会议物流管理的执行过程

著名的战略管理研究大师、美国管理学会前主席、管理过程学派的代表人物纽曼（William H.Newman）指出，［52］“管理是一个社会过程。之所以称之为一种过程，是因为它包含着为完成目标而进行的一系列行动；之所以称之为社会过程，是因为这些行动主要涉及人与人之间的关系。”要细致探讨会议物流管理，就应将其具体执行过程作为分析重点。 按照时间次序，可将会议物流管理的执行过程分为计划阶段、实施阶段和评价阶段。 （见图7-4）同时，当会议组织者将一部分物流业务外包给第三方物流企业时，还要遵循收益最大化的第三方物流执行过程。

图7-4 会议物流管理的具体步骤

7.3.1 会议物流管理的计划阶段

物流管理的计划包括宏观和微观两个层面：国家颁布的物流业中长期规划就属于宏观规划，如2014年10月国务院印发了物流业发展中长期规划（2014—2020年）的通知，其中就未来15年中物流业的发展重点、重点工程和保障措施进行规定，宏观规划是各地区、各行业内部制订物流计划的根本前提。［53］微观层面的物流管理计划主要是指具体的物流安排。会议产业内部的物流计划是指会议组织者对物流管理活动作出决策并为执行该决策而做出的一系列安排。 会议物流管理的计划阶段是进行物流管理工作的第一步，是其他具体物流管理活动的基础。 只有对物流的具体活动过程进行充分且实际的计划，才能满足物流管理效益性和效率性的双重要求。

鉴于会议物流本身的特性，会议物流计划较少涉及会议组织内部各部分的物流活动，更关注会议组织者与参会者、相关企业之间发生的物品流动过程。 因此，会议物流计划的工作重点在于编制供应和销售的物流管理计划。 其中，供应物流管理计划主要涉及与会议相关物品的采购、运输、仓储、库存管理等计划安排，销售物流计划是指对物品在会议组织者与参会者、主办方之间的实体流动进行安排、规划。

7.3.2 会议物流管理的实施阶段

在制订科学计划的前提上，会议物流管理的实施阶段就是依照相应计划，对正在进行的各项物流活动进行管理。 由于在这个阶段，会议物流管理计划的可行与否将受到现实检验，而后期评价阶段也必须建立在具体实施情况之上，因此，会议物流管理的实施阶段被视为会议物流执行过程中的核心部分。 一般来说，会议物流管理的实施阶段由3个具体部分组成。

1）组织物流活动

物流管理活动的组织可以从静态和动态两方面来理解。 静态的物流管理组织是将相关人、物、职位和任务等构成特定关系的网络，通过明确彼此之间的分工职责，构建组织的具体框架体系。 动态的物流管理组织是将物流管理活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，统一调度，从而发挥集体的规模化效应。

2）监控物流活动

在会议物流管理活动的整个过程中，要随时检查、监督各个部门实施计划的完成情况，并将进展情况与原定目标相比较，根据差异及时调整方案的实施过程，从而保证会议物流管理预定目标得以实现。

3）协调物流活动

要使会议物流管理活动顺利开展，首先要协调内部关系，增强组织凝聚力。 会议物流管理活动的内部协调活动主要涉及三组关系，即会议组织者内部上下级、各部门和人员之间的关系。 与此同时，还要注重协调外部关系，从而避免外部冲突和纠纷对会议物流活动的冲击，当会议组织者与参会者、相关企业等在物流活动中存在沟通不畅时，要及时了解情况，做好协调工作。

7.3.3 会议物流管理的评价阶段

美国著名项目管理专家格雷（Clifford F.Gray）和拉森（Erik W.Larson）认为，［54］项目有别于其他活动的特征之一在于具有特定的时间、成本和性能要求，因此，对于项目的评价要根据完成什么、成本多少和花多长时间来衡量。 这3种约束突出了项目管理的首要功能，即在满足客户要求的情况下对时间、成本和性能进行权衡。 一旦将会议视为一个项目，那么，在评价物流管理过程时，也应遵循上述标准。 需要注意的是，会议物流管理的评价除了事后评估之外，还有过程中的评价。 实施中的跟踪评价对于及时发现问题、完善方案有着十分重要的作用。因此，评价阶段贯穿于会议物流管理的全过程。 只有建立起科学、全面的评价体系，才能对会议物流管理进行有效控制。 由于侧重点的不同，会议物流管理的评价阶段的分类也有所不同（见表7-2）。

开展会议物流管理绩效评价工作，应当重视以下5个方面的问题：

1）明确评价目的

预期目标的实现是会议物流评价的首要问题。［55］在进行评价前，应明确通过评价要解决的问题，对于会议物流管理而言，评价目标不仅仅在于物流的安全性，还要符合会议物流管理有关灵活性的特殊需求。

2）了解评价内容

全面了解会议相关物品的特殊性和会议物流管理的独特要求，在不断加深认识和了解的过程中，完善评价方法和路径。

表7-2 会议物流管理评价阶段的分类及其主要内容

3）制定评价准则

该活动的目标在于把握评价的基调，一方面避免由于评价标准过于宽泛导致评价失真，另一方面也要防止由于评价标准过于严苛导致多余的评价工作。

4）设计评价体系

设计评价体系，即寻找出相关评价指标，并协调指标之间的关系，会议物流管理的一级指标体系由生产效率、物流成本和物流质量组成，在实践中，根据会议的具体特征，进行指标分解并赋予不同权重。

5）选择评价方法

物流评价方法主要有：层次分析法、关键业绩指标法、平衡计分法、项目金三角法、标杆管理法、模糊综合评判法和数据包络分析法等，随着评价对象的日趋复杂，综合应用上述评价工具管理物流将是一个趋势。［56］会议物流管理的评价方法在综合应用上述方法的同时，应结合不同评价方法的适用条件，兼顾定性分析和定量测量，从而客观、准确地对各种会议物流管理活动进行科学评价。

7.3.4 第三方物流管理的执行过程

考虑到物流成本、专业化等因素，很多会议组织者专注于培育自身的核心竞争力，而将全部或部分物流服务外包给第三方物流企业。 鉴于会议组织者的特殊要求，我国第三方物流服务商虽然为数众多，但所提供服务仍有欠缺。 以会展业最为发达的上海为例，普通货代企业不下6000家，但有展览会报关报检资格的不超过100家；即便是专业会展物流公司，根据2005年的一份问卷调查，在15家物流商中能提供空运服务和代办保险服务的只有13家，能提供包装服务的只有11家，能提供布展服务的只有9家。［57］因此，与其他生产型企业不同，如何结合会议本身制定物流外包方案，在有限的物流服务商中进行最合理选择，并对其进行实时监控和准确评价，成为会议组织者的要务之一。 会议第三方物流管理的执行过程如图7-5所示。

图7-5 会议第三方物流管理的执行过程

1）第三方物流管理的可行性分析

对于会议组织者而言，会议物流管理服务是否外包以及外包服务的比重，都需要进行前期的可行性研究。 具体来说，就是在会议召开之前，对会议物流管理服务，特别是其中的第三方物流管理，进行详细、周密的调查研究和综合论证，从而制订出最能实现会议物流管理效率性和效益性的方案。

一般来说，有关第三方物流管理的可行性分析工作是由会议组织者来承担，具体步骤为：第一，确定会议物流管理的规模和目标；第二，明确会议物流管理的需求特征；第三，提出第三方物流管理方案，并进行可行性研究；第四，得出结论，如第三方物流管理不可行，则要适时终止，如可行，则应撰写可行性报告并向上级报送。

有关第三方物流管理工作的可行性研究，首先要分析外部环境，特别是会议举办地的政治、经济、文化和社会环境，当环境因素中存在可能阻扰第三方物流活动的因素时，要适当减少第三方物流服务，增加物流自理服务。

在上述基础上，会议组织者还要具体考虑两个问题。 首先，第三方物流活动是否有利于自身的战略发展，一些会议组织者试图通过完善会议物流的自营服务，来塑造会议核心竞争力，培育会议品牌，因此，会适当减少第三方物流服务所占的比重；反之，当会议组织者未来的战略规划在于构建会议产业集群，则会将物流服务完全外包给第三方物流企业；其次，将会议物流服务外包给第三方物流企业，是否会影响会议的运作流程。 采用外包物流服务，等同于将其他法人实体引入会议管理过程中，原先的内部控制手段不再适用于外部控制，如何协调不同属性的内外部关系，成为会议组织者必须解决的问题。［58］

2）设计第三方物流管理方案

如果通过可行性分析，认为物流服务外包更能满足会议物流管理的需求，就可将第三方物流作为会议物流管理的目标，进而设计相关方案。 第三方物流管理方案既包括第三方物流的具体安排，也是实现会议物流管理合理化的重要保证。 因此，会议组织者必须正确地选择第三方物流管理方案。

具体的方案设计过程，主要包括两个部分：其一，拟定多套备选方案，供相关方进行选择，也称初步设计环节；其二，对不同方案的具体措施和细节进行设计，使其具有可操作性与可执行性，也称具体设计环节。 由于两个部分的工作内容和预期目标不同，因此，设计方法和主要步骤也存在差异。

首先，在初步设计环节中，备选方案的数量和质量直接影响到决策的最终效果。 因此，比较重视分析法的使用。 目前典型的方案分析法有：头脑风暴法、名义小组法和德尔菲法等。 针对会议物流第三方管理方案而言，头脑风暴法是指会议组织者将相关各方人员集合起来，在不受约束的情况下，敞开思路，畅所欲言，提出不同的第三方物流管理方案。 名义小组法则是强调相关各方将自身对于第三方管理方案的观点，以书面形式提交给会议组织者，且彼此之间独立思考，互不通气，不记名。 较之以前两种方法，德尔菲法则是指有关专家学者，以匿名的形式参与到第三方物流管理方案的设计中来，通过信函、电子邮件、电话等形式调查专家学者的意见，然后将其整理、综合。 在现实生活中，这3种方法各有利弊。 头脑风暴法产生的方案数量最多，但有效性不高；名义小组法可以减少直接讨论导致的群体压力，却容易出现重复性方案；采用德尔菲法设计的方案最有效，质量最高，但通常数量有限。 因此，只有综合运用各种设计方法，才能为相关方提供高质量的第三方物流管理方案备选。

其次，在具体设计环节中，主要涉及第三方会议物流管理方案的具体步骤、方法、成本与效益等。 需要注意的是，此时的具体设计不仅只针对选定的某一具体方案，也可能应用于类似方案之间的细致比较。 第三方会议物流管理的具体内容包括：①明确第三方会议物流方案的具体措施、步骤及其所需资源；②明确第三方会议物流方案的措施与其所需资源之间的关系；③提出第三方会议物流方案实施的条件，并对可能产生的结果进行预估。 其中第3个内容在不同物流方案对比时，作用尤为重要，将有助于会议组织者明辨不同方案的优劣，进而做出最优选择。

在具体设计环节，应当遵循以下步骤：

第一步，编制物流方案详细设计说明书；

第二步，设计详细的物流方案；

第三步，核算有关费用、物流距离，并形成成本核算书；

第四步，提出有关运输、仓储等具体职能的服务方案；

第五步，汇总组成第三方会议物流方案各分系统的原理图。

3）对第三方物流企业进行公开招标

选定第三方物流管理方案之后，会议组织者将会就具体由哪一个物流企业来承担会议物流服务进行公开招标。 会议第三方物流管理中的公开招标是指，会议组织者以公告或公函的形式就会议物流服务向相关物流企业做出意思表示。 在该意思表示中，会议组织者会公布本会议物流服务的标准和条件，邀请第三方物流企业参加投标，继而按照规定的程序从参加投标的物流企业中确定物流服务的委托对象。 会议第三方物流管理的招标过程，具有平等性、竞争性、开放性，必须遵循的基本原则是公开、公平、公正和诚实守信。

由于会议第三方物流管理的招标内容是物流服务，以客户满意为评价标准，因此，不同于建设工程项目等有国家统一标准的招标，拥有自身独特的招标程序。 具体来看，从会议组织者的角度来看，可以分为以下步骤：

第一步，组成招标小组；

第二步，制订招标工作时间表；

第三步，向拟定投标的物流企业发出招标意向，按照《中华人民共和国招标投标法》的规定，招标分为公开招标和邀请招标，会议组织者可以按照会议项目的需求选择其中的任意一种，如选用公开招标，则还需要对提交投标书的物流企业进行筛选，选定可以参加投标的物流企业；

第四步，评标，根据会议项目本身的需求从众多投标方中选定两家作为最后投标方；

第五步，投标答辩，招标小组在选定投标方后，举行投标答辩会，对物流服务中的细节进行现场交流；

第六步，决标，招标小组把评标结论报告上级领导，并由其决策；

第七步，发出中标通知；

第八步，准备实施，招标小组对中标物流企业进行会议相关知识的培训，使其熟悉产品的特性，明确物流要求。

为了保证会议组织者对第三方物流服务的顺利招标，在实际过程中，还需要防范以下3个误区。

误区一：安排时间过短。 会议组织者进行第三方物流招标时，往往都是基于本身的工作程序而定，容易忽略相关物流企业投标所需的必要时间，导致其缺乏充足时间研究、制作和完善标书，进而导致招标工作仓促决断。

误区二：招标条件过于严苛。 按照《中华人民共和国招标投标法》的规定，公平是招投标的基本原则之一。 一些会议组织者为了维护自身利益，要么制定一些显见不公平的条款，要么增加免责条款，一方面加大了相关物流企业的运营压力，另一方面也会滋生会议组织者的内部腐败。

误区三：以低价为唯一标准。 低廉的价格固然可以降低会议成本，但也会诱使会议物流服务提供者偷工减料，以劣质服务来保证盈利。 因此，会议组织者在进行物流招标时，不能仅从价格来考察第三方物流企业，而要从企业资质、服务水平等多方面进行综合考量。

会议第三方物流服务的招标过程，是一种特殊的合同订立方式。 一旦会议组织者选定特定投标方——第三方物流企业，并向其发放中标通知书，则意味着两者之间的合同关系成立。

4）实时监控第三方物流管理活动

签订第三方物流管理合同后，并不意味着会议组织者便可将物流服务全权交由第三方物流企业来管理。 事实上，成功的第三方物流服务取决于会议组织者和第三方物流企业之间的实时互动沟通。 特别是在合同的执行阶段，由于会议物流服务本身的灵活性和特殊性，第三方物流企业提供的服务有很多偏差之处，此时，就需要会议组织者对物流服务进行及时跟踪与反馈，防患于未然，不仅促使本次物流外包获得成功，而且可以借此与相关物流企业建立起长期的战略联盟关系。

会议组织者对于第三方物流管理的监控可以分为两个部分，合同监控与绩效监控。 会议物流服务的合同监控是指会议组织者以合同方式来约束第三方物流企业的行为。 会议组织者和物流企业都是独立的法人，彼此之间的地位平等，不存在隶属关系，因此，也就无法依靠行政指令来约束双方的行动。 此时，合同中有关彼此权利义务关系的约束性条款，就显得格外重要了。 在实际物流活动中，会议组织者利用相关信息和通信技术，根据合同约定的各种事项，与第三方物流企业进行沟通，并对其服务中存在的具体执行问题进行磋商，进而提前预警，规避风险。 绩效监控一般属于事后监控，即只有当物流企业提供了会议物流服务之后，会议组织者才能就该服务来进行评价。统计数据显示，［59］2012年亚太地区46％的托运人更习惯于支付物流服务费，而非采用激励方法来刺激第三方物流服务商降低物流成本，只有41％的托运人和第三方物流供应商之间存在合作以降低物流成本和改善服务质量。 因此，绩效监控是会议组织者评价第三方物流服务商的最主要途径。 此时，评价标准决定了最后的评价结果。 一般来说，会议组织者对于物流服务的评价标准有3种：①历史标准，即和之前组织的会议或该会议的前一阶段的物流服务进行比较，判断会议物流服务是否处于上升阶段；②标杆标准，将本次会议物流服务和已知的行业内最好情况相比较，从而寻找出物流服务的短板，不断提升竞争实力；③满意度标准，即以会议参加者和相关企业的满意度为标准，通过满意度调查，了解会议物流服务是否达到客户的要求。 在会议第三方物流服务中，满意度标准是衡量物流服务绩效最常使用，也是最客观的标准。