绩效打分中常见的四大误区

无论是以往的绩效考核，还是现如今的绩效考核，中层管理者在绩效考核和管理中的一个主要作用就是进行等第评定，也就是评估和打分。具体来说，就是对照绩效考核标准对员工的工作过程和工作结果进行衡量和评价。毫无疑问，较之公司老板和高层管理者，中层管理者离员工更近，更了解员工的日常工作情况，这部分工作由他们来做正合适。但在实际团队管理过程中，却并不是每一个中层管理者都能做好等第评定，很多中层管理者甚至常常会陷入以下几种误区中：

1.过于仁慈或严厉

评级和打分关系到下属的切身利益，甚至直接决定着他们的职场命运。看到这一点，或许是因为同情，或许是因为长久一起工作的感情，毕竟打分的权限主要在自己的部门，很多中层管理者就容易被自己的情感左右，给出过高的等级或评分，这就是仁慈的误区。

绩效打分必须客观、公正、基于事实而不是管理者的情绪和情感。这是绩效管理工作的根本。

还有一种情况正好与此相反。很多中层管理者要求过高，对下属过于苛刻，当然也有可能是立场和性格的原因，他们看到的更多的是下属不完美的地方、有缺陷的地方、在绩效考核过程中做得不好的地方，当然也并不排除私人打击报复的情况，因此，在绩效评估中，他们人为地压低了下属的等级和评分。这就是严厉的误区。

人，都是感情的动物。你是，我也是。在日常工作中，我们很难不受到自己情绪和情感的影响，同样是员工，我们虽然嘴里说着一视同仁，但扪心自问一下，你心中是否也存在着亲疏远近？正是基于这种情绪和情感的影响，我们在绩效评估中就难免仁慈或者严厉。但对于中层管理者来说，这正是一个需要理智克制情感的地方，在绩效评估的过程中，你必须是客观、中立的，只有做到了这一点，你才可能给出一个合理的判定，你才有可能会成为一个合格的绩效管理者，一个合格的中层管理者。

2.集中趋势的误区

我认识一个姓季的经理，现在已经自己创业当老板。在当经理的过程中，他就曾经犯过集中趋势的错误。当时的季经理手下有两个部门小主管，下面分别带着五六个人，两个人做的工作几乎相同。季经理当时想法还不成熟，他始终觉得不能让两个部门间差距拉开得过大，否则就容易引起部门间的对立和冲突。所以，尽管一部门的主管始终表现更为出众，却并没有比二部门的主管得到的评估更好，实际利益更多。因为，每次发现两人之间的差距有点大的时候，季经理都会有意将一部门主管的评分降下来，将二部门主管的评分拉上去，结果造成两人的评分始终非常接近。

在平时的工作中也是一样，为了保持两人之间的平衡关系，一旦两人工资差距太大，季经理就会有意找点容易出业绩的活给二部门主管。他对一部门主管讲，你能力强，我得锻炼你，所以这些能锻炼你的活我都交给你做；对二部门的主管他讲，我把这些容易出业绩的活给你做，工作还不就是为了挣钱嘛。时间一长，这样的话自然传到了一部门主管的耳朵里，一部门主管心理就不平衡了，我累死累活多做业绩，现在却搞得大家都一样，经理真是太偏心了！这样做事，最终自然挤走了优秀的人才。

在应当给高分的时候，不给，反而故意把高分降下来；在应当给低分的时候，不给，反而故意把低分升上去，目的就是为了让所有人之间的差距保持在一定的距离，甚至是完全无差距，这种故意回避绩效差异的做法就是陷入了集中趋势的误区。

这种做法，或许在绩效考核的当时能够避免一定的对立和误区，但是绩效奖惩之后呢？被人为下拉评分的下属心里能平衡吗？人都有自我价值实现的需要，而绩效考核结果正是一个员工证明自己的一个渠道，也是他们获得更好职业发展的一个路径，如今你堵死了人家的渠道和路径，他们会满意吗？另外，被人为拉高评分的下属，他们真的会认为你这是在保护他们吗？时间一长，他们会不会理所当然地觉得无论我做不做事，最终自然和别人一样？

所以，中层经理一定要认识到陷入这个误区带来的弊端，正确认识和评价员工的绩效，正确进行引导，从而让优秀者更进一步，让平庸者迎头赶上。

3.光环效应

俄国著名大文豪普希金看到“莫斯科第一美人”娜塔丽娅，惊为天人。之后疯狂迷恋不可自拔。在普希金看来，娜塔莉娅这么漂亮，一定也有非凡的智慧、美丽的心灵、高贵的品格。因此他极尽追求之能事，直到和娜塔莉娅结了婚。但事情真的像普希金想的那样吗？我想在他因娜塔莉娅债台高筑时，在他因娜塔莉娅决斗而死时，他已经给出了否定的答案。

其实，不仅普希金如此，我们很多人都会如此，看到一个外表美丽或者头脑聪明的人，我们便会赋予他更多美好的特质和想象。在绩效评估中，很多中层管理者看到一个员工外表美丽，或者谈吐不俗，或者聪明理智，便会对其形成一个不错的整体印象，因此在进行评估时，先入为主地认为他的成绩应该不错，所以有意无意地忽略某些不好的东西，最终影响绩效评定。这就是光环效应带来的评估误区。

为了远离这个误区，中层管理者必须对事不对人，在评估的时候，以员工的具体表现为依据，而不是靠自己的猜测和感觉。只有这样，才能保证评估结果的准确、真实。

4.近期效应

绩效观察有一个障碍是不能及时做记录，这个障碍就会影响到后期的绩效评估。这是因为，如果我们没能及时记下观察结果，那么时间一长，我们到评估的时候就只能靠记忆、靠印象，但是当这些都不起作用的时候，我们就会求助于头脑中能想起来的那一部分印象，而评估这部分印象通常都是员工的近期表现。这就是近期效应。但实际上，这种通过员工在评估前一段时间的表现来定位员工整个绩效考核周期表现的行为，实则是一种以点盖面的行为，更不是客观的绩效评估行为。它不仅忽视了员工在整个绩效考核周期内的转变，也是对其以前行为的忽视。

因此，中层管理者一定要避免近期效应的影响，看到员工在整个绩效考核周期的所有表现，然后给出一个基于完整信息而做出的客观评定。

以上是绩效评估过程常见的几大误区。一旦进入这些误区，绩效评估的结果就一定不是客观的、准确的、基于事实的。这种情况下做出的评估结果也一定无法让所有员工信服和接受。因此，中层管理者一定要极力予以避免，保证结果的客观、公正。

那么，具体来说，中层管理者应该如何去做呢？

（1）事先沟通

在绩效评估甚至绩效管理工作开始之前与员工进行沟通，不仅能消除日后可能有的误解和歧义，还能让员工清楚地知道管理者的期望是什么，努力的方向是什么，努力的结果是什么，会得到一个什么样的评价，等等。这样，就可以正确引导员工的行为了。

（2）对事不对人

中层管理者一定要明白，绩效考核考核的是员工所做的事情，而不是员工这个人。所以，在进行绩效评估的时候，一定要立足于员工的所作所为，着眼于那些与评估或绩效有重要关系的要素或项目，而不是基于员工性格、外貌、智商、家境等做出的主观猜测和判断。用这种对事不对人的评估方式做出的评定才能让上到管理者下到员工都信服。

（3）保证整个绩效考核过程公开、公平、公正

对于中层管理者来说，评估行为虽然是个人做出的，但却是一种公司行为。它代表的是一个组织、一个公司对团队内每一个员工在一个绩效考核周期内的所作所为的评价和认定。所以，在评估过程中，不能有任何个人的情绪、情感在里面，要保证一视同仁以及整个过程的公开、公平、公正。惟其如此，才能保证绩效评估的效果以及团队在员工心中的形象和信誉。

对于员工来说，绩效评估不仅是对他们努力和付出的一个评判和认定，也是他们观察和评判团队和管理者的一个窗口。中层管理者作为具体操作的人，要始终明白，自己不是操纵下属生杀大权的法官，而是一个员工日常行为和表现的客观的、中立的反馈者。只有做到这一点，才能避免误区，给出一个客观、公正的评判。