什么是运营管理

1.1.1 运营管理的定义

运营管理，即Operations Management，有的学者译作“运作管理”，［2］它是生产管理中产生的一个概念，与其相近的概念有：制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理等。 这些概念代表了不同时期特殊的运营管理形态，反映了这一学科的发展演变过程。

生产管理（Production Management）指产业革命以来的工业企业对生产过程进行管理。 生产一般是指物质资料的生产，通过物质资料的生产将原材料转化为特定的产品。 传统意义上，物质资料生产的产品都是有形产品，即那些能够看得见、摸得着的，人们可以通过质量水平、外观、样式、品牌、包装等具体感知的实体物品。 有形产品的生产需要在一定的生产环境中来完成，包括：生产场地、生产设施、生产组织、管理制度和技术方法等。 生产过程就是输入、转化和输出的过程。 输入即人力、物料、资金等资源的投入；转化过程是价值增值的过程；输出即产品输出。 生产管理的主要任务是如何保障优质有形产品的生产。

生产与运作管理（Production and Operations Management）是在“生产管理”基础上提出来的概念。 人们在生产中发现，在生产有形产品的过程中，还需要提供一些服务，而提供这些无形的服务也同样存在投入与产出的问题，因此，就把提供有形产品的活动称为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。 生产管理的范围从制造业扩大到非制造业。 这种扩大了的生产管理的概念，在西方管理学界称为“Operations”（运作或运营）。［3］随着人们对服务业的日益重视，对这些提供无形产品的过程进行管理和研究的专门学问也就应运而生。有形产品与无形产品伴生，生产与运作并存，生产与运作管理表明学科重心从第二产业向第三产业的过渡。［4］

社会经济活动是一个不断发展的过程，由最初的农、林、牧、渔业的生产发展到加工制造业，此后服务业的经济活动比例逐步上升，例如银行、证券公司、零售企业、医院、酒店、咨询机构、学校、运输企业等，无论是就业人数，还是在国民生产总值中所占的比重，都有很大的增加，主要面向服务性企业或行业的管理学科——运营管理逐渐成为了主流。 运营管理更强调以经营为中心，体现了时代发展的要求，它是比生产管理、生产与运作管理更系统更完善的管理活动。

美国运营管理协会（APICS）[1]在《APICS辞典》中对运营管理的定义是：［5］

①将投入转化为产品与服务的计划、流程安排和控制的活动；

②应用设计工程、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计以及影响机构运作的其他职能，专注于工业或服务业组织的有效规划、流程安排、利用与控制的研究领域。

施罗德认为，［1］运营负责为组织提供产品或服务；运营经理通过为运营部门制定决策及管理转化流程以达到用最低成本为客户创造价值的目的。

克拉耶夫斯基（Lee J.Krajewski）和里茨曼（Larry P.Ritzman）认为，［6］运营管理就是对流程进行系统化的设计、指挥和控制，使这些流程把输入要素有效地转化为提供给内部顾客和外部顾客的服务或产品。

诺德（Edward M.Knod）和舍恩伯格（Richard J.Schonberger）认为，［7］运营管理是一系列创造、实施和过程改进的活动，它将输入的资源转化为输出的产品或服务。 运营管理活动存在于企业的各个角落，它针对的活动涉及企业各个层面，包括工作中的某一个具体的环节以及企业范围内的活动。

萨缪尔·C.塞尔托（Samuel C.Certo）与S.特里维斯·塞尔托（S.Trevis Certo）认为，［8］运营管理是指对将资源转化为产品或服务的运营过程进行系统指导和控制。

雅各布斯（F.Robert Jacobs）和蔡斯（Richard B.Chase）使用的是“运营与供应链管理”的概念（Operations and Supply Chain Management，缩写：OSCM）。他们认为，［9］运营与供应链管理是对企业生产交付产品或者服务的系统进行的设计、运作以及改进，关注的是与产品生产和服务提供相关的整个系统的管理。 运营指的是将公司购入的资源转换成顾客所需产品的流程，包括制造、服务和医疗流程。 供应链指的是企业制造、服务过程中的信息和物料的流动，包括物流过程中产品的物理移动、仓储和用于快速向顾客发货的保管过程。 供应既包括输入端向工厂和仓库提供产品和服务，也包括输出端向客户提供产品和服务。

斯莱克（Nigel Slack）、钱伯斯（Stuart Chambers）、约翰斯顿（Robert Johnston）认为，［10］运营管理是指对生产和提供产品和服务的相关资源的管理活动。

陈福军认为，［11］运营管理是指为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业运营过程进行计划、组织、控制，运营出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。

各家观点，大同小异，综合起来，有3个方面需要重视：

第一，运营管理是关于生产与服务的管理活动，其核心目的是提高生产与服务的效率，最终目的是提升组织的竞争力。 运营管理一方面通过内部管理来降低成本和提高效率；另一方面通过研究市场需求、构建供应链网络来优化运营系统，从而提升市场竞争力。

第二，生产与服务系统的科学设计与运行，流程的有效控制，系统的评价、改进与完善，是运营管理的3个核心内容，其本质是生产方式的优化。

第三，运营管理是科学调配资源的活动，输入资源，经过转化的流程，最终输出产品和服务，对组织而言，无疑是一个核心的系统性工程，不是某一个部门能独立完成的，它需要组织高层驱动，由多个部门协同合作才能完成。

因此，可以对“运营管理”做出如下定义：

运营管理是指为了实现组织目标，通过设计、运行、评价和改进生产与服务系统，对流程进行有效计划、组织、实施和控制，优化供应链体系，将输入的资源以最低成本的方式转化为输出的产品或服务的各项管理活动的总称。

需要注意的是，运营管理经历了从制造业到服务业的快速拓展过程，它的内涵也在不断扩大，它作为一个动态发展的概念，随着社会的发展，人们对运营管理的认识将不断得到完善。

1.1.2 运营管理的内容

现代运营管理在发展过程中，从传统的制造业扩大到现代服务业，运营管理的内容也已不再限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到了包括运营战略的制定、运营系统设计、运营系统运行以及运营系统的评估和改进等多个层次的内容。 把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。 图1-1是运营管理核心内容的框架图，可以为我们整体把握运营管理提供清晰思路。

图1-1 运营管理核心内容框架图

来源：Nigel Slack，Stuart Chambers，Robert Johnston.Operations Management［M］.6th ed.New Jersey：FTPrentice Hall，2010：1.

1）运营战略的制定

战略是组织长远发展的规划与全局问题的谋划和定位，主要有全局战略、业务战略和职能战略3个层次。 全局战略的任务是组织的使命，不断关注内外部环境的动态变化，并据此调整长期计划和战略目标。 全局战略从根本上影响一个组织的生存和未来的发展道路。 业务战略是组织某一独立核算业务单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把全局战略中规定的方向和意图具体化，转化为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略；拥有多个业务单元的组织，每一个业务单元都会有自己的战略，这种战略规定该业务单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务等。 职能战略是企业某项职能的发展战略，如运营战略、市场营销战略、人力资源战略、财务战略、研发战略等。 企业领导层往往比较注重市场营销、产品研究与开发和财务等职能战略，而对运营战略重视不够。 但实际上，运营战略正确与否，对企业的获利能力和竞争地位有决定性影响。

运营战略作为企业的重要职能战略，它服从和服务于全局战略，是企业取得战略成功的关键因素，不但对实现全局战略目标及实现经营领域战略竞争优势起着保障作用，还对市场竞争战略起着支撑作用。 任何运营管理团队的首要责任就是了解它要实现的目标是什么，设定不同层次的运营绩效目标，确定总体性原则，以保证所有的运营决策都与公司的长期目标相吻合。

2）运营系统设计

运营系统设计是对厂址选择、能力规划、流程设计、部门设置、产品和服务计划、设备布置等的决策过程。 （见表1-1）运营系统设计一般在新建、改建、扩建生产单位、营业场所或服务项目升级时进行，它对运营系统的运行具有决定性影响。

表1-1 运营管理主要内容

来源：陈福军.运营管理［M］.大连：东北财经大学出版社，2002：10.有改动。

在运营系统的设计过程中要解决一系列问题，制定一系列决策。 其中最根本的问题是产品服务组合、生产能力决策和设施布局。［12］其中，产品服务组合是设计运营系统的起点。管理者根据公司、行业和营销战略制定一系列关于产品、服务的决策，这些决策确定生产什么和生产多少。 生产能力决策包括企业选择生产产品和服务的数量。 生产能力决策具有很高的风险，因为其中包含着未来产品需求的不确定性和巨额货币赌注。 如果建造的生产线规模过大，产能过剩，就会导致生产资源的浪费；如果规模过小，生产能力小于期望需求，就可能会导致丧失市场机会。 设施布局是产品或服务的生产、储存和分销的实际布局与安置，包括设施选择、选址、流程布局、产品布局等。

3）运营系统的运行管理

运营系统的运行管理指的是运营活动的计划、组织和控制过程。 具体包括：需求预测、运营计划（包括综合计划、资源计划、作业计划等）和能力计划编制、库存管理、作业调度、质量管理、人员管理、项目管理等内容，涉及计划、组织与控制等方面。 运行管理是在设计好的运营系统框架下，通过合理分配人、财、物等各种资源，科学安排运营系统各环节、各阶段的任务，妥善协调运营系统各方面的关系，对运营过程进行科学管理，确保产品与服务在质量、成本、时间和柔性（灵活性/弹性/敏捷性）上的合理控制，使系统正常运行，保证物资流、信息流、价值流的畅通无阻。

运营系统的运行管理在本质上是运营系统的执行，按照现行运营系统的要求，适应市场的变化，按客户的需求，保质保量、低成本、高效率地提供产品和服务。 运营计划主要解决生产什么、生产多少和什么时间生产的问题；库存管理的目的是在满足企业生产所需物资的基础上，尽可能降低成本。 质量管理是以顾客需求为中心，通过管理确保为客户提供优质产品和服务；项目管理是适用于责任重大、资源有限、关系相对复杂、要求在一定时间内完成的一次性任务的管理活动。

4）运营系统评价与改进

运营系统的评价与改进是指根据环境因素的变化，对运营系统进行诊断与评价，找出系统的不足并找到切实可行的应对措施来不断地对运营体系进行调整、优化和完善，使其能够适应环境的变化，提供更具竞争力的产品和服务。 如果运营系统改进的速度赶不上竞争对手或者不断提高的顾客期望水平，那么企业的产品和服务就有可能达不到市场竞争的要求。 运营系统的改进包括准时生产、精益生产以及流程再造等内容。

（1）质量

生产系统必须生产出达到质量标准的产品与服务，这是对生产系统绩效的一项基本评价。衡量质量绩效的指标有等级品率、优质品率、成品抽查合格率、关键件主要项抽查合格率、客户满意度等。 质量绩效评价涉及质量的调研、设计、制造、控制和连续改善等关联到企业所有部门工作的综合性活动，因此，这是生产系统综合评价的最核心的要素。

（2）成本

生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，它是对生产系统资源投入量的一种测定，包括各项直接支出和制造费用。 直接支出包括直接材料（原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等）、直接工资（生产人员的工资、补贴）、其他直接支出（如福利费）；制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。

（3）交期

交期是指从客户采购订货日开始至生产企业生产、配送完成之间的时间。 对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。

交期＝行政作业时间＋原料采购时间＋生产制造时间＋运送与物流时间＋验收和检查时间＋其他预留时间

（4）现场管理

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人员、机器、原材料、工艺、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

（5）员工士气

员工士气是指员工努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新和团结合作的态度。 良好的士气是企业正常运转的基本前提，也是发挥全体人员工作创造性的基本环境。

（6）产品研发

基于组织整体战略规划而建立起的科学研发体系，是组织快速孵化产品、技术、工艺最有效的手段之一。 创新产品、技术及工艺的应用对于公司稳固市场份额，占有高端客户、攫取市场高额利润具有举足轻重的意义。

在对上述因素的诊断分析中，要做到全面客观分析，尽量把各项指标量化，用图表表示。对于检视出来的生产运营瓶颈，应因地制宜，根据自己的经营目标、市场特点和资源能力来选择重点，定出这些绩效的优先考虑顺序，对运营系统进行逐步改进与完善。

1.1.3 运营管理的决策框架

运营管理有4种主要的决策职责，即流程、质量、产能和库存。

1）流程

流程决策决定了生产产品或提供服务的流程或设备以及相关的劳动力操作。 流程决策主要包括设备及技术类型、过程流、厂房布置、工作设计及劳动力政策等。 由于流程决策涉及整体运营的执行顺序，这类流程决策大部分都是长期决策，不能轻易改变，因此，流程决策需要按照长期业务战略及劳动力能力来设计。 在完成流程设计后还应当对其进行持续改善，这对员工的素质要求和企业管理系统的灵活性要求都比较高。

从投资的角度看，许多运营决策都需要大量资本投入，因此运营流程的投资历来都会受到财务部门的关注，而人力资源部门则更关注运营过程中的员工招聘、配置、评估等相关的决策。与公司其他职能部门相比，运营部门掌管着更多的员工及固定资产。 流程决策与公司其他职能之间联系最为密切，关乎公司全局，需要高度重视。

2）质量

产品和服务的质量是企业的生命，运营部门正是负责提供高质量的产品及服务的核心部门。 质量是运营部门的核心决策职责之一，需要得到整个组织的支持。 质量决策一般通过设定标准、培训员工、质量检测等决策来确保运营每个阶段的产品或服务质量。 在实践中，所有职能部门的经理都会关注质量管理，但是运营部门质量决策的重点是使所生产的产品或提供的服务都达到一定的规格和标准，尤其是召集各个职能部门为新产品制定规格及为客户服务水平制定标准，确保产品和服务质量的持续改善。

3）产能

产能就是生产能力。 对于企业来说，生产能力不足就容易失去市场，生产能力过剩就会造成企业资源浪费。 产能决策的目的在于通过决策保持企业的生产能力与市场需求保持平衡，使企业在合适的时间、合适的场所为市场提供合适的产能。 一般来说，长期产能由公司建立厂房的大小及其供应商或负责产品外包的可信赖的供应商来决定。 产能决策对生产厂房的大小、运营人员的数量与质量起着决定性的作用。 为了满足市场需求并保持稳定的产能，员工队伍一般都保持相对稳定。 短期内，如果市场有新增需求，公司可以通过转包合同、加班或租用厂房来实现产能的扩大。

4）库存

库存管理决策决定了订购的产品品种、订购数量及订购时间。 库存控制系统通过采购原材料、在制品及制成品的方式管理物料。 库存经理决定需要多少库存、在哪里放置库存以及许多相关决策，他们在公司内部及供应链内部管理物料流。

上述决策是成功运营管理的关键所在，管理良好的运营职能可以通过决策框架来定义。只有合理制定上述4个方面的决策，并与公司其他领域及职能相协调一致，才能确保整个运营职能运行良好。

1.1.4 运营管理的对象

运营管理的对象是生产过程和生产系统。

1）生产过程

生产过程是一个投入、转换、产出的过程，也是一个劳动过程或价值增值的过程。 （见图1-2）它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对生产活动进行计划、组织和控制。 无论是制造业，还是服务业，其生产系统都存在着把投入的运营资源转换成产出的生产过程。 运营资源主要包括运营管理中的人力资源、工厂、零件、工艺以及计划控制体系等。

企业根据市场需求进行生产，生产过程投入的原材料由外部的供应商按合同供给，产出的产品由承运商通过物流体系送达客户或经销商。 一般而言，企业都会根据上述活动制订合理的计划，但是，在实践中往往因为这样或那样的原因而发生变化，尤其是市场需求，常常会受到政策或特殊事件的影响而发生改变，即使是以合同形式签订下来的订单也经常会出现变化。同时，生产过程内部加工对象的状态也是动态的，包括生产的品种、数量，完成的程度等。 因此，生产过程作为一种动态过程，必然要求运营管理也应以动态的方法进行。

从运营管理角度来看，生产过程并不局限于生产环节，而是在生产环节的基础上前后延伸，涵盖整个产品生产的一系列活动。［13］它不仅包括从原材料投入到产品产出的整个过程，还包括产品生产之前的产品开发、设计以及工艺设计、产品试制、鉴定等生产技术准备过程，以及产品销售以后的运营服务过程，如为产品提供维修服务等工作。 此外，还包括为保证产品正常生产所需要的各种辅助工作及服务工作，如物料的保管与供应、物料运输等服务工作。

图1-2 生产过程示意图

2）生产系统

系统是由两个以上相互联系、相互制约的若干要素结合而成的、具有特定功能的一个有机整体。 生产系统是企业管理系统的一个重要子系统，它根据系统工程的思想，应用现代管理技术，对给定的生产输入（人、财、物信息等），进行合理的组织和计划，经过一系列转换过程，最终达到最优输出（产量最大或成本最低）。［14］生产系统是企业生产产品和提供服务从输入到输出的转换过程得以实现的手段。 生产系统一般由多个子系统组成，主要包括：生产管理系统、生产计划系统、人力资源系统、设备管理系统、生产工艺系统、原材料供应系统、质量管理系统、客户管理系统等。

在现代运营管理活动中，信息技术已成为经营管理的重要手段。 由信息技术引起的一系列管理方法的变革，使生产系统成为了可以精确控制与分析决策的平台。 其中，计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等各种生产系统的研发，极大地推进了生产运营水平。 生产系统本质上是一种信息系统，它包括生产数据、生产数据处理系统和生产网络，具有创新、质量、柔性、继承性、自我完善、环境保护等功能。

生产系统的构成要素很多，可以分为结构化要素和非结构化要素。

结构化要素是构成生产系统主体框架的要素，主要包含生产技术、生产设施、生产能力和生产系统的集成等，是“技术”的要素。 生产技术包括生产工艺特征、生产设备构成、生产技术水平等；生产设施包括生产设施的规模、设施的布局、工作地的装备和布置等；生产能力要素指生产能力的特性、大小、弹性等；生产系统集成要素包括系统的集成范围、系统集成的方向、系统与外部的协作关系等。

非结构化要素是指在生产系统中支持和控制系统运行的软件性要素，主要包含人员组织、生产计划、库存和质量管理等，是“管理”的要素。 人员组织指的是人员的素质特点、人员的管理政策、组织机构等；生产计划包括计划类型、计划编制方法和关键技术；库存包括库存类型、库存量、库存控制方式；质量管理包括质量检验、质量控制、质量保证体系等。

结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结构形式，而非结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的运行机制。 具有某种结构形式的生产系统要求一定的运行机制与之相匹配系统才能顺利运转，充分发挥其功能。 因此，设计生产系统时首先应根据所需的功能选择结构化要素及其组合形式，形成一定的系统结构，进而根据系统对运行机制的要求选择非结构化要素及其组合形式，即管理模式。

1.1.5 运营管理与组织其他职能的关系

现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的职能有：生产运营、市场营销、技术与研发、财务管理和人力资源管理。 这5项职能既相互独立，又相互配合，共同实现企业的经营目标。 从某种意义上讲，企业经营活动就是这五大职能协调配合、循环往复的过程。

运营管理职能与组织其他职能的关系表现在两个方面：（详见图1-3，表1-2）

图1-3 企业运营管理职能与其他职能的关系

来源：Nigel Slack，Stuart Chambers，Robert Johnston.Operations Management［M］.6th ed.New Jersey：FT Prentice Hall， 2010：P6.有改动。

1）相对独立，协同工作

运营管理职能与公司其他四大职能都处于同一层次，各有其独立的职能要求，分工负责，协同工作，共同实现组织战略目标。 其中，运营职能在公司中占据着十分关键的地位，因为它负责产品和服务的生产及配送，以“满足”消费者的需求；营销职能负责把公司的产品和服务“传播”到市场上去，以激发消费者的需求；技术与研发职能负责“创造”全新的或改进的产品和服务，以激发消费者未来的需求；财务管理职能为公司提供财会信息，以帮助公司更好地进行经济决策，管理财务资源；人力资源管理职能为公司招募和培训符合岗位要求的员工，并保障他们的福利，以确保公司拥有稳定可靠、高质量的劳动力。

各职能部门之间虽然有相对独立的业务范围，但是彼此之间只有密切协作，协同开展工作，才能最有效地实现组织战略目标。

表1-2 企业运营决策与其他决策之间的关系

来源：（美）施罗德.施罗德运营管理［M］.任建标，译.4版.北京：中国人民大学出版社，2009：8.

2）信息沟通，相互支持

组织跨职能协作，主要集中表现在信息沟通与保障方面。 如市场营销部门为生产提供市场信息，激发市场需求，相关需求信息经过与运营管理部门的充分沟通，成为运营部门执行的依据，为营销部门提供满足市场消费、适销对路的产品和服务，巩固和提高产品的市场占有率，增强企业活力。 同时，运营管理活动是伴随着资金运动同时进行的，运营部门与财务部门之间的信息沟通与相互支持又显得尤为重要。 企业为进行运营活动，通过借贷、筹集等方式获得资金，先以货币资金形式存在于企业，当企业采购生产所需的原材料等实物后，货币资金转化为储备资金；在生产过程中，储备资金又转化为生产资金；当转化过程结束后，原材料加工成为成品，生产资金转化为成品资金；产品在市场销售后，其价值得以实现，成品资金转化为货币资金。 在这样的资金运动过程中，资金流动与物料流动是交织在一起，资金流动对物料流动起着核算、监督和控制的作用。 从财务管理的角度看，企业财务管理系统既要为运营活动所需的物资及技术改造、设备更新等提供足够的资金，又要控制运营中所需的费用，加快资金周转，提高资金利用效果。 同时，运营管理所追求的高效率、高质量、低成本和交货期，又可以在各方面降低消耗、节约资金，提高资金利用效率，增加企业经济效益。

企业管理的各个职能部门分工合作，既要充分发挥各自职能作用，又要确保企业系统的整体优化，创造最佳经济效益。 如果企业营销体系不健全，营销政策不完整、销售渠道不畅，即使企业拥有竞争力很强的产品，也难将产品销售出去，更谈不上取得市场地位、获得竞争优势了。如果运营系统设计不合理，产品质量不能保证，即使有再完善的营销体系也很难将产品销售出去。 如果财务管理系统较弱，资金筹措和资金运作能力很低，企业最终也会因为没有足够的资金支持和资金使用效果低，而不能在市场竞争中把企业做大做强。 同样，人力资源管理系统如果很弱，企业也会因为人才的缺乏而失去竞争力。 可见，企业作为一个完整的有机系统，从系统的角度全面提高企业各职能的协同管理水平是十分必要的。

在实践中，企业的五大职能之间的界线并不总是十分清晰，尤其是中小企业，因为人员规模有限，为更有效地节约成本，提高效率，往往将一些职能合并，把技术研发、信息系统、人力资源、营销和财务活动，以及公司日常经营管理活动都纳入“运营管理”的范围。

总之，对于企业来说，各个职能的运行不应降低企业内部运作的效率，但在实践中，各个部门之间相互掣肘的事情时有发生，运营管理部门必须强化与企业的其他部门之间的协同工作，不断地修订、改进和完善跨职能运营系统，克服影响组织生产运营效率的各种阻碍因素。

[1] 美国运营管理协会成立于1957年，最初名为American Production and Inventory Control Society（美国生产与库存管理协会），首英文字母缩写词为APICS，该组织在2005年以前曾一度使用The Educational Society for Resource Management（资源教育管理协会）的名称，2005年开始改为The Association for Operations Management（运营管理协会），但是缩写形式依然沿用原来的APICS。