发展混合所有制经济

张志敏　胡江勇　余斌辉

十八届三中全会提出积极发展混合所有制经济，并强调国有资本、集体资本、民营资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式。作为宁波市属唯一的工业投资集团，宁波工投集团公司成立伊始，就以混合所有制为主导，以“有进有退”、“有所为有所不为”原则，逐步构建由国有资本、民营资本、外资、上市公司、职工及经营层合作投资的多元化产权格局。2014年末，工投集团旗下拥有控、参股企业43家，国资平均持股比例38%，产业涵盖海洋装备、汽车零部件、化工新材料、创意地产、园区开发、金融服务、创业投资等多个领域，总资产规模逾80亿元，已发展成为一家具有较强竞争力的区域性国资投资管理集团，是宁波市属工业国资的核心运营平台。

宁波工投集团公司脱胎于宁波市属国企的“两项制度改革”，在12年的发展过程中，积极建立与完善混合所有制经济体制，不断实施国资“有进有退”策略，优化投资组合，激活市属工业活力，确保国资保值增值，取得了一定的经验与体会。

一、“两项制度改革”为混合所有制奠定体制基础

2000-2002年，在宁波市委、市政府的统一指挥下，全市工业国有企业全面开展了一场史无前例的改革，统称“两项制度改革”。

所谓两项制度改革，是指产权制度改革和用工制度改革。“产权制度改革”是对企业产权进行根本性变革，企业经评估后的净资产在核销、提留、剥离非经营资产和不良资产、职工补偿金、人员分流费用、非社会统筹等费用后，采取股权多元化方式组建新的有限责任公司或股份有限公司，建立起混合所有制经济；“用工制度改革”是全面建立起“企业与职工双向选择、企业自主用工、劳动者自主择业、员工能进能出”的用工新机制，这种新型劳动关系使十余万国企职工在理顺劳动关系后告别“国家职工”身份，带来职工思想观念的一次大转变。

这项改革是宁波市委、市政府在新世纪之初创新发展思路、推进国企改革的重大举措。敢为人先的宁波，以“壮士断腕”的气魄，走在了中国地方国企改革的前列，根治了计划经济体制下滋生的顽疾，为宁波建立现代企业制度打通了绿色通道，为宁波产业的飞速发展和竞争力的提升奠定了体制基础。

至2002年底，原宁波市属七大工业控股集团公司所属接近300家国企98%以上完成改制，近10万职工98%以上职工理顺劳动关系。这两个98%，意味着宁波仅用3年时间，成功破解了一道历史性难题，清除了束缚生产力发展的体制性障碍，实现了国有企业的战略性重组和国有经济的布局大调整，促进了社会生产力的大发展。宁波国企经过“壮士断腕”式的改革阵痛，轻舟已过万重山，迸发出前所未有的活力，为宁波经济构筑起了制度竞争力优势。

宁波工投集团公司完全是这场凤凰涅槃式的国企改革的产物。2002年底，随着宁波国企两项制度改革顺利“收官”，10多亿工业国资“握指成拳”，归并到宁波工贸资产经营公司（后更名为宁波工业投资集团公司），初步完成工业国资的集聚与整合。也就是说，从成立开始，工投集团面临的就不是要不要“混”，而是如何“混”的问题；如何通过更好的“混”，巩固国企改革成果、确保国资保值增值、推动产业转型升级、促进社会和谐的神圣使命。

二、宁波工投集团发展混合所有制经济的具体实践

在如何“混”这个问题上，工投集团曾进行过大讨论，聘请专业咨询公司对股权投资进行分析，逐步对“为何退”、“如何退”、“为何进”、“如何进”等关键问题形成较为清晰的认识，摸索合作过程中民营资本与国有资本各自的特点所在，并设计出股权进退路线图。下面通过几组数据，来展示工投集团在如何“混”得更好上的一些具体实践与探索：

第一组数据：2003年底工投集团长期股权投资情况。反映了当时两项制度改革结束后市属工业国资的混合所有制类型占比情况：拥有股权企业72家，其中全资6家，与其他国资合作的22家，与民营资本合作的13家，与外资合作的13家，与经营层合作的18家。平均持股比例18%，年利润1800万元。

第二组数据：2014年6月底工投集团长期股权投资情况。反映了经过12年后各种所有制类型占比情况：截止目前，拥有股权企业42家，其中全资4家，与其他国资合作的13家，与民营资本合作的14家，与外资合作的5家，与经营层合作的6家。涉及制造业的19家，现代服务业的23家。平均持股比例38%，年利润1.6亿元。

第三组数据：2003-2014年间新设企业各种所有制类型占比情况以及股权改组企业情况：新设企业14家，其中全资2家，与其他国资合作的3家，与民营资本合作的7家，与经营层合作的2家；涉及制造业的3家，现代服务业的11家；重大股权改组企业6家，其中1家由与民营合作改为民营与外资合作，1家由与经营层合作改为外资与国有合作，1家国有控股改为国有全资，1家由与经营层合作国有参股改为国有控股，1家由民营占大股改为国有上市公司控股，1家由国有控股、经营层参与改为国有之间合作。从比例上讲，1/3内资改为外资，5/6国有控制能力有提升，1/2经营层比例下降或退出。

第四组数据：2003-2014年间退出（或清算）企业各种所有制占有比情况：退出企业股权共计64家，其中全资5家，与其他国资合作11家，与民营资本合作20家，与外资合作10家，与经营层合作15家，上市公司2家（民资控股）；从产业类型来讲，涉及制造业的42家，服务业的22家。

通过上述数据分析，宁波市属工业国资在与其他经济实体合作所建立混合型经济体中，以与其他国资合作及与民营资本合作为最多，各占了1/3，其他类型占了1/3。市属工业国资所占平均股比有大幅上升，从18%上升至38%。国资在混合经济体的比重有较大幅度上升，影响力与控制力提升明显。

近一半的企业是新设的或者经过了重大股权改组。股权进退活跃，且均经过市场交易达成，充分体现了市场在资源配置中的作用。在新设的14家企业中，50%是与民营资本合作的，一方面表现了国有资本开放的心态，另一方面也表明了民营资本积极的态度。有6家公司进行了重组，其中特别明显的是5/6是国资在重组中提升了管控水平。

对比2003年底与2014年股权情况，全资及与其他国资合作的占比基本不变，与民营资本合作的比例有进一步上升，与外资合作及与经营层合作的有一定下降。

如果说2000-2002年全市两项制度改革是在政策导向下的国企重组，那么2003-2014年的宁波工投集团对股权的进退，则是在市场导向下的重组。第一轮改革，只留下了国有资本的影响力，而通过这12年的努力，宁波市属工业国有资本逐步体现了控制力。如果说第一轮改革后企业还处在改革的阵痛中，那么第二轮改革后企业充分体现了混合制经济所带来的活力。

分析这12年来退出的64家企业，退出最多的分别是与民营资本合作的、以及经营层持大股，分别占了31%、23%；与其他国资合作及与外资合作的，退出的占了17%、16%。为何要进、退、调整，主要出于这些考量：1.是国有资本结构布局调整的需要；2.是公司“有所为有所不为”战略的需要；3.是国有资产保值增值的需要；4.是充分发挥各类经济体资源优势的需要；5.是国有资本规范管理的需要；6.是国有资本平等享受收益的需要。说到底，是市场的作用。

通过市场化的股权调整，充分发挥了各类经济体在企业发展过程的优势，从而使企业进一步的做强做大，并促进了经济的高速发展。这里有两个案例：

某民营电缆企业，在2003年，由于在高速发展过程中受到了资金的制约，经营者以开放的心态，引进宁波工投参股25%进入，并由此带来了融资与担保等方式的其他资金，克服了资金的瓶颈，使其转型为一家民营控股、国有参股的海底电缆研发制造企业，企业的核心竞争力和社会影响力明显提升，实现了由低端电线企业向高端海缆企业的转型，原先困扰企业发展的资金瓶颈问题也迎刃而解，由此获得了实质性的成长。2008年，为发展国内领先的高技术产品，宁波工股集团积极通过担保的方式解决企业发展过程中的资金困难，同时积极支持该企业对主业及股权的改组，通过再次引进国资及其他民资，充分调动与发挥了各股东的资源优势，企业由此走上了发展快车道，逐步成为国内海缆领域重要的研发生产企业，创造了国内海缆发展史上的多个第一，获得了多项国家、省、部级科技进步奖，成为我市海洋经济领域的明星企业。该公司目前已正式上市。

某化工基础原料制造的国营企业，当年临近破产倒闭边缘。在第一国企改革中，改成了由经营层控股国有参股的改制企业，在成立的十三年中，在宁波工投集团的支持下先后引进了外资，国资，最后由国资收购经营层股权等多次股权结构变化，在短时间内迅速成长。注册资本从500万元到1.6亿元，销售额从1000万元到12亿元，净利从0到2亿元，目前资产规模达到11亿、净资产6亿，成为上市公司、国有资本、经营层持股的合作样板。

三、发展混合所有制经济的问题与建议

通过12年的努力，宁波工投集团目前总资产逾80亿元，净资产逾50亿元，分别比成立之初增长了两倍多，形成了以混合所有制经济为导向，以高端化、多元化、资本化为目标，以推进工业转型升级为抓手，以先进制造业为“一体”、创意地产业与现代服务业为“两翼”的“一体两翼”发展格局，构筑起宁波工业国资核心运营平台。国有股权不断优化、提升，市属工业国资综合实力不断增强，在全市重大战略实施和现代化国际港口城市建设等方面发挥了应有作用，逐步涌现出像宁波东方集团有限公司、宁波东港电化有限公司、宁波中策机电集团公司、宁波跃进汽车前桥有限公司等一大批优势企业，宁波市属工业的活力得到持续激发。

工投集团公司成立12年来，在混合所有制经济的完善过程中，与民营合作及与经营层合作的企业，退出最多。主要原因为：

与民营资本合作最大的问题有两个，一个是规范经营的问题，第二个是大股东侵占小股东利益的问题。规范经营方面就要是有些民营企业在其发展过程中或多或少地存在着财务管理不规范，纳税不规范，职工利益不保证等，导致与国有股东之间存在较多分歧，进而影响了合作；第二是利润转移，侵占小股东的利益，导致合作破裂。

与经营层合作退出最主要的原因也有两个，一是充分竞争的行业，国资宜适时退出；二是民营资本实力跟不上企业发展，发展愿景不同。

根据工投集团这十年的实践，就如何做好混合型经济提一些建议：

针对国有企业，一是不能为了混而混。虽然混合所有制是个好制度，但也要看是否符合自身的战略、产业类型是否适合混，能否发挥股东的资源优势，不是所有的产业类型都可以混得起来，拉郎配、乱点鸳鸯谱只能将正常经营的企业搞垮，这点在以前搞集团化以行政手段进行兼并重组时已经有过教训；二是在混的过程中要打消民营资本的疑虑，要以开放的姿态迎接民营资本，特别是在控股权的问题上，要充分理解民营资本的心态；三是在经营效率与内控制度建设上，要把握平衡。民企内控制度薄弱，但经营灵活，国企内控制度完善，但机制显迟缓，一定要在中间把握好尺度。

2014年10月

（供稿：宁波工业投资集团有限公司）