雕爷牛腩是如何被发现的

雕爷牛腩无疑是当今京城餐饮界的新贵，每天不仅座无虚席，甚至在高峰时段需要排几个小时的队才能用餐，但广大粉丝们依然乐此不疲。原因何在？美味的菜品永远是餐饮企业胜出的关键，但雕爷牛腩也有些自己的门道，“蓝海战略”无疑是其胜出的关键砝码。

“蓝海”一词最早见于钱金教授和莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书。雕爷牛腩创始人雕爷最为推崇的商业书籍有两本，一本是艾·里斯和杰克·特劳特合著的《定位》，另一本就是《蓝海战略》。所谓“蓝海”，代表的是当前还不存在的产业，其市场空间是未知的；而与之相对的“红海”，则代表现今存在的所有产业，是已知的市场空间。作为新兴的创业型企业，快速找到属于自己的蓝海尤为重要。要想赢得明天，企业不能仅凭与对手进行价格竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额难以得到获利性增长。通过产品、服务、对象、模式等方面的创新超越竞争对手，才能获得新利润和增长空间，创造出新的“蓝海”。

在雕爷看来，蓝海战略的精髓就在于使用“加减乘除”的工具和思路，这也是企业找到属于自己的蓝海的必经之路。在诸多的竞争因素中，企业需要明白哪些因素是可以完全剔除的，哪些是可以减少的，哪些是有待提高的，哪些是必须要创建的。只要找出这四个问题的答案，企业就能创造出新的价值曲线，在竞争中脱颖而出。

从消费者的角度出发，雕爷牛腩可以算得上是标准版的“蓝海企业”。因为雕爷在价值链上进行了一系列的加加减减，使顾客产生了前所未有的价值体验。在减法方面，雕爷牛腩缩减了菜品，不赚取酒水方面的利润，尽可能地减少餐厅面积，不接受12岁以下的小朋友用餐，等等；而在加法方面，则是花500万元买断了香港食神戴龙的牛腩配方，花1 000万元进行封测，花100万元买豪车接送封测期间请的名人明星，餐前为消费者提供免费的上等茶，改善了传统餐厅备受诟病的服务环节，提高菜品质量，精选食材，进口大米和酒水，等等。

对此，雕爷个人的总结是：5星菜品，4星环境，3星服务，2星价格，1星等位。而为了实现高于行业标准3～5倍的翻台率，雕爷牛腩不接受顾客的预订，因而不论顾客是什么身份，都需要现场排队。在雕爷看来，所谓的蓝海战略，就是打乱原有的顾客价值链构成，进行重组重塑。事实上，雕爷牛腩的等位体验虽然有点糟糕，但多数消费者还是选择了包容。

为什么雕爷牛腩能够取得今天的成就，原因就在于雕爷通过一系列的加减法，重铸了企业的价值链，在每个环节上都有创新，让普通的竞争对手难以模仿。试问有谁会为了模仿雕爷牛腩而花重金买配方、搞封测？对于资金的要求，也并非一般的餐饮企业能够承受得起，所以雕爷牛腩通过运用蓝海战略，成功地创造了属于自己的餐饮传奇。

提到蓝海战略，ZARA是无法回避的品牌之一。通过一系列的加加减减，ZARA开创了属于自己的蓝海市场，形成了强大的核心竞争链。首先，针对可以剔除的环节，ZARA去掉了明星代言的环节，企业不设形象代言人；其次，针对可以减少的环节，ZARA大幅度缩减了在广告方面的投入，偶尔使用一两个整版进行宣传，基本上也不是什么形象广告，而是促销广告；再者，ZARA还减少了单品的生产量，即使某些现有产品销量很好，ZARA也不会进行返单生产；最后，ZARA的面料很一般，并不是那些最顶尖的面料。它选用的基本上都是那些不是最好、最贵，但却“刚刚够”配合设计师的思想，体现ZARA“风格”的面料。

在加法方面，ZARA将资金大幅度投入到了卖场的选择中。ZARA门店所处的位置，往往都在那些顶级的商圈内，与国际一线品牌比邻而居，此举的意义就在于既能够提高ZARA在消费者心中的形象，又能够提升消费者的身份象征并制造出心理幻觉。

一个良好的“蓝海战略”，必须是各个环节完美统一，竞争对手难以模仿的。只有战略高度上的诸多环节配合，才能达到战略效果。将“一招鲜”等方法视为“蓝海战略”，是对“蓝海战略”的错误解读，因为在某一方面或者某一环节进行创新，很容易就能够被竞争对手模仿与跟风。

事实上，餐饮业基本上处于一片红海中，竞争异常激烈，整个行业已经进入微利时代。目前大部分餐饮企业的毛利率在50%左右，净利润在10%以下。面对激烈的竞争现状，真正能够挖空心思去开拓属于自己的蓝海的企业少之又少，基本上都是以低廉的价格来吸取更多的消费者，从长远来看，这种做法无疑是死路一条。

雕爷牛腩异军突起靠的绝不是低定价，准确地说，其定价标准基本属于高端水平。雕爷从来不打算依靠低价赢得客户，关于这一点，在雕爷打造阿芙精油品牌时，就有淋漓尽致的体现。

消费者很少能够在聚划算或者任何团购活动中看到阿芙精油的产品。为了维护品牌形象，雕爷坚持不用打折、秒杀这种促销性的手段。事实上，阿芙已经是聚划算的“KA签约用户”（KA即英文Key Account的缩写，中文意为重要客户），而且跟聚划算“始终保持着良好的合作关系”，但是对于“打折”“降价”等词汇，阿芙唯恐避之不及。即使是店铺开展优惠活动，也会以包邮、优惠券以及赠品的方式取代折扣优惠，力求将对品牌定位的伤害度降到最低。

2012年“双十一”电商大战期间，阿芙精油与京东商城起了冲突，雕爷愤而撤去了在京东商城上的店铺页面，起因就是阿芙精油不同意参与京东商城的全网促销。雕爷本人也曾多次公开表示其对促销、打折等活动的抵触。雕爷曾说“我坚持不在广告上写什么‘全场三折起’‘秒杀’这种促销性的话语，我们能少用就少用”。因为一旦经常使用“阿芙五折”“阿芙三折”这样的广告语，就会于无形中让阿芙精油与折扣品牌联系在一起。阿芙精油使用频率最高的促销性话语是“包邮”，虽然也是促销关键词，但给消费者的直接感觉是“什么？包邮？那就赶紧去看一下”。这样，就能够使促销对品牌形象的伤害度降到最低。

依靠价格战来取得竞争优势，是处于红海中的企业的惯常做法。在产品差异度低、客户粘连度差的现实面前，企业只能通过低价吸引客户的眼球，这种做法无异于杀鸡取卵、竭泽而渔，虽然在短期内能够实现高利润，但实质上却反映出企业缺乏真正的竞争力。在粗放式竞争的环境中，企业不能给顾客提供更多的价值，只能降价。许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。

蓝海战略能帮助企业缓冲竞争抗衡，一个微小的创新可能会给企业带来不可思议的溢价。这种溢价不仅足够补偿企业因实施蓝海战略而增加的成本，而且有可能给企业带来高额的利润。当今社会，产品之间的差异已经越来越小，对于企业而言，要么像雕爷牛腩一样以创新求蓝海，要么被淹死在红海之中。