确定物流组织结构

任务描述

通过对某公司物流组织案例分析，完成相关任务。

［案例介绍］

某电器公司的物流体系

企业背景: 某电器公司，最初不过是北京珠市口大街一个100m2左右的普通电器商店，十几年后，该电器公司在北京、天津、上海、成都、重庆等地区均已有了自己的门店，并发展成为拥有80多家大型家用电器专业门店的连锁超市。计划到2013年，在全国十几个地区设立分部，并使门店数量达到150家，其组织结构如图3－1所示。

该公司的经营活动，可以简单地分为家用电器采购、配送与销售三部分。该公司的经营理念为薄利多销、优质优价、引导消费、服务争先。该公司的运营体系的特点是网络、规模、连锁。该公司的经营模式为承诺经销，即先承诺厂家产品的销售量，再谈价格。

该公司的运营系统如图3－2所示。

图3－1 该电器公司组织结构图

图3－2 该电器公司运营系统图

该公司的运营模式 (流程) 是总部信息中心与厂家产品之间互相交换订单信息，然后将厂家产品送到大库 (配送中心) 配货，由大库配送中心将产品配送到地区分部信息中心，地区分部信息中心通过门店要货信息将产品送到门店。反过来到货情况也反馈给他们。如下图3－3所示:

图3－3 该电器公司运营模式图

该公司的大库 (配送中心) 的职能包括:

(1) 按总部和地区分部的订货指令，接受或提运供货者 (生产厂家) 的批量货物。

(2) 确认商品有无损坏，数量、规格、品种等是否正确无误。

(3) 入库后的货物的定位管理、分区码放，保障商品安全。

(4) 根据总部、分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物进行配送。

［案例分析评价］

该公司采用连锁化经营，具有“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营形态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，这种规模化发展策略可最大限度地降低经营成本，而低成本经营战略是赢得市场的关键。

组织的扁平化使得信息的传递更为迅速、直接，因此也是一个关键因素。该电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次，总部负责总体发展规划等有关企业长期发展的规划; 分部依照总部制订的各项总体规划、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店制定二级计划; 门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。总之，高效运作的物流系统是低成本经营的有力支撑，利用配送中心直接对各门店配送，是连锁零售业进行共同配送的典型模式，信息的共享使产品的采购更为合理和迅速。

［思考题］

1. 该公司采用的是哪种形式的物流组织结构? 这种物流组织结构有什么优缺点?

2. 该电器公司的物流体系是如何支持自身的经营战略的?

3. 如何看待该公司的组织结构对物流发展的贡献?

任务分析

此任务要求学生通过分组讨论，查看课本知识，分析不同的物流组织及其职责。

知识准备

一、认识物流组织

物流组织从属于整个组织或公司，是组织中的一部分。对物流的任务和职权进行分解、组合就形成一定的组织结构。物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构，既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。

二、物流组织的演进

物流组织的演进大体可分为以下四个阶段。

(一) 物流功能集成化发展阶段

物流功能的集成是一个渐进发展的过程，20世纪60年代初期开始出现的集成很少会改变企业传统的部门和组织层次，往往只发生在同一大的职能部门和组织的直线管理层，如围绕客户将集合销售物流分离出物资配送部门，围绕采购将集合供应或生产物流分离出原料管理部门，但物流管理仍然分散于传统的制造、销售和财务管理部门。20世纪70年代后，随着企业集成运作物流成本的降低和物流经验的提高，围绕客户的物资配送组织地位上升，在企业的组织结构中并行于制造、销售和财务管理部门，并且物资配送和生产组织下的物料管理各自一体化也得到了发展。在制造业中，直到目前，这种各自一体化的物流组织结构仍很普遍。

(二) 物流功能一体化组织阶段

所谓物流功能一体化组织，即在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。这种一体化的物流组织结构，一方面强调了物流资源计划对企业内部物流一体化的重要作用; 另一方面强调了各物流支撑部门 (仓储、运输、包装等) 与物流运作部门 (采购、制造物料和配送等) 直接沟通，各部门之间能够进行有效的利益互换。同时在组织的最高层次设置了计划和控制处，从总体上负责物流发展战略的定位、物流系统的优化和重组、物流成本和客户服务绩效的控制与衡量等。尽管20世纪80年代初这类物流组织已开始出现，但是由于集中化物流运作的种种困难，再加上此类组织结构本身存在着大而复杂的弊病，其应用并不广泛。

(三) 物流过程一体化组织阶段

20世纪90年代以来，在彼得·圣吉的学习型组织理论以及迈克·哈默和詹姆士·钱皮的企业流程再造理论影响与指导下，扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，企业的组织进入了一个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管理过程而非功能提高物流效率成为整合物流的核心。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导向的水平结构的转换，由纵向一体化向横向一体化转变，由内部一体化向内外部一体化转变。从某种意义上说，矩阵型、团队型、联盟型等物流组织形式就是在以物流过程及其一体化为导向的前提下发展起来的，并且已经成为欧美企业物流组织发展趋势。

(四) 虚拟与网络化物流组织阶段

虚拟物流组织实际上是一种非正式的、非固定的、松散的、暂时性的组织形式，它突破原有物流组织的有形边界，通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会等，依靠统一、协调的物流运作，以最小组织来实现最大的物流权能。网络化物流组织是将单个实体或虚拟物流组织以网络的形式紧密的联合在一起，它是以联合物流专业化资产，共享物流过程控制和完成共同物流目的为基本特性的组织管理形式。20世纪90年代中期以后，信息和网络技术的快速发展，为虚拟与网络化物流组织的产生和发展提供了外部环境。特别是当企业引入了供应链管理的理念，物流从单个企业扩展到了供应链上的所有企业，虚拟与网络化物流组织将可能成为更加有效的物流组织运作形式。就目前而言，企业对此类组织形式的应用探索才刚刚开始。

随着信息条件的改善，企业的适应性更加侧重于市场，依靠自身的反应速度、高度灵活而富有弹性的动态组织去争取市场，“虚拟组织”就是其中的一种形式。

1. 虚拟组织

虚拟组织也称动态网络型组织。虚拟企业由几个有共同目标和合作协议的公司组成，成员之间原来可能是合作伙伴关系也可能是竞争对手，它改变了过去公司之间你死我活的竞争关系，取而代之以共赢的关系，成员公司只专注于发展自己最有竞争力的业务，即所谓“核心能力”，虚拟企业通过集成各成员公司的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标。

虚拟组织的结构方式，与传统的企业合作形式截然不同，表现出短暂性和临时性的特点。

虚拟企业本身在完成一项特定的协作项目后就会解散，其成员公司会继续加入到其他的虚拟企业中。

2. 经营形式

经营形式包括以下三种。①业务外包。这是虚拟企业经营采取的主要形式。业务外包所推崇的理念是: 如果我们在企业价值链的某一个环节上不是世界上最好的，如果这不是我们的核心竞争优势，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做，业务外包的好处是显而易见的。②企业共生。当几家企业有着共同的需要，出于对技术的保密程度或成本的考虑，对不愿意外包的部分，共同出资建立专门化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。③战略联盟。当几家公司拥有不同的关键技术和资源且彼此在市场上互不矛盾时，可以相互交换资源以创造竞争优势。

3. 理论基础

虚拟组织是在超组织理论的支持下形成的。超组织就是一个企业群组，它们在产业链中有密切的纵向和横向关联，但又都是独立的法人，且在各自独立的决策中享有共同的利益。管理超组织的目标就是创造条件使联盟中的所有成员都能从合作中受益。超组织管理不同于企业内部管理。企业内部的管理有赖于正式的组织结构关系，而超组织管理更多地依靠讨价还价和心照不宣的安排。首先，应建立一套方法为超组织各成员提供相关信息; 其次，必须制定合作收益的方案; 第三，应该有解决冲突的策略。

三、物流组织结构的一般形式

物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构，既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。

物流组织结构是描述物流组织的框架体系，一个物流组织通过对任务和职权进行分解、组合就形成了一定的组织机构。几种典型的物流组织结构如下所示。

(一) 直线顾问式结构组织

直线顾问式组织结构是一种过渡型、物流整体功能最弱的物流组织结构，也叫职能制组织结构。在顾问式结构下，物流部门在企业中只是作为一种顾问的角色，它只负责整体物流的规划、分析、协调和物流工程，并形成对决策的建议，对各部门的物流活动起指导作用，但物流活动的具体运作管理仍由各自所属的原部门负责，物流部门无权管理。

顾问式物流组织结构带来的问题包括: 物流部门对具体的物流活动没有管理权和指挥权，物流活动仍分散在各个部门，所以仍会出现物流效率低下、资源浪费以及职权不明等弊病。顾问式物流组织结构常被那些刚开始实施物流综合管理的企业所采用。直线顾问式结构组织如图3－4所示。

图3－4 直线顾问式物流组织结构

(二) 直线职能式组织结构

直线职能式组织结构是指物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构，是一种较为简单的组织结构形式。直线职能式组织结构如图3－5所示。

图3－5 直线职能式物流组织结构

在直线职能式物流组织结构下，物流经理一方面管理下属各部门日常业务的运作，同时又兼顾物流系统的分析、设计和规划，这对物流经理的业务水平提出了较高的要求。

直线职能式组织结构的优点包括: 物流经理全权负责所有的物流活动，避免出现互相牵制、互相推诿的现象。物流活动效率较高，职权明晰。缺点包括: 物流总经理的决策风险较大。直线职能式组织结构权限集中在最高领导人的手中，不利于下层员工积极性的发挥，当物流活动对企业的经营较为重要时宜采用此模式，一般适用于小型或个体物流企业。

(三) 参谋型组织结构

单纯的直线式或顾问式物流组织结构都存在一定的缺陷，逻辑上的解决办法是将这两种组织结构形式合二为一，形成参谋型组织结构。参谋型组织结构也是一种按照职能不同设定的组织，但由于物流活动往往贯穿于企业组织的各种职能之中，它只把有关物流活动的参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还是在原来的部门中进行。物流管理者起一个参谋的作用。负责物流与其他几个职能部门的协调合作，一般适用于规模较大的中小型物流企业。参谋型组织结构如图3－6所示。

图3－6 参谋型物流组织结构

在参谋型组织结构中，保留了前两种组织结构的优势，消除了它们的劣势。物流部经理既可以协调企业各部门的物流活动，又可以实现对所有物流活动的组织监督和指导。同时，物流部门将对从原材料的采购到成品销售的物流管理全过程负责。

(四) 矩阵式组织结构

矩阵式物流组织结构的大体内容是履行物流业务所需的各种物流活动仍由原部门 (垂直方向) 管理，但水平方向上又加入类似于项目管理的部门 (一般也称为物流部门)，负责管理一个完整的物流业务 (作为一个物流“项目”)，从而形成了纵横交错的矩阵式物流组织结构。

在矩阵式组织结构下，物流“项目”经理在一定的时间、成本、数量和质量约束条件下，负责整个物流“项目”的实施 (水平方向)，传统部门 (垂直方向) 对物流“项目”起着支持的作用，矩阵式组织结构一般适用于大型物流企业。

矩阵式物流组织结构如图3－7所示。

图3－7 矩阵式物流组织结构

矩阵式物流组织结构的优点包括: 第一，物流部门作为一个责任中心，允许其基于目标进行管理，可以提高物流运作效率; 第二，形式较灵活，适合于任何企业的各种需求; 第三，可以允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提高物流的整合效应。矩阵式组织结构的缺点是: 由于采取双轨制管理，职权关系受“纵横”两个方向上的控制，可能会导致某些冲突和不协调。

(五) 事业部组织结构

所谓事业部，是按产品或服务类别划分成多个类似分公司的事业部单位，实行独立核算。事业部实际上是实行一种分权式的管理制度，即分级核算盈亏、分级管理。第三方物流的事业部相当于多个物流子公司，负责不同类型的物流业务事业部组织结构，是按产品或服务类别划分成多个类似分公司的事业部单位，实行独立核算。事业部组织结构一般适用于规模较大、实力雄厚、信誉良好的大型物流企业。其组织结构如图3－8所示。

在事业部式的第三方物流组织中，事业部长为事业部的最高负责人，事业部长全权处理该事业部的一切事务，可根据市场变化情况，自主采取对策; 总公司的职能部门不要求事业部的职能部门上报材料，不实行垂直领导，而是为事业部的职能部门提供服务。事业部的职能部门只对事业部长负责，从而保证了事业部长的决策能切实得到履行。

事业部式是一种集权——分权——集权的管理方式，分权主要体现在各事业部拥有计划制定、自主决策和指挥领导的权力，集权表现为总公司对各事业部在资金管理、利润管理和营运监督方面实行集权式管理。

图3－8 事业部物流组织结构

这种类型的优点是企业适应性和灵活性强，对市场有敏捷适应性，有利于调动各事业部的积极性，有利于总公司对各事业部的绩效进行考评，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划。这种组织结构的主要缺陷是由于每个事业部均有完备的职能部门，资源重复配置，管理费用较高。另外，各事业部之间的相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，这势必导致组织总体利益受损，从而影响组织长期目标的实现。

(六) 运用型组织结构

物流组织的主要目标是对不同的物流活动实施控制，使它们之间保持协调一致。因此，要达成目标可以设立专门正式的物流组织，也可以利用原有的组织，通过各种手段，靠合作的方式来达到负责物流活动的人员之间的协调，或是外聘专家，对本企业的物流活动进行规划调整，推动企业物流合理化。

运用型组织属于一种非正式物流组织，因此它的运作常常需要建立一些激励机制，或是成立一个协调委员会来促进合作。

六种典型物流组织结构的集权程度如表3－1所示:

表3－1 六种典型物流组织结构的集权程度

采用哪种物流组织结构形式，需要企业高层管理人员综合考虑企业内部的人员状况、物流技术水平、产品特性、产品品种差异、产品的市场环境、客户服务水平目标等内外部因素，并进行仔细深入的调查和分析，方可得出结论。对于小型、单产品企业，可采用直线职能式物流组织结构，而对于多产品、大销量、外部环境变化迅速的大型厂商企业，宜采用矩阵式、事业部式物流组织结构。

具体采用直线顾问式、直线职能式、参谋型、矩阵式、事业部式、运用型中的哪一种，还要从多个不同角度来考虑。当然不能局限于这六种物流组织结构，企业可结合自身特点，在这六种物流组织结构中，做适当调整，形成适合自身特点的物流组织结构。

例1 中小型物流公司组织结构图。

图3－9 中小型物流公司组织结构图

例2 大型物流股份有限公司组织结构图。

图3－10 大型物流股份有限公司组织结构图

任务实施

1. 任务分解，明确各自的活动内容。

2. 组织讨论，对讨论、分析和探讨的资料进行汇总，形成书面材料。

3. 制作PPT，以组为单位进行演讲。

4. 教师组织进行各组间的评价。

5. 教师评价各组的优缺点，并总结相关知识点。

检测评价

综合评价表