国有企业非正式利益群体的管理

团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作，在实践中往往脱离决策者的主观愿望，有以下几种情况是值得警惕的。

第一，过分强调团队利益。

团队首先是一个集体。从“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。

一方面，过分强调团队利益极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

在“文化大革命”中有个下乡知青，为了保护被洪水冲走的集体的电线杆而英勇牺牲；在珍宝岛之战中有战士因牢记“绝不允许让苏修伤害我国的一草一木”，挺身保护大树不被敌人的枪弹射击而牺牲。在这里我提出这些并不是要否认他们对集体、对祖国的热爱，而是我们冷静地想一想，为了一根电线杆、一棵树不被敌人打中而牺牲，对个人来说代价是不是太大了?在有些企业里动辄高谈集体主义、团队精神，对员工的正当利益视而不见，这样的团队能否取得好的工作效率我是怀疑的。

在本书的其他地方我也谈了员工的忠诚、团队的执行力等，大家别忘了这有一个共有的前提，就是要满足员工的合理要求。毕竟员工对自己的企业与战士对祖国的忠诚是有区别的。

第二，超级员工的出现。

人都是有区别的，这种区别表现在团队中可能一些人的工作业绩遥遥领先于其他员工，这种员工可以用“超级员工”来称谓。超级员工的特征是:个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的业绩遥遥领先于团队其他成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。

在我党历史上有一个人很有超级员工的特点，这个人就是张国焘。张国焘是中国共产党的创始人之一，在中共一大的时候就被选为中共中央局分管组织的委员。历任中共中央工农部主任、中央组织部长、中共驻共产国际代表团团长、鄂豫皖中央分局书记兼军委主席、中华苏维埃共和国临时中央政府副主席、红军总政治委员、陕甘宁边区政府代主席等职。他是中共四大、五大、六大中央委员，五大政治局常委，六大政治局委员。此人在历史上犯了很多严重的错误，但有一点你不能否认，他也是一个很有能力的领导人。要不一、四方面红军会师的时候他的部队在屡遭国民党围剿之后仍有8万人，并且保持了较高的士气。也正是这些本钱让他人为地拥有了和中共中央叫板的资本，中央在慎重考虑之后把周恩来的红军总政委的职务让给他，但这并没有让他满足，他甚至企图加害中央，自己另立中央。

到陕北后，中央在批判他的错误的同时并没有放弃对他的挽救，让他担任陕甘宁边区政府代主席的要职，但他仍然在1938年春借祭扫黄帝陵之机投奔国民党。具有讽刺意味的是，这位自认为是共产党内第一实力派的张国焘，走的时候居然连一名警卫员都带不走。

超级员工的能力是任何团队所需要的。他的出现常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是:听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策。但超级对团队的破坏力又是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。超级员工的出现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级员工融入团队精神、团队文化中，建立超级员工正确的榜样，同时要把超级员工的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级员工做出正确的管理，联想集团柳传志对孙宏斌的处理便是一个成功的例子。

第三，团队中出现非正式组织。

毛泽东曾经说过，党外无党，帝王思想；党内无派，千奇百怪。中国共产党一贯反对搞小山头。延安整风的一个重要内容就是反对宗派主义，但后来新中国成立后在评军衔的时候，毛泽东发出一条参考意见，大致意思是要搞五湖四海，不要搞宗派主义，但又必须照顾到历史上形成的小山头。这充分说明小山头是为毛泽东所默认的。当然，在企业里一些非正式的组织的存在也就不奇怪了。

团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性发生某种一致时产生非正式的组织。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好地进行日常动作，能够提高团队精神，调和人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织。后者则是紧密型非正式组织，在团队中常常不止一个这种样式的非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办?

这时应考察评估团队非正式组织的数量，非正式组织成员构成，非正式组织与团队愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的骨干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。