企业管理简介

在本节中将简单介绍管理与企业管理的基本知识。

一、 管理概述

（一） 管理的概念

管理是管理者或管理机构， 在一定范围内， 通过计划、 组织、 控制、 领导等工作， 对组织所拥有的资源 （人、 财、 物、 时间、 信息） 进行合理配置和有效使用， 以实现组织预定目标的过程。

管理是一个过程， 其核心是达到预定目标， 其手段是运用资源， 其本质是沟通协调。 在这个过程中， 要调动人们的主动性和创造性， 从而实现用人成事。

（二） 管理的职能

管理的职能可细分为五项， 如图1.9所示。

图1.9 管理的职能

（1） 计划： 计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。包括组织目标的选择和确立， 实现组织目标方法的确定和抉择， 计划原则的确立， 计划的编制， 以及计划的实施。 计划是全部管理职能中最基本的职能， 也是实施其他管理职能的条件。

（2） 组织： 为实现管理目标和计划将所必需的各种业务活动进行组合分类， 把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员， 并规定上下左右的协调关系。 为有效实现目标， 还必须不断对这个结构进行调整， 这一过程即为组织。 组织为管理工作提供了结构和制度保证， 它是进行领导和控制的前提。

（3） 领导： 领导是对组织内全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程， 其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。 领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。

（4） 协调： 协调是指企业的一切工作都要和谐地配合， 以便企业的经营顺利地进行，并有利于企业获得成功。

（5） 控制： 控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、 检查， 发现偏差， 采取纠正措施， 使工作能按原定计划进行， 或适当调整计划以达预期目的。 控制工作是一个延续不断的、 反复发生的过程， 其目的在于发现、 改正错误和防止重犯错误， 保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。 管理职能循序完成， 并形成周而复始的循环， 其中每项职能之间是相互联系、 相互影响的， 以构成统一的有机体。

二、 企业管理简介

（一） 企业管理的概念

企业管理是由企业经理人员或经理机构按客观经济规律对企业的生产经营活动进行计划组织、 指挥、 协调、 控制， 以提高经济效益。

（二） 企业管理的任务

企业管理有两个方面的任务， 如图1.10所示。

图1.10 企业管理的任务

1. 合理组织生产力

（1） 生产要素合理配置与有效利用： 把企业现有的劳动资料、 劳动对象、 劳动者和科学技术等生产要素合理地组织在一起， 恰当地协调它们之间的关系和比例， 使企业生产组织合理化， 实现人尽其才， 物尽其用。

（2） 不断开发新生产力： ①改进劳动资料， 并不断采用新的劳动资料。 ②改进生产技术， 并不断地采用新的技术来改造生产工艺流程。 ③发现新的原材料， 或开发原有原材料的新用途。 ④培训员工以提高技术水平， 掌握新技术， 并不断引进优秀人才。

2. 维护并不断改善社会生产关系

（1） 维护赖以生存和存在的社会关系。

（2） 调整改善生产关系， 以适应生产力不断发展的需要。

企业管理的结果是使企业进行高效率、 高质量的生产， 同时要满足市场个性化的需求。

三、 企业管理环境

任何企业都不能脱离社会而独立存在， 因此， 国内或国际环境的任何变化都会或多或少地影响着企业。 企业管理环境是指存在于企业内部与外部、 影响企业管理实施和管理功效的各种力量、 条件和因素的总和。

企业管理环境分为内部环境和外部环境两个方面。 企业内部环境主要指企业履行基本职能所需的各种内部的资源与条件， 同时包括人员的社会心理因素、 组织文化因素等。 在这里主要介绍企业的外部环境。

企业外部环境是指企业外部的各种自然和社会因素， 也称宏观环境， 就是所有企业都共同面临的整个社会的一些环境因素。

（一） 影响企业的外部环境因素

影响企业的外部环境因素包括社会、 文化、 技术、 经济、 政治与法律及自然环境等方面， 如图1.11所示。

图1.11 影响企业的环境因素

1. 经济环境

影响企业的经济环境中最重要的因素是市场环境， 除此之外， 还有宏观、 微观经济环境和税收环境。

（1） 宏观经济环境： 企业所在国家或地区的宏观经济环境从总体上影响企业的经营和发展， 其影响因素如图1.12所示。

图1.12 影响企业的宏观经济环境

1） 经济增长及周期性

在市场经济条件下， 经济发展与运行带有一定的波动性， 大体上经历复苏、 繁荣、 衰退和萧条几个阶段的循环， 这种循环称为经济周期。 在不同的经济周期， 企业应相应采用不同的管理策略。

2） 通货膨胀与就业

通货膨胀是指一个经济体在一段时间内货币数量增速大于实物数量增速， 导致物价总水平上涨， 于是单位货币的购买力下降。 一个国家或地区在经济高速增长或进行大的结构性改变时， 难以避免出现通货膨胀。 过高的通货膨胀对企业将产生不利的影响。 首先， 政府面对高通货膨胀一般会紧缩银根， 压缩财政开支， 甚至用行政手段压缩固定资产投资规模， 从而削减社会的总需求。 需求的下降会不同程度影响企业的销售。 其次， 通货膨胀会使企业资产的账面值贬值。 例如， 企业几年前购置的固定资产， 其账面价值只能按当时的历史数据记录， 如果这几年有严重的通货膨胀， 这些账面值按目前的价格水平就显然低估了资产的实际价值。 由此， 按账面值的折旧和摊销以及其他成本费用也被低估， 成本少计了， 利润虚增，所得税就得多交。 所以， 严重的通货膨胀会扭曲政府与企业的分配关系， 对企业不利。 在这种情况下， 企业应积极争取在法规和政策允许的范围内对资产的账面值进行重估或对成本费用的核算方法作出调整， 以求与政府之间保持正常的分配关系。 另外， 当宏观经济呈现高增长、 高膨胀时， 通常会伴随较高的就业水平。

3） 资本与货币市场

货币市场是指以期限1年以内的金融工具为媒介， 进行短期资金融通的市场。 资本市场是指以期限1年以上的金融工具为媒介， 进行长期资金交易活动的市场。 企业在经营过程中不可避免地要从企业外部筹措或融通资金， 如通过增配股票、 发行债券和向金融机构借款以筹集必要的资金。 当企业资金有剩余时， 又可能要购买股票等对外投资。 良好的资本和货币市场以及规范的相应法规是企业正常经营的重要外部环境因素。

4） 外汇管制

外汇管制是指一国政府为平衡国际收支和维持本国货币汇率而对外汇进出实行的限制性措施。 当政府放松外汇管制后， 企业在进行国际贸易时， 更加自由方便。 同时也使企业面临国内与国外两个方面的竞争。 而且汇率也将随货币市场的供求而波动， 这种波动必然会影响企业的进出口效益， 同时也使企业承担较大的汇率风险。 我国自1997年开始实行经常项目下的外汇与人民币的自由兑换， 在2012年又提出逐步推进人民币资本项目下的自由兑换。我国的外汇管制在逐步放松。

（2） 微观经济环境： 企业外部微观经济环境指那些对企业的影响更频繁、 更直接的外部环境因素， 是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量， 是那些与企业目标的制订与实施直接相关的因素， 如图1.13所示。

1） 顾客

顾客是那些购买企业产品或服务的个人或组织。 顾客是一个企业的基础， 并能使企业继续存在， 只有顾客才能提供就业。 正是为了满足顾客的需求和需要， 社会才把物质生产资源托付给工商企业。 一个企业可能要面对多种顾客， 如个人和组织、 批发商、 零售商和最终费者、 国内和国外顾客等， 企业的顾客会因受教育水平、 收入水平、 生活方式、 地理条件等众多方面的不同而对企业的产品和服务提出不同的要求， 企业在市场营销、 质量管理、 战略决策等方面必须充分关注顾客。

图1.13 微观经济环境对企业的影响

2） 供应商

供应商是企业进行生产从外部获取投入的来源。 对于一个企业来说， 供应商可能是组织也可能是个人， 企业从他们那里获得原材料、 设备、 劳动力、 信息、 能源等。 供应商提供的产品和服务的质量、 价格直接影响到企业的产品和服务的质量及成本水平， 因此， 许多企业对供应商有许多要求， 如对供货质量、 价格水平和供货时间的要求等。 同时也给予长期合作的供应商一定的支持， 日本的许多公司率先把供应商纳入到自己的生产体系之中。

3） 竞争者

竞争者是与本企业竞争资源的其他组织。 企业与其竞争对手竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货币。 企业的竞争不仅局限于生产同类产品或提供同类服务的不同企业之间， 如有时两个不相关的企业会因获得一笔贷款而竞争。 非营利组织之间也存在竞争关系， 不同地区的政府部门在吸引外商投资时相互竞争， 不同单位在人才招募上也存在竞争等。

4） 管制机构

微观环境中包含的管制机构与宏观环境中的不同。 这种管制机构主要有两类： 一类是能够直接影响和控制企业行为的机构， 如食品药物监督管理局、 行业协会、 工商行政部门等；另一类是社会公众机构， 如消费者协会、 传媒机构等。

5） 战略合作伙伴

战略合作伙伴关系是一种基于高度信任， 伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、 战略性的协同发展关系， 它能对外界产生独立和重大的影响。 并为合作各方带来深远的意义。如1979年， 美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成战略联盟， 合作在美国生产汽车。不仅企业之间可以结成战略联盟， 企业与科研院校、 政府部门也可以在某一共同利益的联系下结成战略联盟。

（3） 税收环境： 税收是指国家按所制定的法律向经济单位和个人征收实物或货币。 目前我国实行的是货币税额。 税收是国家财政收入的主要形式。 依法纳税是企业应尽的义务，而纳税支出也构成了企业生产经营活动开支的重要组成部分。 因此， 税收环境既是企业的经济环境也是必须正视的法律环境。 目前我国在征税种如图1.14所示。

图1.14 我国在征税种

企业管理者要全面掌握每一种税的税收条例及其实施细则。这些条例和细则都包括有共同的基本要素：征税对象、纳税人、税率、纳税环节、纳税期限、减免税以及违法处理等。 增值税和企业所得税是上述税种中比较重要的税种。管理者要详细了解这些税的征收方法， 以及税额与企业账务处理和财务安排的关系， 争取在税法允许的范围内尽量减轻企业的税收负担。

2. 技术环境

技术环境是指一个企业所在国家或地区的技术水平， 以及相应的技术条件、 技术政策和技术发展的动向与潜力等。 较好的技术环境可以使企业获得更高的生产率， 生产更多品种的产品。 无论是国内还是国际， 获得突飞猛进发展的大企业， 都是依靠先进技术取得优势的。技术环境对组织管理的影响是显著的， 技术水平、 技术条件、 技术过程的变化， 必然引发管理思想、 管理方式与方法的更新。 同时， 对管理者的素质也提出了更高的要求。

技术环境对企业的影响， 主要表现在以下三个方面。

（1） 技术进步迅速： 当前世界技术发展迅速， 技术的影响范围广泛而且深入。 技术的进步， 使人类改变自然环境的能力大大加强， 创造新资源、 新效用的能力大大提高。 在激烈竞争的社会环境中， 如果一个企业成功发明或运用了新技术， 可以在产品进入市场后策略上占主宰地位； 反之， 竞争者技术的突破， 则可能导致本企业的失败。 企业的发展历史实际上就是技术进步的历史。

（2） 产品寿命缩短： 由于技术的迅速进步， 从一项新的科学技术发明到形成社会生产力的时间大大缩短， 进而加速了技术的更新换代， 使得新产品生命周期 （所谓产品生命周期， 是指一种产品进入市场后， 它的销售量和利润都会随时间推移而呈现一个由少到多和由多到少的过程， 直到最终退出市场为止） 也大为缩短。 据统计， 近几年来， 约有40％以上的新产品寿命不超过10年， 而70％以上的新产品无法享有10年的主宰地位。 其原因是其他企业也在不断研究创新， 以更好的产品组合性能来代替已有的旧产品。 此外， 顾客的个性化需求也在不断增加。 所以企业不能只依赖某种单一产品， 否则企业的生命将同该产品的生命一样短暂。 例如， 苹果手机 （i Phone）， 它现在的换代时间只有一年至一年半。 产品生命周期的缩短， 加速了新产品的开发研究， 进而引起研究开发费用的大量增加。 技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短， 企业面临着缩短交货期、 提高产品质量、 降低成本和改进服务的压力。

（3） 开展集体研究： 由于现代技术的飞速发展及技术的专门性与复杂性， 个人的能力根本不足以解决所有问题 （如航天器的研究、 试制等）， 这种问题只有通过集体的力量来解决。 所谓集体研究， 即组织一支队伍， 有目标地联合攻关。 当今世界各国， 尤其是发达国家， 科研机构齐全， 企业也有自己的研究开发部门， 一些重大的发明大多在集体研究机构或众人合作下出现。 企业要想在市场上立于不败之地， 就应该十分注意自身技术及设备的更新， 尽可能采用最新技术生产出受顾客欢迎的新产品。

3. 政治和法律环境

政治与法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量， 它直接影响到企业的管理政策。 政治与法律环境由当权的政府构成， 企业必须在既定的法律构架下从事生产和经营。

构成一个国家政治环境的要素有政权的稳定性、 执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性 （这些基本政策包括产业政策、 税收政策、 政府订货及补贴政策， 国家确定的重点产业总是处于优先发展的地位。 因此， 处于重点行业的企业增长机会就多， 发展空间就大。 那些非重点发展的行业， 发展速度就较缓慢， 甚至停滞不前， 因而处于这种行业的企业难有所发展）、 政府官员的廉洁勤奋程度、 行政手续的繁简、 政府的税收政策、 社会开放及民主程度、 政府对工商企业管理程度以及对外国投资企业管制制度等。

政府在一个国家的政治环境中起着决定性的作用， 影响着企业和个人生活的各个方面。它可以促进企业的发展， 同时也制约和规范企业必须在法律法规允许的范围内从事生产经营活动。

政策和法律给企业的生产经营构成了复杂的环境。 因此， 企业管理人员要熟悉适用于本企业经营活动的政策和法律。 所以一般企业通常都会聘请法律和政策方面的专家做顾问， 来帮助预见和处理政策和法律问题， 以减少决策失误。

4. 社会和文化环境

社会的道德观念、 价值观念、 风俗习惯、 民众的受教育程度以及人口因素等都会影响到企业的生产和经营。

（1） 社会环境： 社会是人群生活所组成的各种组织体及行为规范与态度的集合。 家庭、学术团体、 公益团体、 体育团体和宗教团体等都是社会组织， 企业也是一个社会组织。 企业与各种社会组织有着各种各样的联系， 如每一位企业员工都来自于不同的家庭， 家庭的氛围和家庭的教育都会影响员工的思想观念、 行为习惯和工作态度； 再如， 体育用品公司与体育团体的联系及相互间的影响。 所以各种社会组织对企业的影响是巨大的。

（2） 道德观与社会习俗： 道德作为一种社会意识形态， 有着无形的巨大力量。 提高道德修养， 人人自爱， 社会和睦； 道德沦丧， 良知泯灭， 必生祸乱。 道德作为调节公民个人与个人、 个人与社会关系的规范， 具有行为准则的功能。

社会习俗是人们自发形成的， 并为社会大多数人经常重复的行为方式。 对人们行为的控制是非强制性的， 是潜移默化的， 是特定社会的产物， 与社会制度变革有密切关系。

社会道德水平的高低与社会习俗的优劣， 势必对企业产生巨大的影响。

（3） 文化环境： 文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。 不同的国家有着不同的主导文化传统， 也有着不同的亚文化群， 从而会影响人们的消费方式和购买偏好， 进而影响着企业的经营方式。

随着人们受教育水平的提高和对生活质量的更高要求， 就会出现各种自发的利益团体，如消费者协会、 环境保护组织等。 一些利益团体对企业的行为有很大的影响力， 甚至对企业的活动有很大的限制作用。

（4） 人口因素： 人口因素是一个极为重要的因素， 包括人口规模、 人口密度、 地理分布、 年龄分布、 迁移及其增长、 民族构成、 职业构成、 宗教信仰构成、 家庭规模、 家庭寿命周期的构成及发展趋势、 收入水平、 受教育程度等。 人口规模制约着个人或家庭消费产品的市场规模， 如食品工业市场与人口规模就密切相关。 人口的地理分布决定消费者的地区分布， 消费者地区分布密度越大， 消费者的嗜好也越多样化， 对市场的商品选择性也越大， 这就意味着出现多种多样的市场机会。 人口年龄分布决定以某年龄层为对象的产品的市场规模， 例如， 在高等学校集中的大学城中， 人口年龄集中在18～30岁。 各年龄层都使用的产品市场， 对商品的选择性大， 将带来产品多样化的机会。 当年龄构成比例发生变化时， 市场规模将随之变化， 对以特定年龄层顾客为对象的企业来说， 将成为市场机会或威胁。 目前，全社会人口结构趋于老龄化， 青壮年劳动力供应则相对紧张， 从而影响企业劳动力的补充。但是另一方面， 人口结构的老龄化又出现了一个老年人的市场， 这就为生产老年人用品和提供老年人服务的企业提供了一个发展的机会， 庞大的总人口数量再加上较高的购买力 （有较多的个人可支配收入） 就会形成一个巨大的市场。

5. 自然环境

自然环境指企业所处的生态环境和相关自然资源， 包括土地、 森林、 河流、 海洋、 生物、 矿产、 能源和水源以及环境保护、 生态平衡等方面的发展变化。 相对于其他一般环境因素而言， 自然资源环境是相对稳定的。 自然资源因素与企业的厂址选择、 原材料供应、 产品输出、 设备和生产技术的应用等众多方面都有着紧密的关系。 随着经济和技术的发展， 自然资源环境不论是从法律上还是从企业的社会责任角度来说， 都必将成为企业必须关注的问题。 对于任何企业来说， 要有效地利用、 开发自然资源环境， 更要很好地保护环境。

环境保护的要求对企业的生产经营有着极为重要的影响。 企业一定要保护好所在地区的环境， 完善自己的社会责任。 在自然资源有限的今天， 企业管理主要面临日益减少的自然资源储量、 不断升高的能源成本、 日益严重的环境污染以及政府对自然资源的干预增多这四大问题。

（二） 企业对环境的影响

企业与环境是相互影响和相互作用的， 企业不仅受到外部环境的影响， 也会影响外部环境， 甚至改变外部环境， 从而设法形成有利于自己的环境， 才能达到自己的目标。 这种企业对环境的影响如图1.15所示， 其主要有以下几个方面。

图1.15 企业对环境的影响

1. 影响供应商

每一个企业在进行生产的过程中都会面对很多供应商， 企业可以采用许多方法对其供应商施加影响。 其中最重要的策略之一就是同时依靠多个供应商， 即便有时个别供应商提供的产品价格较高， 企业也有选择的空间。 这样可以避免对某一供应商的过分依赖， 这是相当危险的。

2. 影响竞争者

影响企业拥有顾客多少的重要因素是竞争者的数量及行为。 企业要增加其产品在市场上的占有率， 则必须从其他竞争者手中争夺市场， 这就意味着企业必须给顾客更多的满足感。 如果产品及价格相同， 企业就要在包装、 服务或企业形象等方面给顾客更好的感觉。

3. 影响顾客

企业取得成功的重要因素之一就是顾客。 没有顾客， 企业就不可能生存。 企业的顾客可能是一个机构， 如政府部门、 学校、 医院； 可能是其他企业， 如产品经销商、 需要供货的企业； 也可能是个人。

一个企业可以通过许多方法来影响其顾客。 当市场上有大量的买方和卖方存在时， 企业必须特别注意产品的价格、 品质、 服务及产品的样式等， 才能不失去老顾客， 同时吸引新顾客； 当买方市场出现时， 企业必须侧重产品质量、 广告、 企业形象等竞争性的工作； 当卖方市场出现， 甚至是企业独占市场时， 企业更要注意产品质量、 价格与服务， 以避免使顾客产生不愉快的感觉， 一旦出现其他的竞争企业， 立刻失去大量顾客， 同时要特别注意处理好与政府管制机构的关系。 一个企业还可以使商品多用途化， 来为某种商品开辟新的用途渠道，以争取新的顾客或从竞争者手中争取顾客； 或者通过各种广告宣传等方式说服顾客， 使顾客信服自己的产品， 改变顾客的要求。

4. 影响其他方面

由于企业是现代社会的重要组成单元， 是市场经济的微观主体， 一个成功发展的企业不仅会影响到供应商、 竞争者和顾客， 甚至还会影响到政府的决策。 例如， 2008年， 受金融危机的影响， 美国三大汽车企业通用、 福特、 克莱斯勒销量急剧下降， 面临破产倒闭， 三大汽车企业的命运已经足以威胁到整个国家的发展， 美国国会不得不就此进行商讨。 这些巨型企业的影响力很大， 甚至美国总统选举都要分析相关政策的选情因素。

四、 企业经营管理

企业经营管理是指企业以市场为主要对象， 通过商品生产和商品交换， 为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动， 所涉及内容如图1.16所示。

图1.16 企业经营管理

（一） 企业经营思想与目标体系

1. 企业经营活动的特点

企业经营活动的特点有三个， 如图1.17所示。

图1.17 企业经营活动的特点

（1） 企业经营活动以市场为主要对象。 在市场经济的环境下， 企业的活动是通过市场机制来调控的。 企业创造的劳动成果 （即劳动产品） 只有通过市场才能实现其价值； 企业各种投入的需要只有通过市场才能得到供应， 所以就要求企业必须以市场为中心。

（2） 企业经营活动追求的是企业的总体目标， 而一般的生产技术活动， 如生产管理、质量管理、 设备管理、 财务管理和人力资源管理等， 只是企业经营活动的一部分， 是为实现总体目标而进行的局部组织活动。

（3） 企业经营活动侧重于企业与外部环境协调， 实现企业与外部环境的动态平衡。 企业经营活动是在一定的外部环境和条件下进行的， 这种外部环境和条件包括政治、 经济、 社会、 法律和人文等因素， 而这些因素又时刻都在发展和变化之中； 同时， 企业的自身内部条件也会对企业的生产经营活动产生一定的制约。

2. 企业经营活动的内容

企业经营活动主要包括以下内容， 如图1.18所示。

图1.18 企业经营活动的内容

（1） 确定企业的经营总体目标： 确定企业的经营总体目标是企业经营活动的首要任务，企业有了经营总体目标， 才有发展的动力和思路， 才能不断发展和壮大。

（2） 分析企业的外部环境： 由于外部环境制约着企业的经营活动， 因此， 企业必须去研究分析环境变化对企业的影响， 以便采取正确的措施， 使企业的经营活动与外部环境达成动态平衡。 对于一般企业来说， 企业外部环境主要包括产品需求市场、 原材料、 燃料、 动力、 劳动力和土地以及资金的供应市场和竞争对手的情况等。

（3） 分析企业的内部条件： 分析企业的内部条件可以反映企业的经营实力。 为了利用企业外部环境变化可能提供的有利机会， 避免环境变化可能带来的风险， 就必须充分了解企业自身的优劣之处， 对企业状况作出正确评价， 从而做到知己知彼， 并不断地对企业的内部条件加以改善， 与外部环境达成动态平衡。 企业内部条件主要包括企业产品的市场竞争能力、 企业技术创新的能力、 企业抗风险能力以及处理公共关系的能力等。

（4） 制订正确的经营战略和策略： 为了实现企业的总体发展目标， 就必须根据企业的外部环境和内部条件， 制订出正确的经营战略。 企业的经营战略是对企业长期的、 全局性的经营问题的谋划， 是实现企业目标的重大决策。

企业不仅要制订经营战略， 还要随时根据企业面临的短期经营环境采取相应的应变策略。 也就是说， 经营策略主要是企业为实现经营战略而采取的短期的行动计划。 战略与策略主要是目的与手段的关系。 例如， 企业为达到某一战略目标， 在投资、 技术改造、 人才培训等方面采取的措施和方法， 就称为投资策略、 技术改造策略、 人才培训策略等。

（5） 建立并及时调整企业的经营组织： 这是企业从事经营活动的重要保证。 一个合理的、 良好的经营组织必须具有高度的活力并能适应外部环境的变化， 能够灵活地根据企业经营战略和策略变化进行调整。

（6） 制订企业的经营计划： 制订企业的经营计划就是制定关于经营战略和策略的具体安排， 可分为中长期规划和年度经营计划。 企业中长期规划是企业长期经营战略的具体化和数量化， 是企业总体战略目标的体现。 年度经营计划是企业一年中生产经营活动的具体纲领， 是经营战略和规划的周期性安排， 是实现战略和规划的基础。

3. 企业的经营思想

企业的经营思想是指正确认识企业外部环境和内部条件， 指导企业决策， 实现企业目标， 求得企业生存和发展的思想， 是企业从事生产经营活动的基本指导思想。 企业经营思想的正确与否， 将直接影响到企业的生存和发展。 所谓正确， 就是能顺应历史发展的潮流。

企业的经营思想观念来源于对企业实际情况和外部环境的客观认识， 以及对社会经济发展和技术进步的正确把握。 企业经营思想主要的内容如图1.19所示。

图1.19 企业的经营思想观念

（1） 竞争观念： 企业只能在竞争中谋生存。 市场机制之所以是一种有效的资源配置手段， 其根本原因之一是存在竞争。 竞争导致企业的优胜劣汰， 竞争使社会资源配置给最优秀的企业。 随着行业的发展， 先进技术在同行业不同部门的使用， 企业间的竞争越加激烈， 企业不仅要面对国内的竞争者， 还要面对更强有力的国外对手。

（2） 信息观念： 在信息社会时代， 企业的经营成败在某种程度上取决于其所掌握的信息。 与企业经营有关的信息主要有： 市场需求信息， 原材料及半成品供应信息， 货币和资本市场信息， 国家的政治、 社会和经济信息等。

（3） 质量观念： 质量是企业的生命。 成功企业的经验告诉人们， 企业产品的好坏在很大程度上决定企业的命运。

（4） 人力资源开发观念： 企业竞争是人才的竞争， 技术要求越高的企业， 人才的问题就越突出。 人具有主动性和创造力， 其内在的潜力是无限的。 因此， 企业用于人力资源开发或者说对人力素质提高的投资比物力投资更加重要。

（5） 创新观念： 只有创新才能发展。 市场经济条件下， 墨守成规的企业是没有前途的。企业只有在产品工艺和技术上不断创新， 才能保证在同行业的竞争中不被淘汰。

（6） 资本运作观念： 资本运作也是经营活动的一个方面， 企业的生产和发展都离不开资金。 企业通过什么方式来筹集资金； 在企业发展的各个阶段， 应该保持什么样的资本结构； 当企业有富余资金时， 怎样使这些资金保值和增值； 在所有这些资本运作过程中， 如何规避风险等。 这些问题的正确决策对企业的生存和发展都是极其重要的。

4. 企业经营的目标体系

（1） 企业经营目标的概念： 企业经营目标是在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果， 是企业生产经营活动目的性的反映与体现， 是企业经营思想的具体化。 企业经营目标分为长期、 中期和短期三种。 只有先确定长期经营目标， 在长期经营目标指导下， 再来协调中、 短期目标， 才能避免目光短浅， 又可使长期目标的实现有可靠保证。 企业经营目标通常以产量、 品种、 质量、 销售收入、 资金利润率和市场占有率等指标的未来发展规模和速度来表示。 不同时期、 不同类型的企业， 确定经营目标的重点也各有不同。

企业经营目标不止一个， 其中既有经济目标又有非经济目标， 既有主要目标， 又有从属目标。 它们之间相互联系， 形成一个目标体系。 主要由经济收益和企业组织发展方向两方面的内容构成。 它反映了一个组织所追求的价值， 为企业各方面活动提供基本方向。 它使企业能在一定的时期、 一定的范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持连续性和稳定性。

（2） 企业经营目标的内容： 企业经营目标一般都是以恰当的指标来加以量化， 只有这样才能在计划目标和经营目标之间进行比较， 才能对经营状况实施有效的控制。 对于一般的经营性企业， 常用以下指标来度量相关的目标， 如图1.20所示。

图1.20 企业经营目标的内容

①企业盈利能力是企业经营成效的表现， 它常以利润、 资产报酬率、 所有者权益报酬率、 每股平均收益、 销售利润率等指标来表示。

②生产效率是企业在市场竞争中立足的根本。 衡量生产效率的指标常用的有产量、 单位产品原料和能源耗用量、 单位产品成本和废品率等。

③市场竞争地位的高低是企业经营成效的表现之一， 用以确定其在竞争中的相对实力，它通常以市场占有率来表示。 市场占有率表示企业在市场中所占的份额， 反映的是企业对市场的控制程度。 该值越大， 说明企业对市场的控制程度越大。

④产品结构是指企业在特定的发展阶段， 各种产品之间的数量比例关系。 例如， 新产品产值占企业总产值的比率、 新产品销售额占企业总销售额的比率、 新开发产品数和淘汰产品数等。

⑤财务状况是企业经营实力的重要表现， 它通常有总资产价值及构成比例、 盈余资金额、 资产负债比率、 净资产额、 流动比率和速动比率等。

⑥企业的建设与发展是企业经营目标的重要方面。 衡量指标有年销售额增长率、 年销售利润增长率、 生产能力增长率、 固定资产投资额、 技术改造和新产品开发的投入资金量等。

⑦企业的技术水平是企业长期经营目标的重要内容。 这方面的指标有主要生产设备的先进程度、 拥有的专利和专有技术数量等。

⑧人力资源的开发是企业经营的一个重要目标。 企业的发展在很大程度上依赖于企业员工的素质和数量。 在当今技术进步速度日益加快的年代， 企业一方面要吸引优秀人才， 另一方面要对已有员工加强培训以适应新的环境与岗位。 人力资源开发已成为企业长期发展目标的重要方面。 这方面的指标有技术人员占全部员工的比例、 培训的强度和频率等。

⑨员工报酬与福利应随着企业效益的增长相应提高， 这是搞好企业内部管理、 增加企业凝聚力的重要途径， 也是企业经营目标的组成部分。 这方面的指标有年工资水平和增长率、单位员工的福利开支和增长率等。

⑩社会责任目标也是企业经营目标之一， 企业既是经营性的实体， 也是社会组成的细胞， 企业也要承担社会责任， 如残疾人就业、 环境保护、 社区建设以及非市场的各种公共关系等。 事实上， 企业在公众中树立良好形象本身也是企业的目标之一。

以上这十个方面的经营目标只是企业应考虑目标的主要方面， 并不包括企业长期发展目标的全部内容， 每个企业要根据各自的具体情况和不同发展时期， 制定适合于本企业的经营目标。

（二） 企业经营战略

战略是对全局问题的筹划。 企业经营战略是企业根据其外部环境和自身条件， 为求得企业生存和发展， 对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划， 它是企业经营思想的集中体现， 又是制订企业规划和计划的基础。

1. 企业经营战略的特征

企业经营战略的特征如图1.21所示。

图1.21 企业经营战略的特征

（1） 全局性： 企业经营战略是研究企业全局的指导纲领， 所反映的是有关企业全局性问题的重大决策。 但是也要注意， 全局是由局部构成的， 有时某些局部的成败对全局也会产生决定性的影响。

（2） 长期性： 经营战略往往着眼于未来相当长的一段时间， 而不只在短时期内起作用，因此， 经营战略带有长期性的特征。 经营战略也不是不能改变的， 在某一时期出现新情况时， 企业应根据实际的经营情况及时对经营战略进行修正。 经营战略应相对稳定， 只有在企业的内、 外环境发生重大变化时， 才会引起战略的改变。

（3） 竞争性： 竞争是市场经济不可回避的现实， 也正是因为有了竞争才确立了 “战略”在经营管理中的主导地位。 面对竞争， 企业经营战略需要进行内、 外部环境分析， 明确自身的资源优势， 设计适当的经营模式， 形成特色经营， 增强企业的对抗性和战斗力， 推动企业长远、 健康发展。

（4） 风险性： 企业作出任何一项决策都存在风险， 战略决策也不例外。 市场研究深入，行业发展预测准确， 设立的远景目标客观， 各战略阶段人、 财、 物等资源调配得当， 战略形态选择科学， 制定的战略就能引导企业健康、 快速的发展。 反之， 仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差， 制定的战略就会产生管理误导， 甚至给企业带来破产的风险。

2. 企业经营战略的分类

企业经营战略可以按其层次、 态势、 规模和市场竞争特性等几方面进行分类， 如图1.22所示。

图1.22 企业经营战略的分类

（1） 按企业经营决策层次分： 大型企业经营战略是一个庞大复杂的系统， 可以分解为不同层次的子系统。 一般对于大型企业， 企业经营战略包括三个层次。

1） 公司层战略

公司层战略是企业总体的指导性战略， 决定企业经营方针、 投资经营方向和远景目标等战略要素， 是战略的核心。

2） 事业部层战略

事业部层战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位， 遵照决策层的战略指导思想， 通过竞争环境分析， 侧重市场与产品， 对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划。

3） 职能层战略

职能层战略是企业各职能部门遵照公司层的战略指导思想， 结合事业部层战略， 侧重分工协作， 对本部门的长远目标、 资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划， 如策划部战略、 采购部战略、 营销部战略等。

一个企业的发展战略不是一成不变的， 也不是固定的去套用企业经营战略的三个层次，而是要因地、 因时， 灵活地运用经营战略对策， 才能发挥企业的优势， 创造出新的奇迹。 对于只经营单一产业的企业， 公司层与事业部层就没有必要加以区别， 只有公司层战略与职能层战略两个层次。 公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况， 而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。

（2） 按企业经营态势， 可将企业经营战略分为以下三种。

1） 发展型战略

发展型战略适用于企业有发展和壮大自己的机会的情况， 其特点是投入大量资源， 扩大产销规模， 提高竞争地位， 提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场。 这是一种进攻型的态势。

2） 稳定型战略

稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源， 保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。 这种战略适用于企业效益已相当不错雨暂时又没有进一步发展的机会， 其他企业进人本企业经营领域屏障又较大的情况。

3） 紧缩型战略

紧缩型战略适用于外部环境与内部条件都十分不利， 企业只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。 企业紧缩型战略主要有缩小规模、 转让归并及清理等。

作为企业的领导， 一般都希望发展和壮大自己的企业， 采取发展型战略。 但是， 如果环境不允许， 主客观条件不具备， 还不如采取稳定型战略， 甚至紧缩型战略， 以保存实力， 等待机会。 在激烈的市场竞争环境中， 企业领导人应以所有者的利益为重， 不能轻易冒险。

（3） 按企业规模， 可分为中小型企业经营战略和大型企业经营战略两种。

1） 中小型企业经营战略

中小型企业经营战略随着市场的充分发育， 市场交易费用不断降低， 中小企业专业化强、 管理方便， 在国民经济发展中占据了重要地位。 适合中小型企业的经营战略有：

①小而专、 小而精的战略是企业根据自身专业化优势而采取的经营战略。

②空隙战略是中小企业通过调查， 找到市场供应空缺之处， 凭借快速灵活的优势， 进入空隙市场。

③特色战略是中小企业容易接近顾客， 能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者， 从而取得成功。

④承包、 联营战略即中小企业依附于一个大企业或企业集团， 接它们的长期订货， 成为它们的一个加工承包单位或联营企业。

2） 大型企业经营战略

大型企业经营战略因大型企业一般都有经济规模的要求， 即生产或加工过程要达到一定规模才能显示其经济效益。 例如， 轿车的装配企业一般要达到年产20万辆甚至更多， 才能显示其低成本的优势。 大型企业具有较强的科研开发、 生产、 销售和服务等功能， 有较强的产品开发能力和市场开拓能力。 但是， 正因其规模大、 管理层次多， 信息传递速度较慢， 对外界环境变化的反应也相对迟钝， 产品和工艺的改变相对困难。 因此， 大型企业的经营战略更应予以重视。

（4） 按市场竞争特性， 一般可以把市场模式分为完全垄断、 垄断竞争、 寡头竞争和完全竞争等几种。 显然， 处于不同市场模式下的企业， 其经营战略的侧重点也应是不同的。

1） 垄断型企业战略

垄断型企业的市场是反效率的。 一般国家都有法律防止垄断的形成。 但是有些行业具有自然垄断的属性， 如铁路运输、 城市公用设施 （供水、 供煤气、 供电和公共交通） 以及邮电、 通信等， 因其生产供应的规模经济的要求， 自然地形成垄断的特征。 垄断型企业一般都依赖于进入的屏障， 不存在竞争的威胁， 容易形成效率低下的局面。 并且， 这类企业的产出需求都具有稳定增长的趋势。 因此， 这类企业一般都采取稳定型战略。

2） 完全竞争型企业战略

完全竞争型市场模式， 其产品具有相同性质， 有众多企业供应。 每一家企业仅占市场的很小份额。 商品的价格由市场供求决定， 企业只是价格的接受者。 这类企业面对的主要是价格的竞争。 所以企业只有不断地降低成本才能避免被挤出市场的危险。

3） 垄断竞争型与寡头竞争型企业战略

在现实社会中， 严格意义上的垄断型企业或完全竞争型企业是不多的。 即便某种商品由一家企业独家生产和供应， 该企业可以利用技术或社会经济屏障阻止别的企业进入该领域，却往往难以阻止别的企业开发相似的或可以替代的商品 （或服务） 与其竞争， 使原来垄断的企业也面临竞争的威胁。 这类既有垄断特性又有间接竞争特性的企业被称为垄断竞争型企业。 例如， 空运可能被高速铁路客运所替代。

寡头竞争型企业是由于生产和供应的规模经济要求， 但由于国家法律等因素的限制， 不允许形成独家垄断， 最终由少数几家企业来供应市场， 从而形成寡头竞争的局面， 如生产航空器和大中型机电设备的企业。 垄断竞争和寡头竞争企业的竞争对象明确， 竞争的手段也多种多样， 在考虑经营战略时也面临多种方案的选择。

3. 两种主要的企业经营战略

两种主要的企业经营战略是产品—市场战略和企业联合战略， 如图1.23所示。

（1） 产品—市场战略： 在市场经济中， 企业发展和生存主要取决于能否提供被市场所接受的产品 （或服务）。

①企业提供的产品的质量和功能是购买者所需要的。

②产品的价格是购买者能够接受的。

③产品的质量、 功能和价格在市场上是有竞争力的。

④产品销售后的收入要大于企业生产的成本， 以获得一定的利润， 能满足投资者的投资回报要求。

图1.23 两种主要的企业经营战略

（2） 企业联合战略： 市场战略主要以产品和市场为对象， 而联合战略则主要以竞争对手为对象。 企业联合是指两个或两个以上企业或单位， 逐步建立某种正式或非正式的合作，或者兼并、 合并成一个整体。

（三） 企业经营决策

企业的经营决策是在国家宏观产业政策与规划的指导下， 以市场调查和市场预测结论为基本依据， 为实现企业的经营目标， 从两个以上的可行方案中选择一个最佳方案的分析判断过程。

1. 企业经营决策的要点

企业经营决策要点有以下五个方面， 如图1.24所示。

（1） 决策必须根据国家宏观规划和市场需要制定。 企业必须自觉地接受国民经济规划的指导， 按照国家规划的整体目标和方向， 根据国家制定的经济和社会发展战略、 方针和产业政策， 以市场为导向， 以市场需求为中心进行经营决策。

图1.24 企业经营决策要点

（2） 决策必须在正确的经营思想指导下进行。 企业决策方案应该在企业外部环境、 内部条件和企业经营目标三者的动态平衡中所产生。 企业作出的决策必须符合国家现阶段社会发展的实际， 适应社会市场经济环境的要求， 有利于企业的健康发展。

（3） 决策应有明确的目标。 即要解决的问题必须十分明确， 这个目标可以是经营目标，也可以是其体系中的中间目标和具体目标。

（4） 决策必须有两个以上的可行方案。 为了实现经营目标， 在决策中必须提出几种可行方案， 决策的过程就是对这些可行方案进行选择的过程。

（5） 决策要进行优选。 在对方案进行评价的基础上， 要合理选择， 这就是优选。 优选方案不一定是最优的方案， 因为最优的方案可能并未包含在已提出的可行方案之中， 但它是可行方案中最令人满意的方案。

2. 企业经营决策的特点

企业经营决策由于科学技术的不断进步， 企业规模的不断扩大， 市场竞争程度的不断加剧以及企业目标的进一步多元化， 过去那种只凭借领导者个人阅历、 知识和智慧进行决策的经验决策时代已经过去了。 在当今的政治经济条件下， 现代企业经营决策有以下特点， 如图1.25所示。

图1.25 企业经营决策的特点

（1） 决策的客体越来越复杂： 随着科学技术的不断发展， 大工业生产的时代早已到来，企业规模和生产规模的不断扩大使企业具有广博性、 多结构性、 多变性和综合性； 同时， 企业的庞大系统势必造成组织层次多、 信息链长、 相互影响大、 难以控制， 这些特点导致了决策的复杂化。

（2） 决策环境变化越来越快： 今天的社会环境变化越来越快， 从一个科学发现、 发明转化为社会生产力的周期越来越短。 据美国有关资料统计， 这种转化在第一次世界大战之前为30年， 第一次世界大战与第二次世界大战之间平均为16年， 第二次世界大战以后平均为9年。 而近10年来由于计算机技术的高速发展， 从发明到应用的周期明显加快， 有些计算机技术的转化周期甚至只用几个月的时间。 随着新技术不断被应用， 导致了社会环境的加速变化， 给决策带来了更大的困难。

（3） 决策所包含的信息量越来越大： 随着企业规模和市场规模的不断扩大， 产品与市场的关联性不断加强， 决策的复杂程度越来越深， 单凭个别决策者的个人经验和直觉必将导致决策面临极大的风险。 现代决策要求在准确、 及时和信息充分的基础上进行， 那么所有相关联的市场、 产品、 企业内部和外部的信息就成为决策的最重要依据。 信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大， 还使判断该信息的价值难度加大， 从而使最后的决策复杂程度加大。

（4） 决策时间要求越来越短： 决策环境的快速变化， 对决策时间和速度有了更高的要求， 今天的决策已经不可能通过长时间的收集资料、 调查研究和分析认证后再决策。 因为这样必定要坐失良机， 决策之后， 也必定是时过境迁。 市场的激烈竞争要求企业能先他人而动， 尽快抢占市场， 在决策时， 迅速理清庞大复杂系统中各环节之间的相互关系， 通过科学的信息工程手段从大量杂乱无章的信息中找出规律， 并迅速作出判断， 完成决策。 所以， 整个的决策时间变得越来越短。

（5） 决策的影响面越来越大： 由于决策客体已变得越来越复杂， 决策与整个企业各方面有着千丝万缕的联系， 牵一发而动全身。 决策成败的意义已不仅是在决策本身， 还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联的环节， 甚至社会相关联环节的一连串连锁反应。

（6） 决策主体已由个人决策转向群体决策： 在前工业时代， 由于决策客体的规模小、变化慢、 关联少， 所以管理决策主要由个别的企业主要领导者进行， 决策也多以领导者的个人经验和判断为主要依据。 而进入后工业时代， 大工业生产和组织化使得决策在量和质上都发生了根本的变化。 决策的关联性使决策变得异常复杂， 决策已不可能仅凭个别领导者的经验和胆略就能完成， 它逐步向群体决策转变； 同时， 由于决策的技术化和知识化不断加强，不少专家、 学者， 甚至是企业外部的专业人士也加入到这个决策群中。 为防止决策失误， 决策技术被广泛地应用， 主观判断的成分越来越少， 决策已经成为一种主要依靠决策技术的群体决策。

3. 企业经营决策的作用

现代管理理论认为， 管理的重心在于经营， 经营的重点在于决策。 所以， 搞好企业经营决策， 对于企业的生存和发展有着重要的作用和意义。 企业经营决策有四个作用， 如图1.26所示。

图1.26 企业正确的经营决策的作用

（1） 正确的经营决策是企业发展的重要保证： 企业的经营决策是关系企业总体发展和主要经营活动的战略性决策， 它决定企业发展的方向和途径。 正确的经营决策， 可以使企业适应环境的变化和发展， 提高企业的竞争能力和发展能力， 使企业沿着正确的方向不断地发展壮大。 反之， 决策失误， 将会给企业带来巨大损失， 甚至导致企业破产。

（2） 正确的经营决策是调动企业各部门和员工积极性的有效手段： 决策理论的发展促进了企业实行分权化管理。 经营决策为企业全部管理工作和经济活动制订了整体目标。 通过目标管理体系的建立， 能够调动各部门和全体员工的积极性， 增强责任感， 把思想和行动统一起来， 更好地协作配合， 使企业各项管理工作按照统一步调有秩序地进行。

（3） 正确的经营决策是提高企业经济效益的重要途径： 企业经营管理的中心问题不仅是生产效率问题， 更重要的是全面的和最终的实际经济效益问题。 正确的经营决策能使企业的经济效益不断提高。

（4） 正确的经营决策是实现国家战略规划目标的重要途径： 搞好经营决策， 能够促进社会效益的增长， 国家战略规划目标的实现。

4. 企业经营决策的类型

在分析解决复杂的经济问题过程中， 通常将分类作为常用的基本方法。 按不同角度将企业决策分类如下， 如图1.27所示。

图1.27 企业经营决策的类型

（1） 按决策的重要程度划分：

①经营决策又称战略决策。 它是为使企业与外部环境保持适应性， 而对影响企业全局、左右企业长期发展的重大经营性问题所作的决策。 经营决策多是非程序化、 带有风险性的决策， 如针对经营方针、 经营目标、 生产规模、 产品开发等方面的决策。 其主要是企业高层领导的职责。

②管理决策又称战术决策。 它是为了执行和实施战略决策， 合理而有效地处理企业内部的一些重大问题而作出的决策。 管理决策是组织实施战略决策的短期具体决策， 重点解决如何组织企业内部力量提高管理效能的问题。 管理决策主要由中层或高层管理人员制定。

③业务决策又称作业决策。 这是企业为了提高管理效率和生产效率， 更好地执行管理决策， 对日常业务活动进行的安排。 业务决策主要由企业基层管理人员制定。

（2） 按决策者在企业中的地位划分：

①高层决策是由企业最高层所进行的决策， 多是经营性决策。

②中层决策是由企业中层所进行的决策， 多是管理性决策。

③基层决策是由企业基层所进行的决策， 多是业务性决策。

（3） 按决策重复的程度划分：

①程序化决策又称常规决策。 指对企业日常生产经营工作中经常出现的不断重复的问题所进行的决策。 处理此类问题已有一定的经验、 程序和方法， 可以按照常规办法处理。

②非程序化决策又称例外决策。 指对企业具有极大偶然性、 随机性， 又无先例可循， 且有大量不确定性的问题所作的决策。 这类决策往往是独一无二的， 因此， 在很大程度上依赖于决策者的知识、 经验、 洞察力及胆识来进行。

（4） 按决策所处的环境条件划分：

①确定型决策。 指在事件未来的自然状态 （客观条件） 已经完全确定的情况下的决策。

②非确定型决策。 指对未来事件的自然状态发生与否不能确定， 而事件发生的概率也无法估计， 完全凭个人经验和判断作出的决策。

③风险型决策。 指决策者对未来事件的自然状态只能估计出它发生的概率， 并根据概率的大小进行的决策， 这种决策是要承担一定风险的。

（5） 按决策因素的性质划分：

①定量分析决策是借助一定的工具和数学模型， 对决策因素进行定量分析的决策。

②定性分析决策是对一些决策因素不能进行定量分析， 只能借助于决策者的知识、 经验、 分析和判断能力进行的决策。

（6） 按经营决策的内容与性质划分：

①服务方向决策就是决定选择什么市场、 选择几个市场、 要不要改变原有的市场。

②产品品种决策又称产品结构决策。 主要是决定生产哪些品种、 哪些是主导产品、 发展哪些新产品、 改造哪些老产品、 淘汰哪些落后过时产品。

③销售决策主要是与开发、 扩大、 占领市场及完成销售目标有关的企业政策和策略方面的决策， 如产品定价策略等。

④原材料供应决策是指由国家统一分配的原材料外， 对其他原材料的供应 （主要指数量、 质量、 价格、 交货时间和批次、 批量等） 方面需作出相应的决策。

⑤企业改造决策需要有确定的目标、 方针和规划。

⑥财务决策主要是筹资决策和投资决策。

⑦组织与人事决策是在企业外部环境变化和经营管理需要时， 要对组织与人事进行调整。

⑧联合方面的决策是企业要对是否与其他企业联合、 按照什么方向、 与什么对象联合、采取何种联合形式作出决策。

（7） 按其他类型划分： 按决策期限可分为长期、 中期与短期决策； 按决策方法可分为计量决策与非计量决策 （定性决策）； 按决策目标的多少可分为单目标决策与多目标决策；按决策实施的层次可分为单极决策与多级决策等。

5. 企业经营决策的原则

在企业的经营管理过程中， 管理者应善于区分所面临的感性问题和理性问题： 感性问题应由感情逻辑来解决以求其管理行为与组织环境相协调； 对于理性的经营管理问题应用理性的思维去思考， 以保证组织效率的提高为基本的思维取向与行为准则。

在进行经营决策时， 在坚持利益最大化的同时， 应遵守以下原则， 如图1.28所示。

图1.28 企业经营决策的原则

（1） 系统性原则： 企业是一个系统， 其中各个环节紧密相连， 因此， 经营决策必须通过系统调查、 科学预测， 从整个企业经营系统出发， 不断谋求企业外部环境、 企业内部条件和企业经营目标的动态平衡。

（2） 科学性原则： 企业的经营决策必须具有科学的依据， 要弄清外部环境和内部条件，遵循科学的决策程序， 确定有效的决策标准， 采用科学的决策方法， 建立严格的决策控制系统， 做好决策的组织工作。

（3） 可行性原则： 企业经营决策应从实际出发， 认真研究企业外部环境和内部条件，采用定性和定量相结合的方法， 对每个方案进行可行性分析， 以保证决策方案行之有效。

（4） 效益性原则： 企业在进行经营决策的过程中， 提高企业经济效益是根本目的， 最优方案当然是以尽可能少的投入， 取得尽可能多的收益。 同时还要处理好速度与效益、 眼前利益与长远利益、 企业效益与社会效益之间的关系。

（5） 民主性原则： 决策方案要在民主的基础上制定和执行， 要充分重视和发挥员工在整个决策过程中的作用。

（6） 创新性原则： 企业的外部和内部环境在不断变化， 企业经营决策要有创造性思维和设想， 经营管理方式也要有创新， 使企业不断发展。

（四） 企业经营计划

企业经营计划是企业围绕市场， 为实现自身经营目标而进行的具体规划、 安排和组织实施的一系列管理活动。 企业经营计划是企业经营活动的先导， 并始终贯穿于企业经营活动的全过程。

1. 制订企业经营计划的意义

（1） 制订企业经营计划是防止未来不确定性的手段： 社会在变， 技术在变， 市场也在变， 人的价值观念同样也随之不断变化。 计划是预测这种变化并设法消除变化对企业造成不良影响的一种手段。

（2） 制订企业经营计划是减少浪费、 提高效率的方法： 计划可以使未来的组织活动均衡发展。 通过计划前的研究、 论证， 能够减少不必要的活动， 使企业的可用资源充分发挥作用， 降低成本， 提高效率。

（3） 制订企业经营计划是管理者进行控制的基础： 制订企业经营计划就确定了企业经营的目标和指标， 这些目标和指标将被用来进行控制。 计划职能和控制职能具有不可分离的联系。

2. 企业经营计划的种类

企业的经营活动是非常复杂的， 所以企业的经营计划多种多样， 如图1.29所示。

图1.29 企业经营计划的种类