创赢新蓝海

许雄辉　汪　沁　施越草

2013年9月28日，历时五年建设的宁波文化广场首次面向市民开放。这个集文化惠民、体制创新等众多关注于一身的大型公共文化综合体，开始向人们呈现其独特魅力和深层美好。截至10月5日，一周之内广场接待来访市民超过12.8万人次。其中，核心业态科学探索中心参观人数持续火爆，连续几日仅半天时间即达到4000人的单日接待上限；大剧院首演剧目——舞蹈家杨丽萍的收官之作《孔雀》一票难求；首届市民健身节、乐高幼儿智拼大赛、阿拉非遗汇、“体彩杯”体育摄影精品展等市民文化节活动均受到市民热烈追捧。

从试验田到先行者

宁波文化广场是由宁波市委、市政府决策建设，纵跨“十一五”“十二五”的大型公共文化惠民工程。项目位于东部新城中央走廊，毗邻新的行政中心，占地22万平方米，总建筑面积32万平方米，总投资约32.5亿元。

2009年，我国第一部文化产业专项规划《文化产业振兴规划》提出“要以文化企业为主体，加快建设一批具有重大示范效应和产业拉动作用的重大文化产业项目。”2011年，十七届六中全会通过《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，明确了进一步深化文化体制改革和文化事业、产业互为支撑共赢发展的整体思路。而打破旧有模式束缚，开启崭新的发展局面，用体制创新提高文化惠民的品质，这也正是宁波市政府建设文化广场的初衷。五年的建设历程，宁波文化广场依托一股强大的动力和建设者高度的社会责任感勇当改革创新的试验田，积极探索、努力践行。融文化体制机制创新、国有企业改革、社会管理体制创新于一体，不懈探索，一步一步向前迈进，继而从试验田成为了真正的先行者和引领者，实现了新的跨越。

做体制机制创新引领者

2013年，十八届三中全会的召开，进一步明确了“完善文化管理体制，建立健全现代文化市场体系，构建现代公共文化服务体系”的文化体制改革方向。可以清楚的看到，随着经济社会的发展水平不断提高，文化建设已成为关系国计民生的重要发展战略，文化体制改革已成为增强经济发展活力，提高国家文化软实力的必由之路。

创新公共文化市场化运作、产业化发展的可持续模式，是贯穿文化广场建设运营始终的探索与尝试。在少有可供借鉴的案例与成功经验的情况下，宁波文化广场从完善文化管理体制、构建现代化公共服务体系、建立现代化文化市场体系着手，在全国首创了以企业化、市场化投资运作大型公共文化项目的“三个一体化”模式：即投资、建设、运营一体化，政府采购、市场运营一体化，文化事业、产业一体化。

一、投资、建设、运营一体化

随着城市东扩，新的行政中心落户东部新城，政府公共配套也需同步东移。文化广场的最初构想是要建设包括青少年活动中心、妇女活动中心、体育健身中心、艺术大剧院、科技馆在内的“三中心一院一馆”，并由多家政府主管部门来分别运作。然而，为了能够真正实现文化资源的集聚整合，打造多元化的公共文化空间，市委市政府审时度势，决策确定了文化广场“共建共享，管办分离”的原则，由国有企业宁波文化广场投资发展有限公司按照“企业化、市场化”模式，负责从投资、建设到运营管理的一体化运作。这一模式的确立，打破了以往由政府公共财政直接出资，建设指挥部建设，文化职能部门后期运营管理的传统模式，成为文化管理体制上的一项重要创新。

得益于一体化的项目运作，文化广场在建设规划阶段便邀请国际商业地产顾问服务五大行中的戴德梁行、高纬环球、世邦魏理仕3家来策划，按照群众消费习惯，借鉴商业综合体的运作经验，对广场的业态设置、功能布局与人流动线进行科学规划，极大提高了公共文化设施的运营效率，这在国内公共文化项目中是绝无仅有的。

二、政府采购、市场运营一体化

在新的文化管理模式下，职能部门与企业运营主体厘清了公共文化事业管理与公共文化产品生产、供给之间的定位和分工，政府、广场各司其职。文化广场成为政府部门履行公共文化服务职能的有效载体，严把文化惠民产品的生产研发。一方面，通过引入市场机制下的资源活水，集聚国内外诸多优质文化资源，提高公共文化产品的数量和品质，另一方面，通过按群众需求、部门需求提供定制产品，并形成标准化、菜单式的一揽子产品方案，确保文化产品专业多元，政府采购高效便捷。

对于政府部门，则加大采购力度，通过向广场购买服务，将价格低廉甚至免费的公共文化产品分配给最有需要的受众群体，在有效配置中最大限度发挥惠民功能。文化广场进入运营阶段后，由市领导牵头成立了广场运营管理委员会，统筹协调文化广场的项目运营，并将政府服务采购工作作为重点推进事宜之一，体现了“政府主导、部门统筹、公益为本、市场运作”的文化管理新理念。

由于政府采购专项资金本身为项目运营提供了资金支持，采购项目的落地实施更是可以带动更多消费者进入，使有限的财政资金起到杠杆放大效应，进而帮助广场缓解运营负担。

三、文化事业、产业一体化

1.构建以群众需求为主导，以一站式多元化产品服务为形式的现代化公共服务体系

文化事业与文化产业是文化发展的一体两翼。作为一项惠民工程，文化广场首先是文化事业。为了更好地实现项目功能与群众文化需求有效对接，文化广场针对不同年龄段群体打造了一个集影视演艺、科技展示、群艺培训、儿童娱乐、体育健身等多种功能为一体的大型公共文化综合体。正如文化广场的品牌口号：“畅想一日精彩”，文化航母的一站式服务将最大限度惠及最广大群众。

2.通过提升产业化运作的规模效益和专业化水平反哺文化事业

文化广场公司深知，做文化产业的引领者，必须走品牌发展路线，必须在与国内外知名文化企业的合作中始终坚持“以我为主，为我所用”的原则。在文化广场看来，如果能按照引进来、留得下、学得会、共发展的思路，积累经验、培养人才、整合资源，并最终建立起运营标准、品牌和盈利模式，就具备了可复制、产业化的条件。在项目建设期间，广场建立了六个专业运营平台，并重点打造了科技场馆运营管理、体育场馆运营管理、教育培训专业运营平台三大自主品牌。2012年，CGV国际影城北仑店开业，影院运营平台率先迈出市场开拓的步伐；2013年，体育场馆运营平台慈溪校园体育场馆社会开放项目受到各界广泛关注，在文化惠民的同时也为广场迎来了产业化运作的新机遇，而该平台也将继“氧动力”品牌后，推出又一针对不同客户群的新品牌——“康腾”。对于文化广场来说，能够形成自主竞争力，在产品输出、管理输出、市场布点、产业链延伸等拓展中提升产业化运作的规模效益和专业化水平，最终以文化产值反哺文化事业，才是最最重要的。

紧跟国有企业改革步伐

由一家国有企业承担文化惠民职能，投资并市场化运作公共文化综合体项目，文化广场的诞生本身就是国有企业改革的一项重大举措。

一、引进非国有资本参股公共文化项目

文化广场项目八大主力业态引进了一批国内外知名文化企业入驻，这些文化企业与文化广场公司采取合资合作形式，分别组建主力业态项目公司共同运营管理。2009年，国际影城项目引进了拥有亚洲影院数量最多的韩国影院品牌CGV，并与韩国CJ.CGV株式会社共同运营管理，为文化广场打造了宁波第一家多个特效厅影城和第一家4DX影城。在接下来的一年里，乐高活动中心、育乐湾少儿社会体验中心、氧动力游泳健身中心等主力业态分别引进丹麦乐高教育品牌及多家民营资本。非国有资本参股国有资本投资的公共文化项目，显然有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，也有利于各种所有制资本优势互补、相互促进，形成共同繁荣的“做市”机制。

二、国有资本掌舵文化惠民方向

尽管有了多方资本的融入，但文化广场公司仍然保持国有资本对公共文化事业的大比重投入。广场内的八大主力业态基本为国有资本控股，且多数股份比重达到65%以上，科学探索中心、文化艺术培训中心等公共文化属性相对较强的主力业态甚至达到95%-100%全资，在保证文化产品专业品质的同时，也牢牢把控了项目公共文化惠民的总方向不偏离。

社会管理体制创新实践

通过实践，人们还欣喜地看到，在社会管理体制上的创新，给文化广场运营带来了巨大的活力。

一、乐.纷享，打造社区公共文化服务品牌

2013年的暑假，文化广场“乐.纷享”暑期缤纷行活动在全市十八个社区同步开展。活动的初衷很简单，希望将广场现有的各类儿童娱乐与青少年培训资源免费推广到基层社区，让孩子们拥有一个缤纷的暑期生活。然而很快，儿童职业百课、乐高积木、手工绘画、跆拳道课程，这些分别来自育乐湾少儿社会体验中心、乐高活动中心和文化艺术培训中心的文化公益产品“热销”，让文化广场看到又一种可创新的公共文化服务模式：整合广场各业态的文化资源，针对不同群体的不同需求，打包推出多种组合型产品。目前，乐.纷享已成为文化广场专注打造的社区公共文化服务品牌。

二、校外综合实践基地，把课堂搬进科技馆

2013年11月，试运营两个月的宁波科学探索中心迎来了市三区小学生的探索体验，孩子们在老师的带领下走出校园走进科技馆这一个性化的科学课堂。这是由文化广场公司与市教育局合作共同完成落地的第一个政府公共服务采购产品——校外综合实践基地，也意味着开启了又一公共文化服务供给的创新模式。

文化广场一直在思考，一个好的公共文化产品不仅要有高品质的产品本身，还需要一种能够介入人们日常学习、生活方式的能力，这才是文化的生命力所在。在许多国家各大都市的博物馆类建筑里，人们总是能够看到孩子们拎着一个高凳子，老师展开一幅作品给他们上课的情景，作为文化广场地标性建筑的科学探索中心为何不面向青少年充分开放，为孩子们提供更多寓教于乐的体验性学习机会？

为了更好地达到这一效果，科学探索中心团队在这一创新模式的基础上做出更大的努力，对中小学课本知识点进行全面梳理，整理形成针对不同年级孩子的学习纸、导览手册和教师指南，用于配合学生们的探索体验。于是，我们可以看到，孩子们手拿学习纸按照导览手册上的指示路线在各个展项前走走停停，他们边亲手操作边在老师的讲解下记录和学习相应知识点，整个场馆成为了孩子们最好的科学课堂。

三、学校体育场馆向社会开放，第三方管理的体制创新

学校体育设施向社会开放的运作模式一直以来广受关注，却因面临校园安全考验升级、学校管理难度增加、校方体育设施损耗加快等诸多问题而难以推行。

2013年4月，文化广场体育场馆运营平台与慈溪市开展合作，共同创新了校园体育场馆第三方管理机制。作为第三方，文化广场旗下的宁波文化广场华体体育发展有限公司受托管理慈溪全市范围18所中小学的22个校区体育场馆及设施，并在非教学时段以免费或远低于市场的价格面向市民开放。第三方受政府委托负责场馆保险、管理、器材维修等费用支出，政府则在对文化广场进行考核后，按健身市民人次给予补贴。“第三方管理”机制的出现，解决了学校的后顾之忧，有力推动校园体育场馆的开放力度。目前，该试点项目运作顺利，将在模式逐步成熟后，在全市范围内予以推广。

这一项目的成功运作也让文化广场更加清楚的看到，文化惠民，不止要在产品的生产上下功夫，更要学会通过新的文化思路盘活既有文化资源，以一种新的经营方式和销售方式，让原有资源降低门槛，更接地气，真真实实服务百姓。

文化新地标，创赢新平台

从一个重大项目到形成一个重要的发展平台，再到带动一个产业的发展是文化广场项目及公司的战略目标和使命。五年艰苦创业，文化广场始终怀揣创新变革的坚定信念，行进在路上。未来的路，一定艰辛并充满挑战，但相信，在不远的将来，一个包容多元文化的平台、一个具有影响力的文化总部基地，一个公共文化的标志性品牌，将在成就文化惠民大目标的同时，仍然对外传递着改革创新带来的活力与动力，为城市开启文化发展新纪元。

宁波文化广场2008年7月奠基，2010年3月整体开工；2010年底完成各大主力业态招商；2012年4月结顶；2013年9月完工。

广场以科技、艺术、时尚为主题，将公共文化功能与商业服务功能有机融合。包含影视演艺、科技展示、群艺培训、艺术沙龙四个功能板块，涵盖宁波科学探索中心、宁波文化广场大剧院、CGV国际影城、文化艺术培训中心、育乐湾少儿社会体验中心、乐高活动中心、氧动力游泳健身中心、朗豪酒店八大主力项目。

（供稿：宁波开发投资集团有限公司）