宁波市国有文化资产投融资机制创新研究

竺培楠　庞文轶　张旭军

为搭建统一的国有文化投融资平台，推动我市文化强市建设，宁波市国资委课题组对市属国有文化资产进行了调查摸底，同时借鉴了相关省市先进经验，提出了如下整合市属国有文化资产，创新投融资机制，组建市文化投资控股有限公司（以下简称文控公司）的思路。

一、宁波市属国有文化资产的现状分析

（一）资产分布情况

据统计，市属国有文化企事业单位共有16家，其中非经营的纯公益性事业单位4家，包括市图书馆、宁波博物馆、市广播电视监测中心和市文化艺术研究院。经营性企事业单位12家，主要分为三种类型：一是市国资委直接出资企业2家，分别为报业集团有限公司、广电集团；二是分散在部门和市属国企的国有文化企业3家，包括文化广场公司、演艺集团公司、电影公司；三是具有一定经营性的市属文化事业单位7家，包括市文化馆、宁波剧院、民乐剧场、市美术馆、天一阁、保国寺、文保所（含庆安会馆）。从总量来看，截止2013年12月31日，市属经营性国有文化资产合计78.39亿元，净资产49.83亿元，负债28.56亿元（其中文化广场公司12.73亿元），营业收入19.58亿元，利润总额1.73亿元；若剔除报业和广电两大集团后，账面资产总额28.81亿元，净资产15.59亿元，营业收入1.17亿元，利润总额0.04亿元；若剔除报业、广电和文化广场后，账面资产总额仅6.16亿元，净资产仅5.62亿元，营业收入1.15亿元，利润总额0.09亿元。

此外，我市还拥有相当体量的经营性体育资产和一定数量的经营性旅游资产，但考虑到体制机制和资产质量等因素，本课题研究未将其纳入。

（二）主要优势

1、资产初具规模，资产负债率低。如上所述，市属经营性国有文化资产总额78.39亿元，净资产49.83亿元，总体负债率仅36.43%。经过十余年的发展，报业集团和广电集团资产质量逐渐向好，综合实力不断提高，其中报业集团综合实力位居全国副省级城市报业集团第五位。若剔除报业集团和广电集团，市属经营性国有文化资产总额28.81亿元，净资产15.59亿元，负债率45.89%。市属经营性国有文化资产总体负债率不高，使文控公司扩大融资成为可能。

2、资产尚未评估，可挖掘空间大。据初步统计，仅市文广局所属10家经营性文化单位就合计占地面积31.4万平方米，建筑面积5.6万平方米，这些单位大多数资产并未进行评估，土地也是以划拨形式，国有资产增值空间较大。若对这些资产进行重新评估，文控公司的融资能力将大大增强。

3、行业分布较广，资源比较丰富。从市属经营性国有文化单位结构来看，有传统文化传媒企业（报纸、广播电视、出版发行），有文化基础设施（文化广场），有文化旅游单位（天一阁、保国寺），也有新媒体企业（宁波网、数字传媒等），行业分布较宽广，资源也较丰富。

（三）存在的问题和不足

1.资产集聚规模效应不佳。市属经营性国有文化资产分散在报业集团、广电集团、市文广局、开投公司等单位，不同程度存在低、小、散、弱现象，扣除报业和广电后，10家经营性文化单位2013年营业收入仅1.36亿元。另外，2013年这10家单位获得财政补助1.96亿元，但财政资金主要用于设备采购补助、公共文化补贴等，没有捏在一块形成拳头效应，也没有发挥乘数效应。

2.市场化投融资意识不强。部分国有文化企业推进上市工作主动意识不强，虽做过一定努力，但由于种种原因暂停，导致资产证券化水平远远落后于浙报集团、杭报集团等省市国有传媒企业。同时，我市国有文化企业受困于净资产规模，对债券市场认识也不深，目前尚未利用企业债券、中票、短融等直接融资工具。

3.国有文化企业数量不多。12家市属经营性文化单位中，事业单位有市美术馆、市文化馆、宁波剧院、民乐剧场、天一阁、保国寺、文保所（含庆安会馆）等7家。经营性国有文化企业仅有报业集团、广电集团、文化广场公司、演艺集团、电影公司等5家，总体数量偏少，若将各控参股子公司合并计算，总共也仅61家。

4.企业核心竞争实力不强。市属国有文化企业以传统文化企业为主，新媒体、文化旅游、文化创意等领域企业缺乏，核心竞争力较弱，缺乏在行业内具有一定知名度的品牌，即使拥有一些老字号品牌和广电网络、市民卡等优质资源，或者被外地企业收购，或者未得到很好利用。企业收入来源狭窄，盈利模式单一，仍以广告为主，新兴产业盈利能力较弱。部分经营业态类似的企业，因隶属于不同的单位和部门，如宁波大剧院和文化广场大剧院，形成直接竞争关系，协同效应不佳。受困于体制限制，企业日趋保守，求创新、谋发展的动力不足，市场化经营人才更是缺乏，发展新兴文化产业力度不大，难以在机制创新、经营创新上走得更快更远。

5.传统新兴媒体融合不够。以报业和广电两大集团为代表的国有文化企业，近年来在保持报纸、广电、出版发行等传统媒体发展的同时，虽然也在新兴媒体领域做出了一些努力，媒体传播形态不断丰富，集团运作架构不断健全，新兴媒体投入不断加大，但总体上资源配置相对分散，传统媒体与新兴媒体的融合机制尚未形成，技术支撑水平不高，融合的效果不佳。

二、推进我市国有文化资产整合、创新投融资机制的重要意义

推进国有文化资产整合，组建文控公司，创新投融资机制，是新形势下引领我市文化产业发展和文化基础设施建设的重要举措，对于促进我市文化强市建设，提高文化产业市场活跃度，加强文化国有资产监督管理等均具有十分重要的作用。

首先，有利于发挥资本集聚杠杆效应。目前，我市文化国有资本分散在有关行业主管部门和部分市属国企，存在低、小、散、弱现象，国有资本的集聚效应无法发挥，杠杆效应更是无从谈起。通过组建文控公司，有利于集聚存量国有资本，积极利用资本市场和债券市场，通过财务杠杆作用，发挥乘数效应，拓宽国有文化企业市场化投融资渠道，改变投融资手段单一现状，达到整合存量、扩大增量、提高质量的效果。

其次，有利于推动国有文企做强做大。当前，文化产业发展风起云涌，文化企业资本运作大戏不断，如《中国好声音》幕后有两家公司，其中：星空华文传媒旗下的“灿星制作”负责做节目，拿广告分成，拟在H股上市；“梦响强音”负责艺人经纪、品牌管理和互联网衍生业务，按照浙富控股收购其20%股权估值计算，已达21亿元，下步拟在A股借壳上市。市场化投融资手段特别是资本运作，是国有文化企业做强做大的重要途径，组建文控公司，并以其为资本运作的战略平台，有利于我市国有文化企业充分对接资本市场，借助资本市场做强做大。

再次，有利于促进新旧媒体融合发展。8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，对新形势下如何推动媒体发展提出明确要求，做了具体部署。通过努力，我市国有文化企业取得了显著进步，报业和广电集团各项事业稳步发展，在传统媒体和新兴媒体融合发展领域也做出了努力。但与先进城市和文化产业发展的要求相比，我市传统媒体和新兴媒体融合发展程度还远远不够。加强国有文化资产整合，组建文控公司，创新投融资机制，有利于完善市场化机制，加大在传统媒体与新兴媒体融合领域的市场化投入，推动融合不断深化。

最后，有利于推动我市文化强市建设。中共宁波市委十一届十四次全会作出了加快文化强市建设的重要决定，但与先进城市相比，我市文化产业市场化程度仍然不高。2012年，我市文化产业占GDP比重仅为4.12%，不仅低于全省平均的4.56%，更低于杭州市的6.2%和厦门市的7.7%，规限以上文化企业数量仅占总数的6.56%。国有文化企业是我市文化强市建设的重要组成部分，是党委、政府推动文化事业和文化产业发展的重要抓手。组建文控公司，有利于市委、市政府利用这一有形手臂，发挥对市场的引导作用，吸引民间资本参与文化产业发展，为促进文化产业发展搭建平台，从而大大推动我市文化强市建设进程。

三、兄弟省市推进国有文化资产整合、创新投融资机制的经验借鉴

党的十七届六中全会作出了《关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，文化产业进入了快速发展期。在此背景下，部分兄弟省市根据中央有关精神，加快国有文化资产重组和资源整合，组建或改组国有大型文化企业集团，发挥其龙头带动和示范作用，提升文化产业的区域竞争力，涌现出了一批区域乃至全国文化领军企业。通过对这些省市国有文化集团的初步剖析，可以归纳出四方面的经验可供我们借鉴：

首先，党委政府高度重视，推进力度大。陕西、云南、广州等省市文投集团组建工作在党委、政府直接领导下，调动了各方面的力量，有效建立了协调机制。南京、贵阳等城市均由市政府出具正式文件发布组建文投集团的通知，并明确了各部门的职责。苏州、无锡等城市也高度重视国有文化资产整合和投融资机制创新，均成立了文化旅游发展集团。加大财政专项资金对文化产业发展的支持，2013年深圳、杭州、青岛分别达5亿元、4亿元、1.5亿元。

其次，企业资产规模较大，行业跨度广。陕西文投集团成立时注册资本就达22亿元，总资产116亿元，产业范围覆盖影视娱乐、艺术投资、现代传媒、文化旅游、文化科技、文化金融六大领域，拥有20家全资和控股公司，目前已成为产业门类丰富、初具资产规模的全国知名国有文化企业。南京文投集团共有包括市演艺集团、南京大明文化公司、市影剧公司、南京文物公司、江苏省文化产权交易所等在内的10余家全资、控股及参股企业。广州文投集团也整合了广东省木偶剧团等9家文化艺术企业。

再次，投资融资模式多元，运作手段多。积极利用资本市场，抓住文化体制改革时机，推进国有文化资产上市，如浙报集团、杭报集团、湖北长江出版传媒集团、湖北广电集团等的传媒类经营资产成功实现借壳上市，浙报传媒上市后，还收购了杭州边锋和上海浩方两家游戏公司100%股权。成都文化旅游集团积极利用债券市场，先后发行了公司债券、中期票据、短期融资券等合计18亿元。云南文投集团利用市场化投融资手段，加强与外地国企、民营企业的资本合作，打造文化产业园区、影视拍摄基地、香格里拉蓝月山谷文化旅游等一批项目。

最后，企业改制持续推进，改革决心大。浙江出版联合集团资产规模、年营业额均超百亿元，拥有出版单位11家，全资子集团3家，企业规模远超宁波出版发行集团（资产总额仅3.25亿元，营业收入仅2.24亿元），历史包袱也不轻，但其仍然下定决心进行股份制改造，为今后上市做准备。东海电影集团在浙江省电影公司的基础上组建后，拟将时代院线进行股份制改造，争取抢在中影院线前上市。华数传媒虽已借壳上市，但其不满足于现状，围绕“三网融合”，将新媒体、新网络作为未来发展重点方向，加快向互联网和移动互联网战略转型，进一步整合要素资源，创新产品、内容和技术服务，提升核心竞争力，吸引了马云和史玉柱投资入股，力争打造拥有1.5亿用户、市值上千亿元的文化传媒龙头上市公司。

四、创新我市国有文化资产投融资机制的总体思路

推进资源整合、加强资产重组，是国有文化企业实现规模化经营的必然要求，也是提升集团管控能力、促进企业做强做优的重要途径，必须要统一思想认识，增强大局意识，强化市场意识，创新投融资机制，组建市文化投资控股公司。

（一）指导思想和基本原则

1、指导思想。以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以产业化、市场化、企业化为方向，以改革创新、转型升级为引擎，以资本为纽带，推进文化资源和资产的有效集聚与整合，大力发展混合所有制经济，充分运用资本运作工具，切实转变管理体制，努力创新运行机制，积极培育具有较强核心竞争力的国有文化企业，为人民群众提供更好更多的精神文化产品。

2、基本原则。一是坚持资源合理配置，为人民群众提供更好更多的精神文化产品和服务；二是坚持政企分开、政资分开、管办分离，建立现代企业制度；三是坚持引入市场机制，促进企业做强做大、文化产业发展繁荣；四是坚持先易后难、分步实施、稳妥推进，确保相关单位正常的经营活动和干部职工队伍的相对稳定；五是坚持不改变行政隶属关系，维持现行行政管理模式不变。

（二）基本路径

整合国有文化资产、创新投融资机制的基本路径为：“一二三”，即：一个目标、二种手段、三种方案。

1、一个主要目标。整合分散的国有文化资产，搭建统一的国有文化投融资平台，创新投融资手段，推进我市文化基础设施建设，以资本运作手段引领文化产业发展，推动传统媒体和新兴媒体融合发展，促进文化大发展大繁荣，通过3-5年的努力，力争使报业集团、广电集团进入全国文化传媒行业前50强，打造1-2家国有文化上市平台。

2、二种运作手段。一方面，整合现有国有文化企业，组建文控公司，履行文化基础设施建设、新媒体投资、文化传媒企业设立等职责。另一方面，以资本为纽带，履行市场引导职责，加强与社会资本的合作，设立文化产业发展引导基金，再由其与民间资本联合设立文化产业创投基金、PE、天使基金等，吸引民间资金培育文化民营企业，参与我市文化产业发展。

3、可供选择的三种组建方案。分别是：

（1）“大方案”，即将市本级所有涉文企业，包括报业集团、广电集团、市文广局下属企业、文化广场公司等一并装入，实现市属国有文化资产的全部整合，预计合并资产总额80亿元以上，净资产50亿元以上。该方案优点是“一步到位”，规模效应明显，根据净资产规模40%的规定，通过资本杠杆效应，刚组建就能融到20亿元、期限8-10年的债券资金，满足未来我市文化产业和文化事业发展需求。缺点是推进难度大，需要思想认识的高度统一。

（2）“中方案”，即在宣传系统内，将市本级除报业、广电两大集团外的所有涉文资产全部纳入，预计合并资产总额6.2亿元（未评估），净资产5.6亿元（未评估）。如果将文化广场公司资产一并纳入，需充分考虑其12多亿元的负债。该方案中，文控公司的主要职责是：第一，与报业集团、广电集团不同，专司新兴媒体和传统媒体融合发展，在其下新设若干家新媒体企业；第二，作为资本运作平台，适时将报业集团、广电集团资产结构进行优化调整，如可将宁波大剧院、宁波音乐厅、宁波出版发行集团等资产划转装入文控公司，由其进行市场化并购重组、包装并上市。该模式优点是在宣传系统内基本实现了未纳入统一监管资产的全覆盖，增强了文控公司的投融资能力，若对土地、房屋等资产进行重新评估，净资产至少将增至20亿元，单单通过直接融资手段，根据净资产规模40%的规定，就可融资到近10亿元的中长期债券、票据。缺点是涉及单位较多，事业编制人的身份问题处理较复杂，需要统一思想认识，整体推进。

（3）“小方案”，即由市财政出资3亿元，报业、广电各出资1亿元，成立注册资本5亿元的文控公司，负责市场化投资和今后资本运作。该模式优点是方便可行，阻力较小，缺点是资产覆盖面还不够。

五、创新我市国有文化资产投融资机制须引起重视的几个问题

创新国有文化资产投融资机制，是一项艰巨繁重的任务，不可能一蹴而就，需要各级各部门统一思想认识，摒弃部门利益，进一步理顺管理体制，不断完善经营机制。

（一）统筹全市国有文化资产资本运作

从全国和我市文化产业发展趋势来看，加强国有文化资产资本运作是大势所趋。但在开展资本运作系列工作中，全市各级各部门和国有文化企业应树立“一盘棋”意识，统筹各类资源，实现拳头效应。建议由市委宣传部（市文改办）牵头，明确重点，做好分工，以求实现有的放矢，防止蜂拥而上，造成资源浪费。

（二）充分利用资本市场实现新的投入

推动我市文化产业大发展大繁荣，需要巨大的资金投入。未来几年，我市文化领域将会实施“一网一端一星+X”新媒体集群工程、建立数据化资源库、成立宁波交响乐团和宁波话剧团以及一些基建项目，投入将是巨大的。从我市财政收入和政府负债来看，仅靠财政收入显然是行不通的。从土地和房地产形势来看，传统的土地红利也难以持久。而我市民间资本充裕，据估算达1000亿元以上。为此，要转变思想认识，大力倡导现代投融资理念，紧紧依靠资本市场和债券市场，遵守市场规则，逐步实现从间接融资为主向直接融资为主转变。

（三）积极发展混合所有制经济

从市属国有资产布局来看，虽可供混合的资产不多，但在文化领域，恰恰有广阔的发展空间。为此，一方面要设立文化产业引导基金，并设立若干子基金，以有限的国有资本撬动丰裕的民间资本，共同推动我市文化产业发展。另一方面，对新设的文化企业，要解放思想，加大激励力度，允许经营团队参股，并给予期权和分红权等激励，充分激发其活力和创造力。

（四）充分发挥文控公司在媒体融合进程中的重要作用

受困于资金缺乏、盈利的不确定性和体制机制活力不足等因素，我市传统媒体在新兴媒体上投入不足。在传统媒体和新兴媒体不断融合的大背景下，机制灵活的文控公司正好弥补了以上缺陷。因此，宣传部门要充分发挥文控公司的平台和支撑作用，支持其重点投资布局我市符合传统媒体和新兴媒体融合趋势的移动互联网时代新媒体内容生产、消费转型及技术支撑环节的潜力型、成长型项目，如对宁波电视台拟上星频道，可采取未上星先上网、未上星先模拟、未上星先塑品牌等运作模式。

（五）大力培育和引进专业人才

创新文化国有资产投融资机制、推进文控公司发展壮大的关键在人。要以开放的理念，一方面大力培育现有人才，另一方面多渠道集聚聘用一批熟悉文化产业发展、擅长资本运作等方面的专业人才和复合人才，并建立相应的考核激励机制。建立区别于市属国企负责人的选聘办法，采用更灵活的机制选聘经营者和招募人才，并给予相应的人才政策激励。对文控公司引进的中高级经营管理专业人才，在工资总额预算外予以单列。

2014年10月

宁波市国资委课题组