不断取舍的战略

战略的实质，就是一个不断布局和取舍的过程。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性。企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以做，什么可以不做。在与同行之间的竞争过程中，想要使战略定位更加健全，并且难以被竞争者模仿，就必须有所“取舍”。

成功的企业往往都会围绕着企业自身的能力来做布局和取舍，或进或退，从而实现企业的战略转型与定位。如联想放弃了多元化重新回归PC业务、IBM剥离全球PC业务、高盛布局中国农业、明基放弃西门子……

作为蓝海战略的一次实验，雕爷牛腩无疑是成功的。因为它通过一系列的加加减减，成为竞争对手无法模仿的目标，你的成功也就不会被轻易复制。如果以传统的经营餐饮的理念来判断，高档商圈不会成为选址的对象，因为那里的租金昂贵，是一般餐厅所无法承受的“痛”。

但在雕爷看来，做生意，就应该哪里人多去哪里。这和他所经营的阿芙精油开网店只认准淘宝是一个道理。虽然租金贵到令人瞠目结舌，但租金便宜的地方人流量相对较小，作为一家打着“轻奢”旗号的餐厅，在租金便宜的地方又如何获取顾客呢？可以说，这是雕爷牛腩战略布局的第一步，与ZARA的做法如出一辙，在其他方面做减法，但在店面选址上却做了加法。细数一下雕爷牛腩在战略上的具体部署：

雕爷牛腩舍去的成分包括：减少菜品，只有十几道菜品，既保证了后厨能够快速出品，避免手忙脚乱，又缩短了顾客的等位时间，有助于提高翻台率；克制售卖酒水，只卖昂贵的比利时修道院啤酒以及炉边酒庄红酒，一方面是为了翻台率，另一方面则是为了营造餐厅良好的用餐环境；不接待12岁以下的儿童，以维护核心消费者的利益；尽力缩小餐厅的面积，控制在300平方米以内，避免了由于后厨和前厅完全无法沟通而造成胡乱上菜的局面，同时也有助于提高坪效。

而雕爷牛腩投入的成分包括：菜品质量，花500万元买来的牛腩配方还不够，在精选食材方面所花费的成本简直是到了“令人发指”的地步；花重金请了来自世界各地的高级厨师，同时斥资建立了中央厨房；营销方面，花1 000万元搞封测，免费试吃等。

通过不断取舍和一系列加减策略，雕爷成功地让雕爷牛腩成为所在商场餐饮区的坪效第一名。他一直信奉：好的战略一定是不断取舍的结果。雕爷牛腩不赚可观的酒水方面的毛利润，也不赚家庭用户的钱，甚至因为把餐厅面积控制在300平方米之内而造成营业初期财务上出现黑洞的局面，即便前期的事实稍显“残酷”，只要能够保持坪效可观，利润其实是迟早的事。用雕爷的话说：“有了E=mc2质能方程，原子弹早晚能引爆。”

所以就目前的形势来看，在高档商圈的餐厅里，还没有对手能够与雕爷牛腩匹敌。因为能够和雕爷牛腩比拼菜品精美度和食材成本的，一般都是些五星级酒店，而在高端的酒店里，菜品的价格却是雕爷牛腩的三四倍。雕爷牛腩的甜品、环境以及服务，虽然无法与高档酒店相比，但与商圈中那些档次不高的甜品相比，就显得高端多了，因此能够吸引更多的消费者。

取舍的实质是确定企业有哪些是不需要做的。取舍包括几种不同的形式：无可取代的特色、最佳价值链的差异性、形象冲突、品牌名声和内部控制的设限等。当企业制定出一个独特而有利的定位时，必须要考虑的是，企业自身所设定的竞争方向是否与竞争者有区别，企业必须根据自身的实力来制定战略，因为各方面实力都有限的企业，很难实现大小通吃。同时，战略的部署，必须尽力避免轻易被竞争对手模仿和跟进。

戴尔公司是一个比较典型的例子，相较一般的IT（Information Technology，信息技术）公司，它有更高的灵敏度和嗅觉，所以能够及时把握市场的动向。早期的个人电脑非常流行，消费者自然需要很多技术支援，也需要许多销售上的协助。然而随着科技的日新月异，电脑的普及率大大提高，技术以及销售方面的援助也就显得不再重要了。此时，戴尔公司“审时度势”，做出了通过网络直接下单，跳过中间商的环节，直接向大公司争取生意的决定。正是得益于企业的及时转型，戴尔公司成功地开创了电脑直销市场。

同行所取得的成功不可避免地会成为竞争对手模仿的对象。戴尔公司的竞争者康柏公司在看到戴尔公司的成功后也跟着加入了直销市场，结果却以失败告终。不仅如此，康柏公司还因此得罪了原来的经销商，可谓是“赔了夫人又折兵”。而另一家电脑公司“迪吉多”，试图通过提供所有服务来实现大小通吃，结果也是惨遭滑铁卢。

康柏公司和迪吉多公司的失败在意料之外，却在情理之中。因为他们的失败都在于战略方面的失误。戴尔的成功很明显取决于一个取舍的过程，通过舍去中间商这一环，来争取市场。康柏并没有根据自身的实力制定战略，从整体上来看，它的企业结构与直销模式并非完全符合，自然效果不佳。不同的竞争方式是不能彼此相容的，企业必须从自身的“国情”出发，选择自己要走的路线，这就是“取舍”。“取舍”会使模仿变得困难，模仿者会因此侵蚀自身的优势。

诸多企业的兴衰成败都足以说明，战略既是一种布局，也是一个不断取舍的过程。取舍得当，企业兴旺；取舍不当，企业遭殃。企业要根据自身的实力和复杂的外部环境，来决定企业未来的方向和路径。当然，这种取舍并非仅仅针对某一个层面或者较窄的范围而言，它必须在企业的较高层面上和广泛的范围内进行。比如在业务领域、产业布局、营销运营、供应链以及资本的运作等方面，在事关全局或者整体性方面做出取舍。

西方管理学大师彼得·德鲁克曾经提出一个著名的论断：“成长是脆弱的”，很多企业在发展的过程中，常常会面临着在“快速成长”和“健康成长”之间做出抉择。市场风云变化，到处充斥着不可控制的因素，企业必须学会在风险与收益之间找到一个平衡点。从战略高度来看，企业战略变革的过程就是取舍的过程，而取舍是推动企业变革的艺术。