企业培训体系搭建步骤和方法

如今，很多企业都把人才的培养当成一件大事来抓，有的企业老板和管理者也言之凿凿：“我们企业很重视员工的培训。”但是事实究竟如何呢？不可否认，如今不组织和进行培训的企业几乎不存在，但效果却不尽如人意。那么，到底怎样才算真正重视员工培训，怎样才能保证企业的培训效果，怎样才能让培训起到更大的作用呢？我觉得最基本的，也是首要的一条就是在企业中建立起一套系统的培训体系。具体来说，这个体系主要应包括内容体系、方法体系和制度体系三个方面。

凡事都要有系统，没有系统得出的一定是零零散散、不成规模的东西。

1.内容体系

我这里所说的内容体系更多地体现在课程体系上，就是你的课程体系齐不齐全，能不能涵盖整个企业的培训需求，比如说你的基层人员需要听什么课，你的中层人员需要听什么课，你的高层人员需要听什么课。只有这些内容全部都具备了，才能因人而异、因岗而异地提供最适宜的培训。

我曾经给东莞一家制衣厂做过内训，这个厂当时有三千多人，当时请我做的是中层经理的内部培训。我记得第一场我就跟这个厂的老板讲，员工这么多，他应该把培训整体抓起来，建立一套培训体系，而不是像当时一样想起来就弄一个培训、两个培训。你说没意义，它也有意义，你说有意义，几个月以后员工根本什么都记不住。我跟他讲，培训的方式有很多，他可以买一些有价值的光盘，给大家分期看一看；可以买一些培训书籍，当作员工福利；还可以有计划、有目的地请一些老师来做内训，也可以请一些顾问来做咨询。但无论如何，培训不要只做短期的、临时救急的。

这个老板相信了我的话，他也弄了一个专门培训的教室，然后放一些培训光盘，请一些老师和企业中做得好的人做培训，当时看起来效果还不错。但是突然有一天他打电话给我，问我：“许老师，你说这个培训到底好还是坏呢？”我说：“这个有什么好坏，培训肯定是好的吗，怎么可能是坏呢。”他说：“不一定，上次我们公司组织了几十个中层去听一个老师的课程，然后三个月之后我们中层走了三分之一。”

是什么课程、什么老师能让中层走三分之一呢？最后这个老板告诉我，这个老师号称亚洲第一激励大师，很火，当然我也知道这个老师，在南方地区的确知名度很高。那是什么课程呢？“人人都可以当老板！”我们可以想一想，在音乐灯光中，这个老师伴着掌声隆重登场：

“大家想不想有钱？”

“想！”

“想不想有钱？大声一点！”

“想！”

“你们的声音还不够大，看来你们不是真的想有钱！想不想？”

“想！”

……

三千多人的体育场，大家都声嘶力竭地说想有钱。当时是什么样的一种场景，不难想象。然后这个老师告诉大家，“你们想有钱，只有一个办法，那就是当老板！”你说一个人在这种场合下，听了这种课，回去想一想，我一个月拿三四千块钱，还得时不时地受上级的气，还不如干脆自己当老板呢。

培训首先要选择课程，让不同的人听不同的课，而不是让上到总裁、下到普通员工，不管什么岗位都听一样的课。有一段时间，有一个课程很火，叫细节决定成败。说实话，这种课程很多，但不代表所有人都应该听这种课。但当时培训师很浮躁，老板也很浮躁，因此，听这种课的不乏很多企业高级管理者。战略，不管了；愿景，不管了；方向，不管了……先把脚下的事情做好，把细节做好。这就是一种错位的培训现象，我们常讲，高层抓战略，中层搞管理，员工抓细节，我从来没见过哪个企业老板天天抓细节就能成功。

让不同的人参加不同的课程，接受不同的培训，这是培训取得成效的重要一点。因此，企业必须要有一个课程体系做支撑，建立起一个完整的培训内容体系。

2.方法体系

现在很多管理者有个不正确的认识，觉得学习就是内训、就是听课。但实际上，内训、听课，这些只是学习方法中的一部分。在给管理者培训时，我始终强调，企业要有多种培训方法，这些方法必须是一个系列的、立体的。

在外面我是一个培训师、咨询师，但在我的企业中，我其实也是一个团队管理者。那么，我会不会天天给大家做内训？肯定不会，不要说我的内训，就是张艺谋导演的新片《归来》看个三遍、四遍也会烦的。但培训和学习却必须一直进行。因此，我更多的是跟我的员工进行分享，比如我去了一个企业，那我回来就会跟他们讲，这个企业有哪里是值得我们学习的、借鉴的。这种分享本身就是一个学习的过程。并且，每次看到什么好书、好光盘，我也都会买回去给他们看。这种潜移默化的培训和学习方法力量非常大。

学习和提高都是一个漫长的过程，企业培训也不可能一天改变一个人，而是要有一个系统的培训方法体系。很多企业管理者看到员工能力、素质和知识水平达不到预期非常着急，因此，特别希望能有一种什么课程或者培训让员工瞬间提升能力值、水平值。但实际上，这种思维本身就是错误的。这就跟武侠小说中学功夫一样，欲速则不达，你必须一步一步地学，开放地去学，所以我经常开玩笑建议大家去学习少林和武当等大家的功夫，而不是学九阴白骨爪、葵花宝典这些妄想一招制敌的阴毒路数。

放到管理中，这就要求我们的中层管理者不仅要能帮员工选择一些合适的培训，更要能把培训工作融入日常的工作中，寓教于工作，建立起一套系统的培训方法体系，比如，请老师到现场讲解，或者建立企业E-Learning体系，也就是在线学习体系，当然，更重要的是在管理中，能够督促读书，写工作总结，做经验介绍，进行一对一辅导等。这些才是最生动、最有效的培训和学习方法。

3.制度体系

企业的成功、高效运营，源自规范的管理制度。制度能用来做什么？首先就是制定工作标准，一份工作先做什么，后做什么，怎么做，做到什么程度，制度都应该对其做出说明，也就是将其量化，并与考核联系起来。显然，培训也需要这样的制度做保证。很多管理者认为，培训师是企业给员工的一项福利，员工好好“享用”都来不及，哪里还需要制度去监督、去制约？正是因为很多管理者、很多企业存在这样的想法，很多本应该出现在培训课程上的员工回家睡大觉了，很多应该跟培训人员、团队人员学习、互动的时刻他们低头玩手机了，很多应该去总结的心得他们从网上抄下来了。这样的培训，又怎么能起到应有的效果？

连云港国富曾经接过一个单子，是给北京一家比较大的企业做培训。当时这家企业的员工素质还是比较过硬的，都是清一色的名牌本科生，其中既有北大的，也有人大的，他们的培养方向都是企业日后的销售骨干。整个过程，我们做了一系列的培训，其中有一项让所有人包括我在内都印象深刻的培训就是，把这批销售人员放在北京五环外，每个人身无分文，也没有手机，自己要想办法回到三环的一个花卉市场，我们在那里等他们。谁第一个回来，谁就是冠军；谁最后一名，很遗憾，就要被淘汰。因为当时他们都是实习的销售人员，所以一旦不行，就会马上被淘汰，这样的淘汰机制是一直存在的。

结果，大家可谓“各显神通”，有给人家吆喝免费坐小公共过来，有“乞讨”要来一元钱，然后乘公交再请人帮忙过来的，还有请顺路的司机大姐带过来的，更神奇的是，有个小伙子竟然是“打110车”过来的。大家非常看好这个敢打110车过来的小伙子，他现在做得也的确非常好。当然，最终，该得到奖励的都得到了，该被淘汰的也自然被淘汰了。

无论是员工没有目的地去听课、去培训，还是中层管理者没有目的地去进行培训和辅导，效果都会大打折扣。对于中层管理者，企业可以把员工的学习和发展变成考核他们的一项内容，对员工也要同样如此。管理者必须在培训和学习中引入考核机制，就是你要什么，就要考核什么，考核什么就奖惩什么，把它变成一种机制而不是理念，要有一定的制度体系做支撑。

凡事都要有系统，没有系统得出的一定是零零散散、不成规模的东西。如今，在培训方面，国内中小企业基本还处于“零打碎敲”的阶段，很多管理者觉得这很难，但有一句话叫“取法乎者上，得其中；取法乎者中，得其下”，可能这个过程的确烦琐、艰难，会遇到来自上级和下级两个方面的困难和挑战，但如果我们不做，那么我们的培训工作就会始终处于零散、低效的阶段，并不能从整体上推动企业的发展，也无法真正提升自己的管理能力。因此，中层管理者一定尽己所能地去配合和支撑企业，建立起一套完整的培训体系，最终以体系做支撑，用体系去复制无数个真正和自己一样优秀或者比自己更出众的员工。