中层管理者进行绩效管理的一个最主要的目的就是引导和改进员工的工作，要想达到这个目的有一个前提，那就是中层管理者必须将绩效考核的结果以某种方式积极、准确地传达给员工。在管理学上，这个过程就叫做绩效面谈。
绩效面谈不同于平时管理者与员工之间的谈心，它隶属于绩效管理的一个环节，是一个正式的沟通的过程。
有一家企业也有绩效管理，但是前面做得都挺好，唯独绩效面谈部分大失水准。对这个问题，这个企业的中层经理有着不可推卸的责任。和很多中层管理者一样，这个中层管理者平时也很忙。因此，绩效评估结果出来之后，为了节省时间，他总是找晚上下班之后的时间把部门员工叫到一起，一起吃饭，顺便进行“绩效面谈”。如此一来，本来是企业行为就变成了私人行为。绩效好的，表扬一番；绩效不好的，鼓励一下。这样的场合，自然所有人都不会去说内心的真实感受和想法。最后大家热热闹闹地吃顿饭就散场了，并没有真正起到什么效果。
绩效面谈不同于平时管理者与员工之间的谈心，它隶属于绩效管理的一个环节，是一个正式的沟通过程。在这个过程中，需要基于客观事实的结果反馈，也需要对绩效考核结果的客观评价，当然也需要提出期望和目标。结合这些年的培训和咨询经验，我总结出一个成功的绩效面谈必须遵循以下几个要点：
1.面谈不是评估员工人品和性格的好坏，而是立足员工的工作表现和工作业绩进行评价和沟通；
2.面谈时，必须确保员工十分准确而清楚地知道自己的绩效评估成绩，中层管理者不能模棱两可或含糊不清；
3.为了确保面谈氛围，可以先就彼此无异议的地方进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；
4.留有时间让下属表达自己的真实想法和心声，中层管理者要注意聆听和引导；
5.关注未来，关注绩效的改进。
那么，一个完整的绩效面谈，它的流程和步骤是怎样的呢？
1.面谈准备
做任何事情，没有准备，都等于准备失败。对于中层管理者来说，绩效面谈并不是件容易的事情。弄不好，极有可能流于形式，更糟糕的中层管理者还有可能在这个过程中把绩效面谈变成一个批斗会。最后非但达不到绩效面谈的效果，还容易把自己和员工对立起来。为了避免发生这些情况，中层管理者在绩效面谈前就要做一些准备。
比如，重新回顾一下绩效标准和对员工的期望，整理和收集员工工作表现记录、员工岗位说明书、年初的工作计划和目标、其他人对员工的评价，以及准备一份绩效面谈提纲，等等。
其中面谈提纲极为重要，如果没有准备，那么就很容易在绩效面谈中被员工的表现牵着走，而达不到预期的目的。具体来说，这个提纲应该包括如何开场、怎样谈下属的优缺点、怎样告诉员工绩效评估成绩、如何表达期望、怎样让员工表达他的真实想法、怎样提出绩效改进计划，等等。
当然，为了让绩效面谈效果更好，中层管理者也可以让员工在面谈之前做一些准备，比如填写自我评估表和个人总结等，以此让下属回顾绩效标准，对自己的行为表现进行量化评估，理清自己在工作中存在的问题，提出改进措施和要点，等等。这样，员工就能更有准备地迎接即将到来的绩效面谈了。
2.陈述面谈目的
绩效面谈绝不是为了完成整个绩效考核流程而进行的一种可有可无的活动。中层管理者和下属之间，虽然平时也有沟通和交流的机会，但大多是就某一行为或者事件本身进行一下意见的交流。绩效面谈是为数不多甚至是唯一的管理者和员工就员工整体表现进行交流的机会，在这个过程中，员工得以知道管理者对自己的评估以及为什么会有这样的评估；管理者可以知道员工对自己绩效的评价以及出现这一结果的原因。
但是很显然，由于立场、理解程度的不同，很多员工并不能真正理解绩效面谈的目的，甚至在他们看来，绩效面谈就是管理者可以名正言顺批评自己的一个机会，或者是大家彼此都参与一下的走过场。所以，我经常可以听到很多中层管理者讲，我的员工在绩效面谈之后，丝毫不为所动，更不要说什么绩效改进。员工为什么没有绩效改进？有很大一部分原因是他们从来不知道自己的自我评估与上司对自己的评估之间存在这么大的差异。但是如果绩效面谈是成功的，那么就可以修正这种差距，让员工认识到不足，进而改正自己。
因此，在绩效面谈刚一开始的时候，中层管理者就要陈述此次绩效面谈的目的，让员工能正确认识绩效面谈，从而能够积极地面对绩效面谈。
3.下属自我评估
有一个中层管理者绩效面谈做得很成功，他跟我讲，他有一个诀窍，那就是每次都让员工先进行一下自我评估。“通过自我评估，他们才能印象深刻，特别是当自己的评估和我给的评估结果出现较大差距时，他们虽然也会有一些质疑和情绪的波动，但这个时候如果你能把这个问题说透，对他们的触动反而更大。并且，通过这个过程，我也能知道他们对自己的评价，以及之所以得出这个评价的原因。”
通常来说，在进行绩效面谈之前，员工是不知道团队所做出的绩效评估结果的。因此，很多管理者在进行绩效面谈时，都会增加一个流程，那就是让员工结合自己的表现和团队的绩效考核标准进行自我评估。一般来说，员工自我评估主要有以下几个好处：一是可以让他们通过自己的语言和理解，总结和评价自己的工作表现，这个过程可以让中层管理者更好地了解员工的立场和观点；二是可以给下属提供一个正式的说明、解释的机会和场合；三是可以了解到员工和自己在绩效评估之间的相同点和不同点、分歧和差距，从而为以后的沟通工作和绩效改进工作提供依据。
4.告知下属评估结果
在下属做完自我评估后，中层管理者就要将具体的评估结果简要、准确、清晰地告知员工。为什么说要简要、准确、清晰地告知结果，是因为我们很多中层管理者在这个过程中，或者是担心打击到员工，或者是怕与下属出现较大分歧，对自己的评分不满有异议，或者是不好意思直奔主题，因此，说起话来也是拐弯抹角、绕来绕去，甚至长篇大论一番作为铺垫。但实际上，员工最关心的就是分值和等级，你绕来绕去，他们也听不进去，甚至会更加烦躁，后面一句话都听不进去。并且如果前面铺垫占用太长时间，那么后面更关键的内容就只能囫囵吞枣一言带过。
因此，告知下属评估结果的过程要切记以下几点，一是语言一定要简明扼要，不要做过多的解释和说明；二是描述的语言一定要准确、清晰，不可模棱两可、语焉不详；三是利用事先设定的目标绩效标准做评价，不要拐弯抹角、绕来绕去，或者只定性、不定量。
5.商讨和下属有分歧的地方
通常来讲，员工的自我评估和团队管理者的绩效评估多多少少都会有一些出入，如此一来，员工和管理者面对绩效评估结果就难免会出现一些有分歧的地方。因此，告知员工评估结果后，中层管理者可以让员工对照一下他们的自我评估表和团队下发的绩效评估表，然后进行对比，最后找出有分歧的地方进行讨论。
当然，在进行这一步时，也必须讲究策略和技巧：
比如，讨论时从看法相同或者相近之处开始，这样可以调节氛围，在一定程度上减轻员工的抵触情绪；
比如，尽量不要你一句我一句地辩论，否则商讨会变成你来我往的辩论，然后就会变成争执、争吵，最后不欢而散；
比如，关注绩效标准以及与此相关的事实，对评价结果进行描述而不是判断，这样可以建立起互相信赖的氛围；
比如，评价时应避免使用过于极端的字眼，以免增加员工的不满和抵触情绪，同时这样也容易让员工感到心灰意冷，甚至会对后续的绩效改进工作丧失信心；
……
当然，这些都只是一些基础的技巧，更多的技巧还需要在工作中根据自己的性格特点、领导力情况，以及员工的特点，因人而异地选择和使用。
6.商讨绩效改进计划
团队进行绩效考核，得出绩效考核结果本身不是目的，对员工进行奖惩也不是最终目的，最终目的是为了通过绩效观察和评估的结果对员工进行引导，使之强化优势，弥补不足。这个过程就叫做绩效改进。
通常来讲，很多员工不会自动自发地进行绩效改进，这就需要中层管理者的辅助和强制。因此，很多团队把这一过程加入到了中层管理者和员工的绩效面谈中。
在提出绩效改进计划时，中层管理者也要讲究方式方法，比如先肯定员工做得好的地方以及优势所在，再指出他的不足和需要改进的地方。然后给他指出绩效改进的重要性，最后对其表达期望和信任。这样，员工就会更容易接受一些，并且在后续的绩效改进中也能更有激情和动力。
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