为组织制订职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。进行职位评价的方法很多，常用的包括：排序法、分类法、因素比较法以及要素计点法。

排序法是目前国内外广泛应用的一种职位评价方法。排序法由负责评审的人员，按其对企业各个工种岗位的经验认识，将各个岗位按其价值及重要性加以排队。在对岗位进行次序排列时，一般要求考虑下列要素：各岗位的工作量、岗位所负责任、向下级提供监督指导责任、上岗条件、工作环境等。综合权衡各职位的轻重缓急程度并排定先后次序，将其划入不同的工资等级内。

分类法的关键是建立一个岗位级别体系。基本做法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分成不同类别，如管理类、技术类、营销类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

因素比较法是一种量化的岗位评价方法，实际上是对排序法的一种改进。这种方法与排序法的主要区别是：排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。这种方法首先要分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素，这些因素应该能够体现出岗位之间的本质区别，如责任、工作复杂程度、工作压力水平、工作所需要的教育水平和工作经验等。然后，将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。

要素计点法是一种量化的职位评价方法。这种方法要求确定报酬要素（如技能和责任）有哪些，每一种报酬要素分几级，还要确定职位在每一种报酬要素上的级别。每一种报酬要素的不同等级都被赋予相应的点值，所以一旦分别确定了每一个职位在每一种报酬要素上的等级，评价者只需要把该职位在每一种报酬要素上得到的点值进行加总，就能够得到该职位最终获得的总点值，即该职位在组织中的相对价值。

2.工资结构线的设计

工作分析和工作评价通常用来获得对岗位相对价值和组织岗位等级的衡量，除此之外，还需要通过工资结构的设计来将岗位的相对价值和岗位等级转换为岗位的工资等级，甚至是实际的工资额，即建立内部工资结构。

工资结构线较为形象地展示了企业内的岗位相对价值与该岗位实际制度工资之间的关系。从理论上讲，岗位的相对价值与实付工资之间应当是线性的直线关系，两者之间成正比，即相对价值越大，实付工资就越多；相对价值越小，实付工资就越少。但在企业管理实践中，具体的薪酬设计要受到多种因素的影响，所以，两者间的关系可能是线性的，也可能是非线性的，反映到工资结构线上，图形可能是直线也可能是曲线。不同特征的工资结构线能体现公司不同的薪酬策略。

图8-3中的1和2两条工资结构线都是单一的直线，说明采用此线的企业中所有的职务都是按照某个统一的原则定薪的，企业所付工资与工作的相对价值严格成正比。但1比较陡直，斜率较大，而2比较平缓，斜率较小。这说明采用前者的企业偏向于拉大不同贡献员工的收入差距，而采用后者的企业偏向于照顾大多数，不喜欢收入悬殊。而3和4这两条线则反映了企业针对某些层级以上的工作岗位，采用不同的薪酬策略，前者反映了收入差距增大，后者反映收入差距减小（见图8-3）。

图8-3　不同特征的线性工资结构线

3.工资等级设计

通过工资结构线可以发现每个岗位依据其价值的大小都与一个特定的工资额相互对应，但在实际的操作过程中，这样的安排会增加薪酬管理工作的复杂性。故在进行工作评价后，相对价值相近的多种岗位及其工资合并在同一等级里，从而使企业内形成若干等级，得到工资等级系列，这个过程就是工资分级。

图8-4　企业工资等级的设置

通过图8-4可以看到工资分级的具体实例，岗位工作评价分数每隔50分，归为一类，形成一个岗位等级。虽然同一等级内部岗位的相对价值不尽相同，但差别不大，所以对同一等级中的岗位支付相同的工资，简化了管理。职级数目和职级差的确定，需要考虑企业的岗位总数、工资结构线的斜率、企业的薪酬策略等。职级数目太少，晋升机会不多，会打击员工士气，无法体现工资分级的意义。一般来说，企业工资等级系列平均有10～ 15个职级。

4.等级区间设计

图8-5中的每一个职位都对应着一个工资额，但实际情况为每个职级对应一个范围内的工资水平。这个工资水平范围称为薪幅，薪幅下限为等级起薪点，上限为顶薪点。薪幅可以固定，也可以随岗位等级的上升而扩大。实践中，相邻岗位等级的工资范围会出现重叠的现象，这会给技术或能力提高较快、工作业绩较好，但因客观条件一段时间内未能提级的员工带来较多的提薪机会。

某个工资等级的最高水平（H）代表了该等级中的职位能够为组织带来的最大价值，而工资等级的最低水平（L）所代表的是该等级中的职位所能为组织产出的最小价值。两者之间的差距代表着该职位任职者所能产出的价值差距，工资等级区间的范围为： （H-L）/L。

图8-5　工资等级的划分及薪幅

一般来说，工资等级中的中位值（M）与最高值的差值（H-M）和中位值到最低值的差值（M-L）是一样的，主要是为了便于在工资结构设计中解释和证明公平性。基层人员区间小而中层人员区间大的原因是基层的工作易于掌握，而且他们对组织的贡献是有限的。

5.最高工资和最低工资的确定

最高工资和最低工资的确定需要将地区或行业劳动力市场对工资率的影响纳入考虑范围。当某些初级水平或某种特殊职位的劳动力需求大于供给时，为了吸引求职者，最低工资必须定得足够高。但这样会迫使其他职位工资相应提高，造成劳动力成本支出过高，反过来又限制了公司的竞争力和盈利能力。另一方面，如果最低工资定得太低，则不能吸引符合条件的求职者，从而导致找不到合适的员工，也留不住人才。

工资率上限和下限的确定有助于明确以下概念：工作等级指工作分级中的水平线，主要依据工作评价总得分；工资范围相当于工资结构中的垂直坐标，每个工资等级都有自己的工资范围，一般而言，包含中位值和明确的最大值、最小值。将工作等级和工资范围连续起来就构成了工资结构。使用工资等级来指代工资结构的每一个板块，每个工资范围的设计必须满足以下公式：

范围系数=（最大值-最小值）/最小值=（H-L）/L

最小值=中位值/（1+0.5×范围系数）

最大值=最小值× （1+范围系数）

6.中位值的确定

在诸多因素中，某个职位现行的市场工资率最有可能影响中位值的大小。中位值也可能源于内部数据，这一数据是人们通常所认为的该职位的工资标准率。一旦一个最低等级的中位值设定了，那么，其相邻等级的中位值也就可以通过乘以上一级或者除以下一级某一特定的数值来确定。

工资结构中，决定工资差别的一个基本的设计指标是中位值与中位值之间的差额，中位值之比是指相邻两个工资等级中位值的增长百分比，范围从3%到20%不等。确定中位值差额时，主要考虑以下几个方面的问题：

（1）中位值的差额越小，工资等级就越多。

（2）工资率的个数越多，就越有可能支付给有很小差异的职位不同的工资率。

（3）工资率之间的差距越大，就越容易使在职者感觉到不同职位之间的价值差。

（4）中位值之间的差额很小，可能会迫使一个组织建立不止一个工资结构。

在工资结构设计的阶段中，中位值之间差额的大小并不是唯一要考虑的问题，设计者也要考虑中位值差额的一致性问题。

7.工资等级数量的确定

在决定合适的工资等级数量时，主要应该参考以下几个方面的因素：

（1）需要评价的工作数量；

（2）它们在组织中的等级分布；

（3）工作之间的回报、负责关系。

通常来说，职位的分布等级越多，则工资等级的数量也越多。工资等级数量的确定将有助于提高内部一致性。如果两个工作十分相似，一旦两者相对于组织被认定具有不同价值，即工作评价的得分有显著差异，则应将这两个工作归到两个不同的工资等级中。

在进行工资等级设定时，需要把等级数量对范围之间的重叠程度的影响考虑在内，如果得分点数保持匀速，增加等级就意味着增加重叠的数量，如果需要一定数量的重叠，那么，重叠多少才是合理的，存在一定的分歧。在实际中，没有必要让每一等级的幅度必须严格地相等。有时，工资等级越高，幅度也设计得越大。如果等级越少，重叠也越少，将更有可能促使员工持续地改进绩效来获得工资的提高。

8.工资等级间的交叠

在工资结构中，工资等级之间是否存在交叠并不固定。相邻两个工资等级的交叠部分表现在这两个工资等级中完全相同的工资机会。相邻两个工资等级之间中位值的差距及工资等级区间的大小决定了两个等级交叠部分的大小。工资等级间的交叠，使得较低等级上的优秀员工可以比较高等级业绩较差的员工获得更高的工资。当中位值之间的差额很小时，可能会有较大的重叠部分。

工资等级间的交叠部分也可能存在一定的问题，即一个已经拿其所在范围上限工资的员工晋升到上一个较高等级（或者晋升到高两三个等级）后，其工资可能不会有大的提高，或者说工资增长空间不大。