要想战略规划好，这些要素少不了

从制定到执行，外部环境和内部环境相互交叉的综合影响，贯穿着战略规划的整个有效期，并且产生了决定性的作用。因此，战略规划的复杂程度也就主要取决于每个团队所处的现实情况了。不过，只要依照下面的内容，让你的战略规划重视并且涵盖这些要素，便可为团队工作打下良好的基础。

1.始终围绕共同目标

作为管理者应该始终记住一点，无论制定或执行什么样的战略规划，都是为共同目标服务的。

大到整个企业的长远动态，小到短期项目的临时运作，所有的战略规划都必须围绕着企业的共同目标，并且尽可能与员工的个人目标协调一致，形成关联。只有这样，大家才不会在各种干扰之下走着走着就偏离了主题，正所谓“不忘初心，方得始终”。

2.重点培养你的战略眼光

商场上，每一次行动都如同一场严酷的战役，没有事先踩点的可能，更不会有重来一遍的机会。也许有的人愿意百折不挠地无数次投身下一场行动，有的人无意间撞上好运，捡到了某场胜利，但这终究无法维持企业的健康发展。人人都知道不打无准备之仗，而真正的成功却永远只属于判断正确且准备充分的少部分人。没错，这些人能够预见未来，有勇有谋地带领整个团队穿梭于惊涛骇浪之中，然后顺利地抵达目的地。这种先知的能力，就是眼观六路、耳听八方、谋划于胸的战略眼光。

战略眼光当然不是什么与生俱来的超能力。管理者只需经过培养，便可拥有，不过个中强弱就要看自身的用心程度和实战经验了。综合来说，战略眼光就是一种看得广、看得深、看得远，并且想得全、想得细、想得妙的职业敏锐度和专业思考水平。其观察分析的主要对象，可以大体上分为外部和内部两个方面。

信息时代，不会再有人闭门造车了吧？企业在经营活动中，对于外界的了解自然也是多多益善。作为管理者，需要时时关注的外部信息有：相关产品的市场气候，如价格浮动趋势、成本升降幅度、消费流行风向、需求量与饱和量的游移等；相关的国家政策法规，如优惠扶持政策、短期及长期限令、汇率和税率的调整等；还有国内外先进的同行业者所采取的经营管理方式，竞争对手的行动策略和优势、劣势，等等。

如果你有足够的时间和精力，建议将所关注的范围再进行扩大，这样做是只有好处而没坏处的。整个地球都在同一个大环境中，别忘了蝴蝶效应。有些关联不大，甚至超出了领域，看似无用的信息，说不准会给你带来什么，有可能是一次机会，也有可能是一个警醒。

而在企业内部，管理者最应该详细掌握的情况包括：现有的资源配比，自身的优势和不足，人员及技术构成，团队成员的述职报告和经验总结，用户体验的实时反馈等。

然后再内外结合，通过周密细致的分析判断得出若干结论：企业应当如何发挥优势，弥补不足？可能存在什么机会，怎样加以利用？所面临的风险有哪些，如何规避？针对不得已的波动将有怎样的备案？这一系列的思考，就是制定战略规划的充分依据了，可以为管理者创造一种全面有利的地势，尽早发现团队运作中可能存在的机会和问题，从而做出理性、准确的决策，快速地稳步走向成功。

此外，补充几点提醒。一个优秀的管理者，不仅善于发现机会，懂得好好把握机会，还知道如何适时地创造机会。只有这样，才能在领域内占据独特的竞争优势。在市场方面，虽说企业经营应当迎合需求，紧跟潮流，但也不能只是闷头赶路，仅仅顾及现状。毕竟，潮流只代表了短时间内的市场热度，并不能完全满足战略规划对企业发展起长期指导作用的需求。

因此，拥有战略眼光的管理者，能够准确把握市场的发展脉络和导向，为运营方案留有足够的弹性和调度空间，从而做出既符合市场当下潮流，又顺应社会未来趋势的正确决策。当然，如果你不愿意总是被牵着走，并且拥有主创产业潮流的决心和能力，那就要站在更高的位置上看向更远的地方，同时多读读苹果乔布斯吧。

不简单的战略眼光

战略眼光：看得广，看得深，看得远；想得全，想得细，想得妙。观察、分析的主要对象：内部情况（现有的资源配比，自身的优势和不足，人员及技术构成，团队成员的述职报告和经验总结，以及用户体验的实时反馈）和外部信息（相关产品的市场气候，如价格浮动趋势，成本升降幅度，消费流行风向，需求量与饱和量的游移；相关的国家政策法规，如优惠扶持政策，短期及长期限令，汇率和税率调整；国内外先进的经营管理方式；竞争对手的行动策略和优、劣势）（见图1-2）。内外结合，周密细致地分析判断：应当如何发挥优势，弥补不足？可能存在什么机会，怎样加以利用？所面临的风险有哪些，如何规避？针对不得已的波动将有怎样的备案？

3.切实可行地循序渐进

谁不想一举成名？谁不喜欢受人称赞？又有谁从未给自己设定过不可能的任务呢？如果你刚刚接管或是组建了一支队伍，新官上任三把火的念头很可能会给你和你的员工带来意想不到的麻烦。人之常情，你会迫不及待地想要向上级领导、前任管理者、团队成员、其他部门的同事，乃至你的朋友和对手们证明自己的能力，认为接下来就是让你大展身手的时代了，梦想着一招获胜便可万众瞩目，获得上级的青睐和旁人的敬佩。于是，热血沸腾的你迅速制定出一套堪称完美的战略规划，然后立即展开整体行动，全力以赴直奔巅峰。

图1-2 战略眼光

然而非常遗憾，现实情况却是这样的。领导们商量着，这家伙有勇无谋，太沉不住气了，得再找个人盯着别出问题才行。员工们怨声载道：想出风头，得好处，也不能这么压迫人啊；做不到的事情拼了老命照样做不到呀；自己高调地假积极，还非得要求大家都陪着加班。不过，更多的人则是抱着看好戏的心态：瞧着吧，这么不切实际的东西，也就吹吹牛，做做样子而已，到时候还不知道怎么自扇耳光呢。

不要埋怨老天爷不公平，你付出的努力并不一定就能换取等量的回报。使错了劲，只会带来尴尬和挫折。更糟糕的是，你的职位越高，权力越大，在错误方向上越用力，所损失的财力和人力就会越巨大，离成功和人心自然也就越来越远，严重的甚至还会招来破产之灾。

前面所说的这些并非危言耸听。一口吃不成胖子，一步也跨不上金字塔。这样的大道理谁都明白，可是一旦到了管理者的位置，新手们总是跃跃欲试地充满挑战心理，难免不同程度地犯了这样的错误。在工作上，有野心，有冲劲的人确实很受欢迎，但是同时还得具备胆大心细、脚踏实地的作风。如果仅凭一腔热血而不懂得分析实况，把握分寸，只想着出人头地，名利双收，那么现实一定会毫不留情地告诉你，很多人就是这么被淘汰的。

因此，在制定战略规划时，务必讲究科学合理性，以切实可行为基准。尤其是新的团队或者新的管理者，更应该让战略规划由小及大、循序渐进，使得整个团队平缓而充实地度过一段，站稳脚跟，培养默契的摸索期。优秀的管理者，会在阅历之后变得成熟，懂得适时地藏起野心，收敛脚步，精心策划，稳步推进，实现目标。

4.将抽象变得可见、可衡量

前面已经强调过，团队的共同目标不可抽象笼统。那么，对共同目标进行细化分解的战略规划就更不能模糊概述了。如果员工在向你汇报某件事情的时候，总是用“只有一点进展”“估计时间不够”这样的词来表达，你肯定会不知道究竟发生了什么，着急地不停追问。反过来，你用“比上个月更快一点”“再把产量提高些”之类的话给员工布置任务，他们也很难明确接下来该怎么做。

形容词可以被用来提醒和鼓励，作为交流工作的开头或结语，但绝不能撑起战略规划的主体内容。在战略规划中，无论大小，每个阶段的业务要求，每套方案的预备实施，都必须采用具体确切的可见行为，以及详细精准的衡量标准进行描述。这样，每位团队成员的工作内容和动向全部一清二楚，所有事情的进度都可以明白无误地体现出来，团队内部的业务沟通及交接也不容易出现混乱或遗漏了。

5.随需而动

不要以为花大力气制定好战略规划之后，就可以一劳永逸了。战略眼光再高超的管理者，也不可能准确预知所有事情的发生。既然处在如此变化万千的世界里，万一遇到突发状况，你还打算按部就班地执行原战略规划，硬着头皮往石头上撞吗？如果出现了千载难逢的好时机，或是团队战斗力大大超乎预计，早早达成了阶段性目标，你还会一成不变地照着原战略规划走下去，放弃大把大把的收益吗？当然不会。谁都知道“识时务者为俊杰”，懂得变通才能永通。

战略规划的价值在于执行。没有严格执行，不坚持到底，那基本上就等于冠冕堂皇的废话一堆，起不到什么作用了。然而，正是这一点又很容易让人陷入误区，认为战略规划一旦设定，就必须坚定不移地走下去，决不允许特例的破坏。其实很明显，这两种极端想法都是不可取的，战略规划在执行时既不能变，也应该变，关键就在于什么情况下该变，又该怎么变。这个难题自然也是管理者的必修课了。

记住一点，实践是检验真理的唯一标准。战略规划是一项长期的任务清单，通过指导整个团队的经营运作，以谋求市场中的利润收益。因此，市场就成了战略规划的唯一实践地。再完美的战略规划也需要符合市场实情，更何况这世上绝大部分的战略规划都不那么完美呢？

每时每刻市场都在变动中发展，管理者在制定战略规划时，不仅要符合眼下以及长远的市场需求，还必须预留出足够的伸缩空间，以迎合每一个市场阶段的热点变化，更应当在具体的执行过程当中，将现实情况作为判断依据，以利益最大化为准绳，对原战略规划进行调整或修改。你也可以将战略规划的执行看作一种持续性很强的制定过程，需要长期重点关注。尽管不必积极到朝令夕改的程度（这样做反倒有害无益），但也应该时刻保持着敏锐度，根据市场的变化，做到随需而动。

6.变或不变都要果断决策

每一个团队所面临的每一次市场变动都有其独特性，而每一位管理者对具体情况的分析判断也各不相同。无论每一回的最终结论是战略规划的变或不变，都有唯一的一项要求，那就是果断地做出决策。

水对生命体来说具有不可或缺的重要性。人们每天都必须喝水，但这并不表示人们用一整天喝水。同样，无论战略规划对管理者而言有多么重要，管理者必然还有其他非常多的事情要处理。因此，一旦出现了与战略规划相冲突的情况，迅速果断地做出决策不仅能为管理者节约时间，提高效率，还可以大大缩短团队成员猜测、等待下一步工作任务的茫然期，减少疑虑和不安情绪的产生。

当然，果断决策不等于匆忙决策，更不是置结果于不顾的随意决策。战略规划的正确与否，关系着整个团队的成败，且其每一步的变或不变都深深影响着未来的发展。一着不慎满盘皆输。管理者的决策能力，正是战略规划持续发挥效应的关键。

面对突如其来的各种内部、外部状况，想要高效果断地做出正确决策，并非完全无章可循。只要针对问题本身从以下几个方面来分析，就能快速地理清头绪，找到正确决策的依据。首先，概括掌握问题的实质。假如是偶发性问题，就根据大局为重的原则尽快处理。若是经常发生相似甚至相同的问题，那么在处理问题的同时还需建立起一套约束规则，避免再次发生。其次，罗列出解决问题的几种方案，以及实施这些方案时分别需要满足的条件和不得不做的妥协，依照“妥协最少”“对战略规划的变动最小”“满足的条件最简单”这样的顺序进行选择。记住，不是折中让步的选择，否则很容易使决策偏离正确的方向，对团队利益及共同目标产生影响。然后，确定决策的可执行性，同时安排好责任人和具体分工，否则就是纸上谈兵了。最后，疏通出决策执行时的反馈渠道，用以检验决策的正确性和有效性，及时发现不足，调整方案。

战略规划是引导团队长远发展、实现共同目标的重要指南。每一项决策的确定都是对战略规划的维护或调整。如果将战略规划比做一块原石，那么决策就是一把刻刀，哪个部分保留原貌，哪个地方需要下刀，每一刀该怎么下，最终出来的作品将何等精美，就全凭管理者的把控了。因此，管理者应当以高度的责任心谨慎对待每一项决策，尽最大的努力确保战略规划的正确性，使得整个团队能够高效运作，稳步向前。

战略规划的基本要素

战略规划的基本要素：始终围绕共同目标，重点培养你的战略眼光，切实可行地循序渐进，将抽象变得可见、可衡量，随需而动，以及变或不变都要果断决策（见图1-3）。

图1-3 战略规划的基本要素