软件公司中层管理目标责任

中层管理者的第一个属性是管理者，他需要去管理一个部门或者一个分公司。那么，管理难吗？的确很难，上有领导下有员工，中间还有一堆错综复杂的关系；真的那么难吗？也不尽然，关键在于你是否找对了方法。

什么叫管理？有点儿管理学常识的人都知道，管理就是调动组织内的各种资源，其中包括人力资源，去共同工作、实现目标。但说起来虽然简单，却不是每一个中层经理都能真正理解它，更不是每一个人都能做好它。

管理企业说到底就是管理企业中的人，人管好了，事就成了。但管人从来不是件容易的事情。一个很大的原因就是我们习惯于人管人，而不是目标管人。人管人，效率是低下的，每个人都是被管理者，都难以发挥个人主动性，正因如此，企业中“等”“靠”“要”“推”“拖”“空”的思想和问题才会这么泛滥。并且一旦在管理中掺杂了我们的经验、情绪和情感，那么我们就很难摆脱个人的主观偏好和判断。为了解决这个问题，我们就必须学会用目标管人。

把企业的目标变成所有人的目标；把企业的事情变成所有人的事情。企业管理便有章可循。

稻盛和夫老先生被称为“经营之神”，经营三家世界500强企业，成就斐然。但就是这位“经营之神”，在刚开始涉足企业管理时，同样遭遇过失败。

京都陶瓷创业之际，百废待兴。出于兴企的目的，稻盛和夫不断要求员工加班。尽管他的初衷是为企业着想，却仍旧遭遇了一次大罢工。这是因为，当时企业目标只存在于几个少数的管理者心中，员工并不清楚。员工只知道每天加班、加班，还是加班。久而久之，身心俱疲，最终爆发了罢工。这次，员工的态度非常坚决，必须加薪、增加奖金。三天三夜的艰难谈判之后，企业终于和员工达成了共识。

作为员工，如果没有更高层次的追求，就会在低层次跟管理者博弈。正是汲取这次失败的教训，稻盛和夫在领导日航破产重建时，上任的第一天就说了一句激励人心的话，让无比消沉的日航员工瞬间激情膨胀：“让我们为了日航的员工而奋斗吧！”有了这个目标的激励，员工迅速恢复工作热情，站在生死边缘的日航也在不到3年的时间里起死回生，于2013年9月在东京证券交易所重新上市。

无独有偶，海底捞同样是个深谙目标管理之道的神奇企业。

海底捞算是中式餐饮行业中极具影响的标杆型企业，其服务更是深受客户好评，我认识的很多餐饮企业老板都把自己玉树临风的中层经理们送去海底捞当卧底，想要一探究竟，看看海底捞的员工为什么这么有激情，为什么这家川式火锅店能让一个个来自农村的孩子把自己当成企业的主人，将服务做到极致。要知道，只有我们的中层管理者服务好广大一线员工，员工才会服务好我们的顾客，而顾客才能为企业创造更大的利润。其实，回归管理本质，我们可以发现，在人的问题上，在目标的问题上，海底捞是非常明确甚至是超前的。

“来吧，用双手改变自己的命运。”这就是海底捞的文化理念、人才理念，而在员工心中，这就是他们努力奋斗的目标。他们的一切活动无不是为了达到这个目标而做出的。所以他们努力把服务做到最好，努力把工作做到最好，因为他们坚信这样真能改变自己的命运。

有这样的理念和目标的员工需要管理吗？不需要。当他们心中拥有明确的目标时，就能自动自发地工作，无须中层操心便能管理好自己。在我的培训生涯中，有许多企业的管理者曾经找到我，迫切地问我同一个问题：“为什么整个公司的效率总是上不去？”答案其实很简单，就是员工的目标不明确，将那点有限的时间都用在闷头做事和钩心斗角上了。在我看来，中层经理们与其用学到的那些理论去指导、规范员工，不如把企业的目标、部门的目标明确地告诉他们。

目标管理是一门学问，中层经理在向员工传递企业目标时，要想让所有员工都达成共识，还必须解决以下三个关键问题：

1.你希望他们做什么

很多时候，员工虽然会为企业的大目标热血沸腾，但说到底这对于他们来说太过宏大，是虚无的、无处着力的。想一想，如果某一天你突然对一个销售员说：“小张啊，咱们企业要想保持市场领先，今年的销售额必须达到5亿。”小张会是什么反应？恐怕嘴上说“挺好的，挺好的……”心里却在想“领导没事吧？这是管理层的事，跟我有什么关系？”效果自然不会太好。

相反，如果你告诉他：“小张啊，咱们企业要想保持市场领先，今年的销售额必须达到5亿，分配到咱们部门的是1亿。你是咱们部门业绩最好的，去年你个人销售额是850万，我希望今年能达到1 200万，没问题吧？”如此一来，员工自然知道他要做什么，也会具体分析他要怎么做才能达到这个目标。比如，接下来小张就会想：“我要是一年增加350万，那么我一个月就要增加大约30万，30万的话，我就需要多签三到五份合同，就需要多拜访10到20个客户……”员工的个人目标自然就明确了，同时也和企业的大目标联系在一起了。

2.他们能从中得到什么

这是很关键的一点。精神激励虽然能让人产生激情，但如果没有更为实际的激励作为支撑，那么这种激情来得快，去得也同样快，无法为员工提供持久的动力。因此，在传递企业目标、进行目标管理的过程中，中层管理者还必须让员工明确，如果他们完成目标，他们将从中获得什么，是提成还是绩效奖金，是升职还是出国旅游，等等。只有这样，员工才能产生最大的工作动力和积极性，更快、更好地完成目标。

3.你是否也会和他们一起行动

中层管理者的承诺和参与，是目标管理发挥作用的重要条件。德鲁克早有断言，管理是一门实践的艺术，它不仅在于知，更在于行，讲究的就是知行合一、身体力行。作为中层管理者，在你将一个实施起来有难度的目标传递给员工的时候，你还必须告诉他们，你会和他们一起行动。这不仅能增强他们的信心，也能增强整个团队的凝聚力。记住一句话：你说的就应是你做的，你做的应是你说的。你不仅是他们的管理者和领路人，也是他们的同行者。

没有希望，人生会如何？必是黯淡和消沉。没有梦想，国家和民族会怎样？必是裹足不前和人尽可欺。没有愿景，企业会怎样？必是走向衰败与灭亡。同样的，没有使命感，员工会如何？必然是消极散漫和自私自利。企业目标对于员工来说正如愿景和使命，描述的是一种企业的超我状态，也能够将员工带入一种超我的状态。中层经理存在的一个最大意义就是将员工和企业目标联系起来，既让他们知道企业的大目标，也要知道企业的小目标，然后有目的、有计划地朝着目标前进。同时，也要让整个团队保持积极、向上、和谐的氛围，提升整个企业的凝聚力和士气，直至成功达成目标。