就当下国内中小企业经常出现的经营管理问题，有人曾经总结出五种“病”：一种是神经病——企业文化之病，一种是骨质疏松——制度之病，一种是高血压——组织结构之病，一种是腰肌劳损——中层干部之病，还有一种是脑血栓——组织沟通之病。我觉得这种分法和比喻之法相对比较准确。正是因为我们的企业总是多多少少地存在以上几种病，所以，我们经常可以看到诸如企业发展到瓶颈、员工绩效不高、组织结构混乱、中层管理不济、内部沟通不畅等问题。
那么，如何给企业治病，让企业从亚健康状态回到健康的状态？企业的问题，说到底都是管理的问题，而管理的问题，最终都要落实到人的身上。因此，为了通过解决人的问题解决企业的问题，很多人想到了培训。
企业发展壮大，综合实力提升，起作用的因素有很多，但其中最重要、最根本的一个就是持续地、有计划地对员工、各个阶层的管理者以及企业总裁进行培训，使员工的知识、技能、工作理念、工作状态，企业的经营思想、价值观、理念、战略布局等与时俱进，甚至走在别人前面。惟其如此，企业才能健康、持续发展，才能在和竞争对手的较量中稳操胜券。
正是基于这种对培训作用的认识，很多企业也都非常重视对企业各类员工的培训。员工刚进企业时有入职培训，管理者上岗之前有管理能力培训，销售员有销售技能培训，普通员工有执行力培训，总裁有规划培训、战略培训，等等，名目繁多、不一而足。我们常说开卷有益，其实培训也一样，无论培训内容为何，其结果总是百利而无一害的。但开卷有益，“益”也分大小，培训也一样，所以我们总是能听见很多抱怨的声音：“为什么花费了大量的人力、物力、财力，有些培训的效果却不尽如人意呢？”其实，归根到底就一个原因，那就是忽略了培训的针对性和实效性。
员工需要的不是培训，而是与他们情况正相“匹配”的培训。
江苏的钱老板经营一家销售企业，企业成立三年小有所成，有了一定的人力、物力、财力储备后，钱老板将企业交给了得力干将陈经理。
上任之后，陈经理开始谋求让企业进一步发展，将企业做大做强。怎么做呢？首先就得提升员工的能力，让普通员工中有管理潜质的人快速成长为优秀的管理者，如果每个人都能带队伍，那么企业做强就有了人的根基。
有了这个想法后，陈经理开始了具体行动。陈经理发现很多同行和圈内好友都给员工们提供了各种各样的内训、外训，并且效果都很不错，再加上有潜力的那部分基层管理者也的确没有管理经验，他们本身渴望接受培训提升自己的管理能力，所以，从2012年开始，陈经理在员工培训方面开始了大手笔的运作，内训、外训，只要跟自己的企业沾边的，陈经理都进行了尝试。
在内训方面，他首先找出最好的销售员，将他们组织到一起，给新员工或者业绩欠佳的销售员传授经验。这些销售员本身销售能力出众，但却因为没有培训经验，要么说不出来什么，要么说得枯燥乏味，员工们并不买账。
既然销售精英不行，陈经理决定自己来，他给员工讲产品知识、讲销售技巧、讲管理常识，但实际上，陈经理犯了一个错误。稍有些培训常识的人都明白，员工培训不等于销售技巧的培训，更不等于产品知识的培训。这次培训依旧收效甚微。
既然内训不行，那就外包吧。想法没错，但这次陈经理却在培训师的选择方面出现了偏差，他找了一个激励专家。但销售是一个实战的过程，销售管理更不能只凭激情，因此激励专家的课堂虽然气氛火热，员工当时也斗志昂扬，但一转眼这种激励作用便过劲了。
在多年的培训生涯中，像陈经理这种情况我见得很多。毫无疑问，陈经理的出发点都是好的，并且有些想法也没有错，那么，他为什么会接二连三地出状况呢？是他的企业不需要培训吗？很显然不是。实际上，他只是缺少针对性，而培训工作一旦陷入盲目、没有针对性的境地，就会出现各种各样的问题。
1.把产品培训等同于培训
这也是陈经理犯的错误之一，这类错误经常会发生在销售企业。好的培训应该是系统的，有针对性的。但很多企业明显缺少这方面的系统操作，以为培训就是对员工进行产品介绍，让他们熟知产品性能，以为这样就能把东西卖出来，就能提升员工的能力和企业的综合实力。
但实际上，精通产品在整个销售过程中所起的作用不足30%，而一个好的管理者即便不熟悉产品也能带好团队。而那些优秀的中高层管理者或者骨干销售精英，他们之所以能够取得超出常人的成绩，凭借的都是综合能力，其中的管理者凭借的则是管理能力。所以，企业一定要避免走入这种培训误区，争取提供给员工特别是管理者更加高级、综合的培训。
2.把激励等同于培训
培训中很重要的一点就是调动氛围，让所有学员都参与进来。但渐渐地，有些人在这方面进入了误区，以为调动氛围、激发员工的士气就是培训。很糟糕的是，或许是者因为自身缺少实战经验，在很多培训师中，这种情况也存在。整个培训现场口号响亮、气氛热烈，甚至堪比传销，但实际上，员工们却没有什么实际的收获。
无论是谁，工作都是实战的，光靠“我很棒”“我最强”“我能行”就想提升能力，做好工作，无异于痴人说梦。好的培训应该有激励，应该有氛围，但这却不应该是培训的全部内容。一方面，我们要做到激发员工的积极性和工作热情，另一方面也要务实一点，培训员工的实际工作能力。
3.培训员工的性格
管理就是让合适的人做合适的事，如果你让一个性格活泼、外向的人每天一动不动、一句话都不说地做研发，或者让一个性格内向、不善交际的人去做销售，这恐怕比要他们命都难。但很多人不明白这一点，只要你不反抗，那我就不放弃改造你的努力，而改造首先就要从性格开始。实际上，虽然每个人都有可塑性，但性格却不好改变。而改造一个人所花的时间、精力、成本将远远大于重新招聘一个合适的人，或者为了让他去做合适的工作而对他进行的培训。
4.过分依赖培训
培训是最划算的投资，并且也最能解决企业经营中存在的一些问题。鉴于此，很多人将培训看成了企业解决一切问题的万能良药：产量上不去了培训、销量不好了培训、员工士气不佳培训、团队没有凝聚力培训、员工离职率高培训……这样培训，效果自然无法保证。作为总裁，你必须明白，有时候企业出现的某种问题，可能会有更深层次的文化和管理原因。这个时候企业管理者必须能够透过现象看本质，找到深层次的原因，从根本上解决问题。
避开误区，才能真正走入正轨。以上这些都是企业培训方面容易进入的误区。员工培训不同于业务进修，切忌盲目和随意，而是要有针对性，更要注重实效。那么，如何做到这一点呢？总结一下，大致需要遵守以下几项原则：
1.根据企业整体发展和业务拓展情况决定是否有培训需求；
2.根据员工的实际情况决定培训内容和培训方式；
3.对于管理人员，可以针对每个人的具体业务做出培训安排，比如人力资源管理培训、财务管理培训、销售管理培训，等等；
4.根据企业培训资金安排做出具体的培训安排和选择；
5.培训之前，必须对接受培训的员工提出具体要求，让他们明确他们所应提升和改进的地方，这样才能有最大的针对性。
人是决定企业发展的关键因素，但这样的人却不是指“芸芸众生”，而是那些经过培训具备了专业知识和技能以及职业精神和态度的人。培训的意义正在于此。同时，对于企业总裁来说，培训也是一种管理工具，在运用这种工具的时候，一定要综合考量，找准目标和方向，避免走入误区，保证培训的针对性和时效性，这样才能最大程度地保证培训的效果。
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