中国式管理的不足

有的学者认为，现在中国式管理完全是在哲学、文化等范畴内讨论，实质上是一种中国人、中国人性的讨论，固然非常“中国式”，似乎与管理拉不上什么关系。

有的学者认为中国式管理致命的问题是在缺乏管理。中国式管理只会雕虫小技。中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是摸到一条大腿当大象。

中国企业管理过程中，领导奉行太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。

中国企业的管理基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。

管理规则对中国企业最为迫切。

微软中国公司总裁唐骏先生也有同样的看法，他认为规范是中国企业最大的问题。在美国，管理者和员工间的关系是一种业务关系；在中国，人们追求更多的是一种人性。中国的企业缺乏一套规范化的管理体系，它们需要规范和平台。中国式的管理与西方的管理是不同的。规范是中国企业今天面临的最大问题，中国企业的管理太个性化；但是在中国做管理，光有基本的管理理念是不够的，也需要一些个性化，这缘于中国文化。中国人最怕的是被感动，如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。

曾仕强认为不透明性是中国式管理缺陷的一个典型表现。因为按照现代企业管理理念，员工激励制度应该要体现为一种透明式的管理，才能显得公开、公平、公正，赏罚分明。

孙景华认为“蔑视数字”是中国式管理的致命缺陷。首先，中国的传统管理，一直习惯于个人经验，缺乏对于“数字”最起码的尊重。中国传统的企业竞争，不是效率竞争，而是发生在人际关系层面之间的竞争。其次，以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的数字化概念，既没有投入产出的基本概念，也没有机会成本损失的管理意识，而是习惯于以纯粹的道德道义为标准来衡量经济活动的合理性。因为数字意识越是清晰明确，就越是意味着斤斤计较的小人行为。蔑视数字导致的恶果，就是使得中国企业管理缺乏起码的效率意识；另一个直接恶果，就是管理工具的缺乏。中国式管理把管理看做是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动，事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在。

张羿认为，“四小龙”的成功与中式管理无关。归结为儒家文化的成功，显然是把问题简单化了。如果说，儒家文化是亚洲国家和地区的“四小龙”成功的根本因素的话，那么，为什么同处儒家文化圈的中国内地、越南和朝鲜没有与“四小龙”同期崛起呢？亚洲“四小龙”的成功之道，恰恰是对中国式管理的颠覆。中国香港繁荣可以说是儒家文化，西方管理。香港企业引进了西方生产管理、人力资源管理、营销管理、财务管理等全方位的西方管理制度以及职业经理人制度。尽管李嘉诚具有儒家文化的底蕴，但他们之所以成功，却更多的是得益于西方管理。中国台湾的企业管理尽管具有浓厚的中国传统色彩，但基本上是以西式管理和日式管理为主。韩国的崛起很大程度上得力于美国和日本的支持。韩国文化是一种多元文化，拌饭的文化。

王鑫先生在《商业文化》上发表了题为《“中国式管理”的致命缺陷》的文章，他认为，在今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的中国式管理，无论它看起来多么的美妙和令人神往，它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧，这同我们今天所说的现代企业组织管理，是背道而驰的两回事。中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面、而不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性，而不是建设组织能力，因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。这正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大企业的根本原因。现在我们所宣称的中国式管理是将个人的工作方法穿插在了企业整体的现代管理体系中。华人首富李嘉诚在传授中国传统的“管理的艺术”演讲时，告诉那些虔诚的MBA学员，我是依靠西方管理的模式，不然也难以从50年前的个人的小型公司，发展到今天的全球52个国家超过20万员工的企业。

我认为，现在经常放在人们口头的中国式管理更像是中国管理潜规则。管理者要先把自己管理好，方才能管人，要有包容心，达到“己安人安”的理想境界。要达到这一点，在上在下者都应避免“过劳死”或在人事漩涡中被折损，所以必须懂得以明哲保身为根本理念，采用合理的“推、拖、拉”来将大事化小，小事化了。这不成了管理厚黑学？“面子”、“人伦”、“变通”，这些与现代社会所需要的公平、公正、透明背道而驰。