企业生产计划和控制工作涉及的范围很广， 包括企业内部的各个部门和各种职能， 如营销产品开发、 供应、 配送、 人事、 设备维修、 动力等， 还包括企业外部的客户、 经销商、 供应商和合作企业等。 企业的高、 中层和基层的管理人员都在不同程度上参与生产规划和计划控制工作的决策、 设计和运作过程。 生产规划和计划控制虽在制造部门中付诸实施， 但局限在制造部门范围内则无法掌握此项工作全貌。 现从制造部门的两部分活动即 “生产过程规划” 和 “生产过程” 出发， 分析在规划和生产过程运作中涉及哪些问题的决策。
按照葛泽尔 （Norman Gaither） 的经验， 涉及生产过程规划和实施的决策可归类为三个层次： 战略决策、 运作决策和控制决策。
战略决策： 这类决策发生在长期阶段， 涉及企业产品、 生产过程和设施的方向性问题。需要生产、 人事、 设计、 营销和财务等各方人员汇聚一起做出决策。 这类决策主要有： 启动一项新产品开发方案； 新产品的生产过程流程设计； 生产技术选择、 稀缺原材料、 生产能力或人力的分配方案。
运作决策； 这类决策发生在综合规划和主生产计划以及生产作业计划和控制系统设计阶段。 所做出的决策围绕着以适当的成本生产出客户满意的产品并使企业有利可图， 主要的运作决策包括： 每种产品的成品和在制品库存水平； 月生产产品品种及数量； 生产能力的调整和外协以及原材料采购等。
控制决策： 这类决策发生在生产计划和控制系统设计阶段， 处理日常的各种应变问题。其内容主要包括制订达到目标成本的措施： 产品设计修改后的质量标准的制定； 决定关键机器设备维修间隔。 生产现场管理者的日常工作大部分是用来处理有关工人操作、 产品质量和机器设备在生产过程中出现的问题。
一、 生产作业计划
生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划。 这种具体化表现在将生产计划规定的产品任务在规格、 空间、 时间等方面进行分解， 即在产品方面具体规定到品种、 质量、 数量在作业单位方面规定到车间、 工段、 班组乃至设备； 在时间上细化到月、 旬、 日、 时， 以保证企业生产计划得到切实可行的落实。 因此， 生产作业计划的任务是按照产品生产计划的时、量、 期及产品的工艺要求， 将生产资源最适当地配置给各产品任务， 形成各作业单位在时间周期的进度日程计划。 这样， 既完成 （品种、 质量、 数量、 期限） 生产计划， 又使资源得到充分均衡利用。 为此， 生产作业计划的主要工作内容应是明确企业各级生产单位所拥有的生产资源即生产能力、 分配任务负荷、 平衡负荷与生产能力、 编制日历进度计划、 监督检查各种生产准备工作 （技术、 供应） 以及生产作业控制调度。 在编制生产作业计划过程中的主要决策问题包括： 确定不同产品的生产顺序； 确定某一产品的生产批量以及确定生产进度日程。 相应的决策目标包括： 计划完成率、 生产周期、 设备利用率、 生产成本等。
二、 生产计划工作的内容
生产计划工作的主要内容包括：
（1） 调查和预测社会对产品的需求。
（2） 核定企业的生产能力。
（3） 确定企业经营目标， 制定经营策略。
（4） 选择制订计划的方法， 正确制订生产计划、 库存计划、 生产进度计划、 计划工作程序以及计划的实施与控制工作。
三、 生产计划的指标体系
生产计划指标是企业生产计划的重要内容之一。 企业生产计划的主要指标有： 产品品种、 产品质量、 产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。
1. 产品品种指标
产品品种指标包含两方面的内容：
（1） 企业在计划期内生产的产品名称、 规格等方面的规定性。
（2） 企业在计划期内生产的不同品种、 规格产品的数量。
品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力。 一般来说， 品种越多， 越能满足不同的需求， 但是， 过多的品种会分散企业的生产能力， 难以形成规模优势。 因此， 企业应综合考虑， 合理确定产品品种， 加快产品的更新换代， 努力开发新产品。
2. 产品质量指标
产品质量指标是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准， 包括内在质量与外在质量两个方面。 内在质量是指产品的性能、 使用寿命、 工作精度、 安全性、 可靠性和可维修性等因素； 外在质量是指产品的颜色、 式样、 包装等因素。 在中国， 产品的质量标准分为国家标准、 行业标准和企业标准三个层次。 产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志， 是企业赢得市场竞争的关键因素。
3. 产品产量指标
产品产量指标是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。 产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示， 如汽车用 “辆”表示， 钢铁用 “吨” 表示等。 产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标， 它直接来源于企业的销售量指标， 也是企业制定其他物量指标和消耗量指标的重要依据。
4. 产品产值指标
产品产值指标是指用货币表示的企业生产产品的数量， 它解决了企业生产多种产品时不同产品产量之间不能相加的问题。 企业的产品产值指标有商品产值、 总产值和净产值三种表现形式。
（1） 商品产值： 企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。 其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值， 用订货者来料生产的产品的加工价值， 对外完成的工业性劳务价值。
商品产值＝自备原材料生产的成品价值＋外销半成品价值＋来料加工的加工价值＋对外承做的工业性劳务价值
（2） 总产值： 用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。 它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平， 其内容包括商品产值， 订货者来料的价值， 在制品、 半成品、 自制工具的期末期初差额价值， 它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。
总产值＝商品产值＋ （期末在制品价值-期初在制品价值） ＋来料加工的来料价值
（3） 净产值： 企业在计划期内新创造的价值。 净产值的计算方法有两种， 一种是生产法， 即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法。
净产值＝工业总产值-全部物资消耗价值
另一种是分配法， 这种方法从国民收入初次分配的角度出发， 将构成净产值的各要素直接相加求得净产值， 这些要素主要包括工资、 员工福利基金、 税金、 利润、 利息、 差旅费、罚金等。
净产值＝工资＋税金＋利润＋企业经营费
在实践中， 商品产值和净产值一般用现行价格计算， 总产值则要求用不变价格计算。
四、 生产能力的核定
核算和平衡生产能力， 是编制生产作业计划必不可少的一项重要工作。 未经过核算和平衡生产能力编制出的生产作业计划是没有科学依据的。 正确地核算和平衡生产能力， 有利于找出生产过程中的薄弱环节， 采取措施， 挖掘潜力， 更合理地利用现有的生产能力， 完成生产作业计划， 满足客户和市场需求。
1. 企业生产能力的概念
企业的生产能力是指一定时期内， 企业的全部生产性固定资产， 在一定的组织技术条件下， 所能生产一定种类和一定质量的产品的最大数量， 或者能够加工处理一定原材料的最大数量。 它是反映企业生产可能性的一项重要指标。
企业的生产性固定资产是指参加企业产品生产过程或直接服务于企业产品生产过程的各种厂房、 建筑物、 机器设备等固定资产。
2. 企业生产能力的种类
企业的生产能力根据其应用上的不同要求， 有以下几种：
（1） 设计能力。 设计能力是指企业新建、 扩建或进行重大技术改造后， 在设计任务书或有关技术文件中规定的生产能力。 企业在新建、 扩建后的一段时间里， 实际的生产能力一般都达不到设计能力， 需要经过一段时间熟悉和掌握生产技术后才能达到规定的设计能力。
（2） 查定能力。 当企业有了新的发展， 如产品方案、 生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化时， 原定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力， 重新核定的生产能力称为查定能力。
（3） 计划能力。 计划能力是企业在编制生产计划时所用的能力， 一般是根据企业当时的实际生产条件和考虑将要采取的各种技术组织措施的效果， 预期在计划期内可能实现的生产能力。
国外又把生产能力分为固定能力 （Fixed Capacity） 和可调能力 （Adjustable Capacity）两种。 固定能力是指主要由生产性固定资产决定的能力， 它是生产能力的上限。 可调能力是指在考虑安排劳动力的数量、 每天的工作时间和班次等因素后可灵活调整的生产能力。
3. 影响生产能力的因素
核定生产能力就是通过对生产中固定资产的数量、 固定资产的工作时间、 固定资产的生产效率等因素的调查， 在查清现状的基础上， 将这些因素加以确定， 从而计算出企业的查定能力。
企业生产能力的大小取决于各种因素， 从生产能力核定的角度， 可以分为以下三大因素：
（1） 生产中固定资产的数量。 是指企业在查定时间内所拥有的全部能够用于工业生产的机器设备、 厂房和其他生产性建筑物的面积。，
（2） 固定资产的工作时间。 是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。
（3） 固定资产的生产效率。 对于机器设备来说， 是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额； 对于生产面积来说， 是指单位产品占用生产面积的大小和时间的长短。
4. 企业核定查定能力的方法
企业查定能力的核定应该从基层开始， 可以分为两个阶段：
（1） 查定班组、 工段、 车间等各个生产环节的生产能力， 计算同类设备组合的生产能力的公式如下：
设备生产能力＝设备数量×单位设备有效工时×单位时间产量定额
设备生产能力＝设备数量×单位设备有效工时÷单位产品时间定额
生产面积生产能力＝生产面积数量×生产面积利用的延续时间×单位时间单位面积的生产定额
（2） 在综合平衡各个生产环节的生产能力的基础上核定企业的生产能力时， 先将各生产环节的生产能力综合平衡， 进而确定企业的生产能力。 综合平衡有两方面的工作： 其一，基本生产车间之间的能力的平衡； 其二， 辅助生产车间生产能力与基本生产车间生产能力的平衡。 若各生产环节的能力不一致， 则应按主导环节来确定企业的生产能力。
五、 生产任务的综合平衡
企业在编制年度、 季度和月度生产作业计划时， 都需要核算现有生产能力 （计划能力）， 通常并不需要在计算出各个生产环节的能力后再去综合成企业的生产能力， 只需要计算出各个生产环节和各个设备组的生产能力， 并与完成生产任务所需的各类设备需要能力进行平衡。 目的是为了发现生产任务和生产能力之间的不平衡状况， 便于有计划地采取措施，保证计划任务的落实和生产能力的有效利用。
制订生产计划时， 要做到三大平衡， 即生产任务与生产能力的平衡， 生产任务与生产技术准备、 劳动力、 物资供应的平衡， 生产任务与资金、 成本、 利润之间的平衡。
产品生产进度的安排是把年度计划产量指标分解落实到各个月份， 根据市场对企业产品需求的特点在不同月份安排不同产量， 要求掌握大量大批生产、 成批生产和单件小批生产三种类型的产品出产进度安排。
六、 生产计划的编制及期量标准
编制生产计划一定要根据企业经营目标的要求， 遵循以销定产的原则， 合理安排企业在年度计划内生产的产品品种、 质量、 产量、 产值和产品的出产期限等指标。 下面我们分别介绍不同生产类型中所涉及的生产作业计划的编制方法。
（一） 大量流水生产
1. 大量流水生产的特点
大量生产的主要生产组织方式为流水生产， 其基础是由设备、 工作地和传送装置构成的设施系统， 即流水生产线。 最典型的流水生产线是汽车装配生产线。 流水生产线是为特定的产品和预定的生产大纲所设计的。 生产作业计划的主要决策问题在流水生产线的设计阶段中就已经做出规定。 因此， 大量流水生产的生产作业计划的关键在于合理地设计好流水线。 达包括确定流水线的生产节拍、 给流水线上的各工作地分配负荷、 确定产品的生产顺序等。
2. 大量流水生产的生产作业计划编制
大量生产类型的厂级月度生产作业计划， 是根据企业的季度生产计划编制的。 编制时，先要确定合理的计划单位， 然后再安排各车间的生产任务和进度， 以保证车间之间在品种、数量和期限方面的衔接。
安排各车间的生产任务和进度的方法， 主要取决于车间的专业组织形式。 如果车间为产品对象专业化， 则只需要将季度生产计划按照各个车间的分工、 生产能力和其他生产条件，分配给各个车间即可。 如果各个车间之间是依次加工半成品的关系， 则为保证各车间生产之间的衔接， 通常采用反工艺过程的顺序， 逐个计算车间的投入和出产任务。 在制品定额法即为此类方法。
（二） 成批生产
1. 成批生产的特点
从生产作业计划的角度考虑， 成批生产方式具有以下特点。
（1） 从产品的角度分析。 企业所生产的产品的品种较多， 且多为系列化的定型产品；产品的结构与工艺有较好的相似性， 因而可组织成批生产： 各品种的产量不大； 在同一计划期内， 有多种产品在各个生产单位内成批轮番生产。
（2） 从生产工艺的角度分析。 各产品的工艺路线不尽相同， 可有多种安排产品的工艺路线， 加工设备既有专用设备又有通用设备； 生产单位按照对象原则 （如组成生产单元）或工艺原则组建。
（3） 从需求的角度分析。 生产任务来自用户订货或依据市场预测； 一般对交货期有较严的要求； 一般有一定的成品、 半成品和原材料库存。
（4） 从组织生产的角度分析。 在同一时段内， 存在生产任务在利用生产能力时发生冲突的现象， 特别是在关键设备上； 由于品种变换较多， 导致设备准备时间占用有效工作时间比重较大； 生产作业计划的编制在较大量生产情况时具有较大的灵活性， 因而具有较大的复杂性和难度。
2. 成批生产的期量标准
生产作业计划的一项重要任务就是研究生产过程中期与量的关系标准。 同大量生产不同， 后者主要将生产作业计划的重点放在了量上， 而成批生产作业计划所要解决的主要问题是如何在时间上安排不同品种、 不同数量的产品轮番生产， 这里既有期又有量。 成批生产的期量标准有批量与生产间隔期、 生产周期、 生产提前期、 在制品定额等。
所谓生产批量是指在消耗一次准备结束时间的条件下， 连续生产一批相同制品的数量。批量的大小对生产的技术经济效果有很大影响。 批量大， 有利于提高工人的熟练程度和劳动生产效率， 有利于保证产品质量。 由于在相同时间内， 设备调整次数减少， 设备利用率提高， 会使生产成本降低； 但是另一方面， 批量增大， 会延长生产周期， 使生产过程中的在制品增多， 增加流动资金的占用， 这会增加生产成本， 同时也难以适应变化多端的市场需求。批量小， 能使生产的安排比较灵活， 易于保证及时交货， 生产周期较短使得在制品占用量变小； 但由于产品品种变动频繁， 使得生产效率与设备利用率降低。 因此， 需要综合考虑批量对生产绩效的影响， 做出适当的选择。
（三） 单件小批生产
1. 单件小批生产的特点
在单件小批生产条件下， 企业所生产的产品的品种多， 每个品种的产量很小， 基本上是按照用户的订货需要组织生产： 产品的结构与工艺有较大的差异； 生产的稳定性和专业化程度很低。 生产设备采用通用设备， 按照工艺原则组织生产单位。 每个工作中心承担多种生产任务的加工。 产品的生产过程间断时间、 工艺路线和生产周期均长。 但是， 单件小批生产方式具有生产灵活， 对外部市场环境较好的适应性等优点。
基于上述特点， 单件小批生产的生产作业计划要解决的主要问题是， 如何控制好产品的生产流程， 使得整个生产环节达到均衡负荷， 最大限度地缩短生产周期， 按订货要求的交货期完成生产任务。
2. 单件小批生产的期量标准
单件小批生产的期量标准有生产周期和总日历进度计划。
生产周期是单件小批生产的基本期量标准。 其构成同成批生产条件下产品的生产周期相同。 由于产品品种多， 所以通常只确定企业的主要产品和代表产品的生产周期， 而其他产品可根据代表产品的生产周期加以比较， 按其复杂程度确定。 生产周期的确定方法可采用产品生产周期图表编制。 编制过程中， 按照产品的结构、 工艺特点， 主要考虑产品零件中的主要件和关键件在工艺上的逻辑衔接关系， 确定产品的生产周期。 在产品的零件繁多、 工序衔接复杂的情况下， 可以采用网络计划技术确定生产周期。
七、 生产过程控制
企业生产过程控制主要是指对企业基本生产过程的作业活动进行有效调节， 对作业活动和产品生产的数量与进度等所进行的控制。 通过各种有效的协调措施和调控方法， 预防或制止生产过程中可能发生的或已经发生的脱离计划及目标的偏差， 保证作业活动和产品生产按计划所预定的目标顺利完成。
（一） 生产过程控制的任务
生产过程控制是在生产计划和生产实施这两个职能之间进行调整， 通过对生产过程的实时监控， 使生产计划的各项指标得到落实， 以保证生产系统的总体效率与效益。 生产过程控制的内容涉及生产过程中的人、 机、 物等各个方面。 它包括生产进度控制、 在制品控制、 库存控制， 以及生产成本控制、 生产质量控制、 生产率控制和设备控制等。 在实际操作中各企业可根据自身情况， 在不同的时期选择不同的重点控制对象。
（二） 生产过程控制业务的实施程序
尽管生产过程控制的内容有多种多样， 各自的控制方法也有所不同， 但生产过程控制业务的实施程序一般应包括以下4个步骤。
1. 现状调查
根据生产进行情况和完成时刻的报告或现场调查的数据， 将执行计划的实际结果整理成有关产量、 时间、 质量、 成本等指标， 为评价计划和实际成果的差距及对生产进度、 现有物品、 加工余力进行管理提供必要的资料。
2. 比较判定
通过生产计划与实施的比较， 判定两者的偏差程度， 研究产生偏差的根本原因， 为调整、 处理偏差做好准备。
3. 调整或修正
在计划与实际出现差异时， 按照偏差的大小及发生原因， 采取以下处理方法： ①利用富裕的生产能力、 外协、 加班和库存等方面的措施消除偏差， 使生产尽快恢复到计划要求的状态； ②将偏差向生产计划系统反馈， 以便修改出现偏差后的本期或下期生产计划。
4. 实施执行
这是控制程序中最后一项工作， 由一系列的具体操作组成。 控制措施贯彻执行得如何，直接影响控制效果， 如果执行不力， 则整个控制业务将功亏一篑。 所以在执行中要有专人负责， 及时监督检查。
八、 生产调度
生产调度机构的指挥与指令中心， 主要任务有： ①检查生产作业计划执行情况， 掌握生产动态，掌握在制品在各工艺阶段的投入和产出进度，及时解决生产中出现的各种问题； ②检查、 督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作； ③根据生产需要合理调配各种生产要素； ④检查在制品储备情况， 严格执行定额标准， 防止过量与不足； ⑤对各期生产计划进行统计分析： ⑥组织好厂级、 车间调度会议， 及时传达指令， 限期解决生产中的问题。
生产调度对企业日常生产活动进行控制和调节。 对生产作业计划执行过程中已出现和可能出现的偏差及时了解、 掌握、 预防和处理， 保证整个生产活动协调地进行。 它是组织实现生产作业计划的一种主要手段。 现代工业企业环节多， 协作关系多， 连续性强， 情况变化快， 若某一环节发生故障或某一措施没有按期实现， 往往影响整个生产过程。 加强生产调度， 可以迅速解决已经发生的问题， 并能把可能发生的偏离因素消灭于萌芽状态。
（一） 生产调度工作的内容
生产调度工作的内容主要包括： 控制生产进度和在制品流转； 督促有关部门做好生产准备和生产服务， 检查生产过程的物资供应； 监督设备的运转合理调配劳动力； 调整厂内运输； 组织厂部和车间的生产调度会议， 并监督有关部门贯彻执行调度决议： 做好生产完成情况的检查、 记录、 统计分析工作。
（二） 生产调度工作的原则
在保证全面地、 均衡地完成生产作业计划的前提下， 生产调度应遵循下列原则： ①计划性。 以生产作业计划为依据， 保证实现计划规定的任务和进度。 对实际与计划之间的偏差，采取克服措施， 必要时可对原计划进行调整和补充。 ②统一性。 各级调度部门应根据领导人员的指示按照生产作业计划和临时生产任务的要求， 行使调度权力， 发布调度命令， 下一级生产单位和同级的有关职能部门必须坚决执行。 如有不同意见， 应在贯彻执行的同时， 请示领导解决， 以保证生产活动的集中统一指挥。 ⑨全面性。 抓重点， 抓薄弱环节， 抓全过程。④预见性。 对生产作业计划执行过程中可能发生的偏差和障碍， 积极采取措施加以防止或缩小它的影响范围， 抓准备、 保投入， 抓投入、 保出产， 抓出产、 保计划。 ⑤及时性。 生产调度部门对问题的处理要迅速果断， 并督促有关方面迅速执行。
（三） 生产调度机构的设置
生产调度机构的设置要贯彻集中领导、 统一调度、 分组管理、 归口负责的原则， 做到机构设置合理， 分工明确， 职责清楚， 管理有效。 一般大、 中型企业可设置厂部、 车间、 工段三级调度机构； 小型企业可设厂部和车间两级调度机构。 在轮班生产条件下， 厂部和车间要设值班调度， 负责每班的调度工作。
厂部可设总调度室， 在生产副厂长或生产科长的领导下， 作为全厂调度网的中心， 统一指挥全厂日常生产活动的调度工作。
厂部总调度室配备调度人员根据具体情况可采取3种分工形式： ①按 “条” 分工， 即调度人员按产品对象分工， 对每种产品从准备投料直到最后制成品都有专人负责。 这种分工有利于及早发现新产品投产后的问题， 确保任务的按期完成。 但是， 不利于在同一车间全面协调所有产品的生产。 ②按 “块” 分工， 即调度人员按车间分工， 对车间所属产品负责。这种分工， 能够全面了解产品在该车间的情况， 便于统筹兼顾。 但是， 不利于了解和掌握产品的全部生产过程。 ③条块结合， 是以上两种形式的结合。 它既可以保证调度业务的集中统一， 又具有统筹兼顾的优点， 可以根据企业的生产特点和生产需要， 采取 “条块结合， 以条为主” 或者 “条块结合， 以块为主” 的形式。 此外， 企业可根据实际需要， 在工具、 设备、 劳动、 供应、 运输、 仓库等部门设立调度组， 也可指定专人负责调度工作。
车间内部的调度机构， 一般不单独设立调度组， 而是同生产作业计划编制工作结合在一起， 设立计划调度组。 调度工作的组织形式主要有两种： ①车间设调度员， 分工负责一个工段或几个工段的调度工作。 工段不设调度员。 这种形式适用于工艺专业化组织工段的车间。②车间、 工段都设调度员， 车间计划调度组配备少量分工主管几个工段的计划调度员， 同时在工段领导下配备工段调度员。 各车间和科室的调度组或调度员， 一方面接受车间主任或科长的领导， 另一方面在业务上归总调度室领导。 这样， 使生产调度工作上下左右密切结合起来， 形成一个集中统一的生产调度系统。
（四） 生产调度机构的职权
各级调度机构的职权是不同的： ①厂部总调度室， 负责保证按照产量、 品种和期限完成全厂的作业计划。 厂部调度员要掌握各半成品库的储备情况， 做好各车间之间的配合： 监督各基本生产车间班计划和日计划完成情况， 也要监督辅助车间以及生产准备工作的情况。 发现问题或接到车间调度员报告时， 应迅速处理。 遇有重大问题应请示生产副厂长后处理。 为了保证厂部调度命令的统一， 生产作业方面的命令集中由调度机构发出。 ②车间调度组， 根据生产作业计划的要求进行调度， 保证各工段之间的衔接配合。 监督车间作业计划的执行，发现问题和偏差时应迅速处理， 重大问题应向车间主任请示后处理。 车间调度员应经常向车间主任和厂总调度室报告情况， 特别是车间无法解决的问题， 应及时向厂总调度室报告。③工段调度员， 根据作业计划具体地分配各个工作地、 各轮班的任务， 并及时做好各项准备和供应工作。 工段调度员要经常掌握各工作地完成任务和产生废品、 停工等情况， 发现后应立即处理。 重大问题要请示工长。 工段调度员应经常向工长和车间调度组报告情况， 对工段无法解决的问题， 应向车间调度组报告。
（五） 生产调度的工作方法
1. 基本方法
基本方法包括以下几方面： ①调查研究。 调度人员深入生产实际， 掌握情况， 分析研究， 找出关键问题， 预见发展趋势。 出现问题， 迅速采取有效措施加以解决。 ②召开各级调度会议。 ③加强日常检查。 为了保证作业计划的实现， 要对出产量和各工序完工情况进行核算和监督， 调度员可以利用台账和各种形式的图表来核算实际完成情况； 对车间在制品积存量和半成品储备量进行核算监督； 对生产准备工作进行核算监控； 运用生产进度控制、 在制品占用量控制等方法进行有效控制。
2. 调度工作制度
调度工作制度包括以下几方面： ①调度会议制度。 调度会议制度是企业在组织和指挥生产的过程中， 上下沟通、 横向联系， 由调度部门召开的例会。 它是一种发扬民主、 集思广益、 统一调度和指挥生产的良好形式。 采取这种形式， 可以及时检查、 协调生产进度， 了解存在的问题， 针对生产中的薄弱环节， 制定有效措施， 加以解决。 调度会议一般分为厂部和车间两级， 厂部调度会的主要内容是： 检查上次调度会议决议的执行情况， 对于实现生产作业计划所存在的问题进行充分研究和讨论， 并根据新的情况做出新的决议， 由有关部门贯彻执行。 车间调度会主要是检查车间生产作业计划的完成情况， 重点是检查生产作业准备情况， 并做出决议， 由有关人员贯彻执行。 每次调度会议前要摸清情况， 通知会议内容， 以便有关部门做好准备； 议题要突出重点， 集中力量解决生产中急需解决的关键问题， 不要把大小问题都在调度会上讨论， 也不要停留在只是了解情况、 听取汇报上； 会议主持人要集中大家意见做出决定， 形成会议纪要， 并责成有关部门贯彻执行， 由生产调度部门进行督促检查。 ②调度值班制度。 厂部、 车间的调度机构应当做到只要有生产， 就有调度值班。 调度在值班期间， 要经常检查、 及时处理生产中发生的问题， 填好调度值班记录， 严格实行交接班制度； ③调度报告制度。 为使各级调度机构和领导及时掌握生产情况， 企业各级调度机构要把每日值班调度的情况报上级调度部门和有关领导。 各工段每班都应把本班执行情况报车间调度组， 车间调度组应把车间生产作业计划执行情况报总调度室， 总调度室要把每日生产、库存、 产品配套、 出产进度以及生产中存在的关键问题等， 写成生产日报， 报领导并发至有关科室和车间。 ④现场调度制度。 领导人员下现场， 协同调度人员、 技术人员、 工人三结合解决生产中出现的问题。 ⑤班前、 班后小组会议制度。 班前小组会布置任务， 调度生产进度； 班后小组会检查生产作业计划完成情况， 总结本班生产的经验和教训。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
