只有标准方成流程，只有流程才可复制

当下，很多中层管理者都有一种共识，那就是管理一个中小型企业，远比管理一家世界500强企业更困难。的确，遍览中国的中小企业，我们可以发现一种现象，管理工作并不轻松，甚至让很多人身心俱疲。特别是那些中层管理者，他们对上有领导，对下有员工，每天一睁开眼面对的就是大大小小错综复杂的问题，不仅身体吃不消，精神压力也非常大。

发现问题不是目的，最终的目的在于解决问题。这些年，我也一直在思考，为什么一家中小型企业，每天出现的问题比一家规模超过我们十倍、百倍、千倍的企业还要多？为什么同样是中层管理者，我们付出远远超过这些大企业十倍、百倍、千倍的努力，管理效果却没有人家好？是我们不够优秀吗？是他们的领导和员工素质都更好吗？答案是否定的。

研究越深入，答案越清晰。最后，我渐渐发现了问题所在：当大企业在用流程和制度管理的时候，我们在用人情；在大企业用流程和标准控制的时候，我们在谈感觉和“变通”……

一句话，我们没标准，或者有了标准我们也不能严格执行。正因为如此，很多事情我们无法形成系统的、流程的、简单的体系，而需要一事一议、一事一决，因此企业整体的管理和执行都举步维艰。同时标准的不统一、流程的不确定也让我们的管理工作意外频发。结果，中层管理者称管理者不是管理者，而是救火队员。所以，在培训中，我经常讲的一句话就是“只有标准方成流程，只有流程才可复制”。

陈干，海立方大酒店董事长，也是我的一位忠实学员。陈董个人经历坎坷，白手起家将海立方发展成了四星级酒店。如今，海立方已成为当地的地标性企业。但众所周知，酒店回报率其实并不高，业内普遍的看法是七年回本已经非常不错了。因此海立方想要继续复制传奇已经非常困难，毕竟前期投入成本太多。而陈董是一位非常有上进心的企业家，为了进一步拓展业务，我建议他开一家老北京家常菜馆。

陈董非常认可我的建议。回去后认认真真地筹备了三个月，办了一个老粮票大食堂。在新店筹备时遇到了一个十分棘手的问题——主厨不够用了。我们知道，中餐和西餐不一样，西餐一切有标准、有流程，去肯德基、麦当劳需要什么专业烹饪技能吗？不需要，只要你能看懂指令就行。但中餐不行，我们常常讲中餐主厨一把菜刀走天下，做好做赖全凭个人手艺。今天主厨高兴了，菜可以很好吃；他不高兴了，客人就惨了。所以，我们经常会遇到这种情况，同一家连锁店、同一道菜，你在北京吃到的味道可能和在江苏相差甚远。但对于连锁企业来说，这是致命的缺陷。因此，我给陈董建议，一定要实现流程标准化。多少肉、多少菜，油多少度、料多少克，需要炖几分钟、翻炒多少次，等等，这些都要做出具体的规定，这样一来，只要有点烹饪功底，即便是二级厨师也能做出色香味俱全的饭菜。主厨短缺的问题由此迎刃而解，同时也极大提高了厨师的效率，菜肴烹饪的时间大幅缩短，上菜速度也就随之提高。陈董跟我讲，八个正常的热菜十五分钟内便能全部搞定。当然，因为上菜时间缩短了，翻台率也大为提高，进一步提升了企业的利润。

因为有流程、有标准，所以老粮票大食堂实现了标准化管理，也实现了快速复制。那么，当前那些做得不好的企业是什么样呢？正因为我们上到最高管理者，下到普通员工都毫无章法，都不按照标准做事，所以我们整个企业的运营也是混乱的、低效的。那么，什么是标准化呢？

流程本身不可复制，只有标准化的流程才能复制。

煮鸡蛋，很简单的事情，但煮法却各不相同。在器具上，有人用锅煮，有人用煮蛋器煮，当然我还看到过用电水壶煮的；在程序上，有人先烧水，水开了再放蛋，也有人把凉水和鸡蛋一起放进锅里烧开；在水量上，有人加100毫升的，也有人加200毫升的；在时间上，有人煮5分钟的，也有人煮10分钟的……

但如果是一家专门以煮鸡蛋为生的企业呢？它会怎么做？要想整个过程更加高效，要想煮出来的鸡蛋更有营养，它就必须得按流程操作，并且进行精细化、标准化管理。

1.采用长宽高均为4厘米的批量特制容器；

2.放入鸡蛋，加50毫升水；

3.加热一分钟，水开3分钟后关火；

4.用余热再煮3分钟；

5.取出鸡蛋，凉水浸泡3分钟，煮蛋完毕。

按照这个流程、这个标准煮出来的鸡蛋，用时最少，生熟度最适宜，口感最佳，营养价值最高，并且还能减少4/5的水和2/3的热能浪费。

这就是按照标准化流程操作的结果。而一旦不按照这个流程操作，你就既加大了时间成本、水电成本，又影响了鸡蛋最终的口感和营养价值。

标准能用来做什么？首先就是完善流程，一份工作先做什么、后做什么、怎么做、做到什么程度，标准都应该对其做出说明，也就是具体的工作量化、规范化、统一化。如果没有这个标准，那么所谓流程也不过是形同虚设。

此外，流程标准化的一个好处就是可复制性强。国内外，特别是国外，很多企业都是先制定了明确的标准，实现了流程的标准化，然后才成功复制刷新了企业的规模，最终实现了用流程复制成功。

“QSCV”是麦当劳首创的一个著名管理理念，也是麦当劳一步步复制、不断刷新规模的重要因素之一。具体来讲，这四个字母分别代表四个英语单词，Q是英文单词quality的首字母，意为“质量、品质”；S是英文单词service的首字母，是“服务”的意思；C是英文单词cleanliness的首字母，意为“卫生”；V则是英文单词value的首字母，是“价值”的意思。麦当劳不仅强调这四个因素对企业的影响，同时也制定了相关的流程标准，比如质量管控流程、服务标准流程等。这样，麦当劳就有了自己统一、规范的标准和流程。以后，无论想开多少家店、无论在世界的哪一个位置开店，都有了快速复制的路径。

流程本身不能复制，只有标准化的流程才可复制。这就像我们做菜一样，很多人知道先放什么、再放什么，结果做出来的菜依旧难以下咽，为什么？因为他只知道放什么，却不知道该放多少，用多长时间，火要多大，等等。

企业管理工作同样如此，光知道流程只能复制框架，而不能复制框架中的骨肉。只有把每一步的具体标准都制定出来，才能既保证复制的速度也保证复制的质量。

此外，当一个企业完成了从流程管理到标准化流程管理的转变，那么复制就会像细胞分裂一样，由一个成功的母体分裂出无数个具有成功基因的子公司，这正是无数大企业快速复制、扩大规模的关键所在。

因此，在培训中，我始终强调一个宗旨：事事有标准，事事有流程，能量化的就量化，不能量化的就细化，不能细化的就规范化。用标准强化流程，才能用流程赢得市场！