企业的组织结构

企业为确保生产经营活动的正常进行， 必须在其内部设立必要的组织机构。 随着企业的发展以及领导体制的变革， 企业的组织结构也随着发展变化。 目前， 主要的企业组织结构形式有直线制、 直线—职能制、 事业部制、 矩阵制、 委员会制、 网络型和集团控股型等形式。

一、 直线制——最简单的组织形式

直线制的组织结构是最早期、 最简单的一种组织形式， 如图1.2所示。

直线制的特点是各级行政单位实行自上而下的垂直领导。 下级部门只接受一个上级的领导， 各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

图1.2 直线制组织结构图

1. 直线制的优点

结构简单， 责任分明， 命令统一。

2. 直线制的缺点

要求行政领导通晓多种知识， 亲自处理各种业务。

直线制仅适用于规模小、 生产技术简单的企业。 对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。

二、 直线—职能制 （也称生产区域制或直线参谋制）

直线―职能制组织结构如图1.3所示， 这是目前绝大多数企业都采用的组织结构形式，它将管理机构和人员分为两大类。

图1.3 直线—职能制组织结构图

第一类为直线领导机构和人员， 按命令统一原则对组织各级行使指挥权。 他们在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权， 并对自己部门的工作负全部责任。

第二类为职能机构和人员， 按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。 他们是直线指挥人员的参谋， 不能直接对部门发号施令， 只能进行业务指导。

1. 直线—职能制的优点

（1） 能够保证企业管理体系的集中统一。

（2） 可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。

2. 直线—职能制的缺点

（1） 职能部门之间的协作和配合性较差， 许多工作要直接向上级领导报告才能处理。

（2） 办事效率低。

三、 事业部制

事业部制是一种高度 （层） 集权下的分权管理体制。 于1920年由美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·P·斯隆 （Alfred P.Sloan，1875—1966） 提出的。 这种组织结构适用于规模庞大、 品种繁多、 技术复杂的大型企业， 是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制实行分级管理、 分级核算、 自负盈亏方式。 公司总部只保留人事决策、 预算控制和监督大权， 并通过利润等指标控制各事业部。

（一） 产品事业部制 （又称产品部门化）

产品事业部制主要是以企业所生产的产品为基础， 将生产某一产品的有关活动， 完全置于同一产品部门内， 在其内部再细分职能部门， 进行生产该产品的工作， 如图1.4所示。

图1.4 产品事业部制组织结构图

1. 产品事业部制的优点

（1） 有利于采用专业化设备， 并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥。

（2） 一个产品就是一个利润中心， 部门经理承担利润责任， 使总经理易于评价各部门的绩效。

（3） 易于协调同一产品部门内有关的职能活动。

（4） 容易适应企业扩展与业务多元化要求。

2. 产品事业部制的缺点

（1） 需要更多具有全面管理才能的人才， 但人才难求。

（2） 每一个产品分部都具有一定的独立权力， 高层管理人员有时会难以控制。

（3） 产品分部往往不善于利用总部的各职能部门， 如人事、 财务等， 以至总部一些服务职能不能充分利用。

（二） 区域事业部制 （又称区域部门化）

如图1.5所示， 对于地理上分散的企业， 按地区划分部门， 将地区内的业务工作集中起来， 委派一位经理主管。 通常在公司总部设有中央服务部门， 如采购、 人事、 财务、 广告等， 向各区域提供专业性的服务。 这种组织结构特别适用于规模大的公司， 尤其是跨国公司。

图1.5 区域事业部制组织结构图

1. 区域事业部制的优点

（1） 责任到区域， 每个区域都是一个利润中心， 每个区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏。

（2） 放权到区域， 每个区域都有其特殊的市场需求， 总部放手让区域人员处理， 会比较妥善。

（3） 有利于地区内部协调。

（4） 对区域内顾客比较了解， 有利于服务与沟通。

（5） 每一个区域主管都要担负区域内的一切管理职能， 有利于培养通才管理人员。

2. 区域事业部制的缺点

（1） 随着地区的增加， 需要更多具有全面管理才能的人才， 但人才往往不易得到。

（2） 每一个区域都是一个相对独立的单位， 加上时间、 空间上的限制， 往往是 “天高皇帝远”， 总部难以控制。

（3） 由于总部与各区域天各一方， 难以维持集中的经济服务工作。

事业部必须具有三个基本要素： 相对独立的市场、 相对独立的利益和相对独立的自主权。

四、 矩阵制

矩阵制组织结构既有按职能划分的垂直领导系统， 又有按产品 （项目） 划分的横向领导关系， 这是改进了直线—职能制横向联系差、 缺乏弹性的缺点而形成的组织形式， 如图1.6所示。

矩阵制的特点： 围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构， 如从事新产品开发工作， 在研究／设计、 试验、 制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加， 以协调各有关部门的活动， 保证任务的完成。 形式是固定的， 人员是变动的。

图1.6 矩阵制组织结构图

1. 矩阵制的优点

（1） 可以随项目的开发与结束， 机动灵活地组织或解散项目组。

（2） 工作小组的成员均为各方面有专长者， 能沟通、 融合， 把自己的工作同整体工作联系在一起。

（3） 从各方面抽调人员， 因而有信任感、 荣誉感， 增加了责任感， 激发了工作热情，促进项目实现。

（4） 加强了各部门之间的配合和信息交流， 克服了直线—职能结构中各部门互相脱节的现象。

2. 矩阵制的缺点

（1） 项目负责人的责任大于权力， 因为参加项目的成员都来自不同部门， 隶属关系仍在原单位， 所以难于管理。

（2） 项目组成员有临时观念， 对工作有影响。

矩阵制结构非常适用于横向协作和重大攻关项目。 企业可用来完成涉及面广、 临时性、复杂的重大工程项目或管理改革任务。 特别适用于以开发与实验项目为主的企业。

五、 委员会制

委员会由两个以上的委员组成， 行使的是组织的最高决策权。 委员会中各个委员的权力是平等的， 并依据少数服从多数的原则作出决定， 其特点是集体决策、 集体行动。 委员会可以根据管理的需要， 以各种形式和性质存在， 如常设的或临时的、 正式的或非正式的、 决策性的或执行性的、 职能性的或参谋性的等。

1. 委员会制的优点

（1） 委员会由多人组成， 其知识、 经验与判断力都比其中任何一个个体要强， 因此可以防止由于个人职权过于集中可能带来的权力滥用。

（2） 可以在纠正某些错误时起到督查和遏制的作用。

（3） 委员会的讨论有利于实现组织整体上的统一和团结。

（4） 强调对集体决定的责任感和忠诚度。

（5） 各个委员可以使得委员会的决定和意向很快传播到组织的各个层面。

（6） 可以避免由于正式晋升和罢免一些成员的职务所带来的心理压力和政策上的难题。

2. 委员会制的缺点

（1） 委员会会议通常会在时间和资金方面产生比较高的成本。

（2） 某些时候， 会因为分歧而最终导致要妥协于折中的方案， 或者会争论不休， 拖而不决。

（3） 集体负责也许会演变成谁都不负责任。

六、 网络型

网络型组织结构是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织结构。

网络型组织结构能使企业对新技术、 新的流行时尚， 或者来自海外的低成本竞争具有更好的适应性和应变能力。 网络型组织结构是一种很小的中心组织， 只拥有人数很少的经理小组， 通过正式合同契约建立一个企业间的关系网络， 依靠其他组织开展研究开发， 进行制造、 营销或其他关键业务的经营活动， 如图1.7所示。

图1.7 网络型组织结构图

在网络型组织结构中， 组织的大部分职能从组织外 “购买”， 这给组织自身的核心小组提供了高度的灵活性， 使其主要致力于经营策划、 制定政策并协调与各合同公司的关系， 创建并维护良好的企业关系网络。

1. 网络型组织结构的优点

（1） 管理成本低， 管理效益高。

（2） 实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合。

（3） 简化了机构和管理层次， 实现了企业充分授权式的管理。

（4） 组织结构简单、 精炼， 具有更大的灵活性和柔性， 以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源， 而且易于操作， 网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、 调整或撤并。

（5） 企业中的大多数活动都实现了外包， 因而主要靠电子商务来协调处理， 组织结构可以进一步精简， 效率更加提高。

2. 网络型组织结构的缺点

（1） 网络型组织结构加剧了企业资源规划的难度， 因为每一个组织单元都可以自主管理， 但又要接受核心权力的控制。 而且， 由于组织单元的自主经营， 如果不能正确规划分清权责， 容易发生管理混乱的局面。

（2） 企业的管理风险增加， 因为在网络型组织内部， 各个结点相对独立， 如果某些结点发生问题， 这种影响的扩散非常快， 而且不容易受到管理层的控制。 因此， 在网络型组织结构中要有更为明确的 “协议” 来对网络中的结点进行协调、 控制。

（3） 工作效率的提高存在着瓶颈， 高速信息处理过程中可能无法对全过程进行检测和控制， 使得信息采集、 决策制定和业绩评价都无法进行。 同时， 可能因信息源汇集导致信息过载以及工具失效等； 另外人为的不良因素也大为增加。

网络型组织结构不仅适用于小型公司也适用于大型公司， 如著名的耐克公司、 微软公司、思科公司和埃默森无线电设备公司 （Emerson Radio） 等大公司。 但网络型组织结构并不是对所有的公司都适用，它比较适合于需要相当大的灵活性以对市场的变化作出迅速反应的公司，如玩具和服装制造公司。网络型组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

七、 集团控股型

控股型组织是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。 集团控股型组织结构是通过企业之间控股、 参股， 形成由母公司、 子公司和关联公司组成的企业集团， 如图1.8所示。 各个分部具有独立的法人资格， 是总部下属的子公司， 也是公司分权的一种组织形式。 一些大公司超越企业内部边界范围， 在非相关领域开展多种经营， 对各业务经营单位不进行直接管理和控制， 只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。

图1.8 集团控股型组织结构图

1. 集团控股型组织结构的优点

（1） 总公司对子公司具有有限的责任， 风险得到控制。

（2） 增强了企业之间联合和参与竞争的实力。

（3） 以产品事业部代替职能管理制。

（4） 分散的利润中心代替集中利润制。

（5） 研究开发人员的平等制代替森严的等级制。

2. 集团控股型组织结构的缺点

（1） 战略协调、 控制、 监督困难。

（2） 资源配置也较难， 缺乏各公司的协调。

（3） 管理变得间接。