一、十率±X
（一）考核设计
“十率±X”指标设置依据国家、军队所要求的医疗质量监控指标，结合医院管理重点目标，实现运用信息系统自动监测与跟踪，其核心思想借鉴于平衡计分卡，“十率±X”指标涵盖了这4个维度，入出院第一诊断符合率、满意率、会诊及时率、甲级病案率属于医疗质量维度；医院感染现患率和不良事件发生率属于患者安全维度；平均住院日和床位使用率属于运行效率维度；药费比、收益率属于综合效益维度。对这些指关键标的监测，可使医院和科室管理者掌控医院、科室的运行方向。
指标的各项数据来源于HIS、ERP系统和其他信息系统，其中患者满意率数据来源于医院按键式评医系统。指标的内容及目标值，由医疗统计部门依据医院年度工作计划和上年度指标运行结果进行初步拟定，包括全院全年目标值和按月度分解到各科室的目标值；之后，将目标值反馈各科室征求意见，根据论证意见进行修订完善并报院党委批准后向全院发布。
（二）考核内容
“十率±X”是在解放军总医院2011年提出的“五率”、2012年提出的“十率”基础上发展而来的。“十率”是指根据医院战略目标和年度工作计划，结合医疗工作特点设置的如前所述的10个涉及全院科室的关键绩效指标；“±X”是根据各临床、医技科室特点，对其独有的指标进行监测，比如对于手术科室，增加了非预期再次手术率等（表13-4）。
表13-4 2013年解放军总医院“十率±X”指标
（续 表）
标准化运行监测与信息服务平台相关界面，见图13-11、图13-12。
图13-11 医院各临床部患者满意率
图13-12 医院床位使用率变化趋势
（三）考核示例
对常会诊及时率的考核为例，标准要求，常会诊及时率不低于95%。考核结果显示，2014年上半年，全院共申请会诊6 7494例次，其中按时执行6 5847例次，会诊及时率97.56%，未达标科室2个，A科93.18%，B科94.92%。
以对药费比考核为例，标准规定药费比不超过40%。考核结果显示，2014年1-8月全院药费比为34.04%，总体达标。同时，仍有7个科室不达标。对于不达标的情况，在医院周会通报时讲评到具体主诊组，督促其改进。
二、患者管理
（一）考核设计
患者是医院的服务对象，对患者数量、诊疗过程及诊疗相关资源的监控是医院管理工作的核心内容也是医院标准化运行监测与信息服务平台的基本指标。患者管理子系统为医院各级管理者展示医院基本工作量和各类患者的数量与诊疗总体情况。统计维度有：临床部、科室、医师；患者身份，包括军人患者、地方患者、医保患者、外地患者；病情危重程度；重点患者，包括大手术患者、超长住院患者等。
（二）考核内容
患者管理子系统主要对在院患者、出院患者和待床患者进行监测，以掌握患者数量、诊疗质量、待床数量与床位使用等总体情况，发现异常情况及时处理。
对医院基本工作量的监测，包括对门急诊量、住院量、手术量和医疗费用四大工作量的监测，向医院管理者实时展示工作进度和目标完成情况，当工作进度明显低于去年同期水平时，及时提醒管理者引起必要的重视。
对在院患者，主要监测不同身份患者和重点患者，如军队患者、大手术患者、超长在院患者的数量，患者安全目标落实情况，以及科室床位占用情况。通过对在院患者的监测，实时掌握各类患者流动情况、诊疗状态、住院天数，以及床位利用率、周转率等资源利用情况。
对出院患者，主要监测数量、质量、费用、满意度等总体情况，重点监测死亡患者、地方医保患者等的救治情况，以及住院费用信息，包括对医保患者拒付的监控。通过对出院患者的监测，掌握患者在医院诊疗情况及存在问题，为后续改进提供数据支持。
对待床情况，监测各类人员待床人数与天数，超长待床人数与天数，科室空床数量、科室加床数量等。通过对待床情况的监测，可以实现对重点患者待床的管理要求，如标准规定，军队患者应零待床，当军队患者待床超过12小时，系统将自动提醒住院管理部门和科室及时协调处理。标准化运行监测与信息服务平台患者管理子系统相关界面，见图13-13。
图13-13 患者管理考核界面
（三）考核示例
以对地方区保中心拒付医保患者结算费用这一指标的考核为例，标准要求，地方医保中心拒付医保患者结算费用金额应低于去年同期。考核结果显示，2014年上半年，全院医保拒付31.03万元，高于去年同期。拒付金额前5位的科室，A科2.65万元，B科1.98万元，C科1.79万元，D科1.58万元，E科1.43万元。考核结果提示这些科室应加强对医保患者诊疗项目的管理，尽量避免使用医保目录外药品与医用材料。
三、成本核算
（一）考核设计
通过对医院开展全成本核算，对医院和科室，包括人力诊室、床位等资源在内的各项成本消耗进行有效控制管理，对医院宏观经济运营状况和科室微观经济效益水平进行实时追踪分析，提高医院精细化管理水平，促进医院优质、低耗、高效运转。
（二）考核内容
对收入、支出和收益实施监测与考核，其中，收入包括对外医疗收入、向上领报收入、科研费收入、其他收入、分摊收入；支出监测，包括固定成本、变动成本、人力成本、管理成本、其他成本、科研支出、分摊成本；收益监测，包括收益额、收益率等。
（三）考核示例
以对收益率考核为例标准要求，全院收益率（不含固定资产折旧成本）目标值为20%；各科室根据全院目标值分解制定科室目标值。考核结果，2014年上半年，全院收益率17.27%，距离目标值差2.73%；没有完成目标值的科室分别是，A科距离目标值差5.41%、B科距离目标值差2.73%、C科距离目标值差1.68%、D科距离目标值差0.98%。考核结果提示全院成本控制和挖潜增效还有一定空间；没有完成目标值的科室在提高收入和控制成本方面应加以改进，同时考虑科室在规模变动、病种收治等方面的实际情况可以按年度对目标值进行适当调整。
四、临床核心技术
（一）考核设计
为了评价科室和个人技术水平，对各科室的核心技术开展项目名称、开展数量等情况进行监测。考核数据来源于医院自行建立的各科室临床核心技术数据库。
（二）考核内容
对科室核心技术，重点考察科室人员掌握核心技术程度和科室收治患者中核心技术的普及程度。采集的主要内容包括，科室、项目编码、核心技术名称、水平等级、开展时间、开展次数、成功率、技术难度、风险程度、ICD-10编码、手术或操作编码。
（三）考核示例
以内分泌科为例（表13-5），该科室开展“正常血糖高胰岛素钳夹试验”等核心技术。根据《全国医疗服务价格项目规范（2012版）工作手册》，确定该项核心技术的技术难度、风险程度。除开展时间外，主要考核3项指标，反映该技术掌握程度，即，技术水平，包括国际先进、国内领先、军内领先、本地区领先等；科室掌握该技术人员比例，指掌握该技术人数与科室应掌握该技术人数之比；开展患者比例，指科室接受该技术患者数占科室全部患者比例。
表13-5 科室临床核心技术开展情况
（1）参照《全国医疗服务价格项目规范（2012版）工作手册<征求意见稿>》，字母代表专业，数字代表技术难度分值；（2）分为国际先进、国内领先、军内领先、本地区领先
五、绩效考核
（一）考核设计
运用信息化平台对标准运行的监测结果实施绩效考核，将科室如个人执行标准情况与超额劳务补贴分配、晋职晋级、评功评奖挂钩，形成标准执行的反馈回路，促进科室和个人持续改进标准执行效果，从而保证医疗服务质量与患者安全的提升。
（二）考核内容
根据医院目标考评指标、“十率±X”核心指标、单项奖励指标完成情况实施绩效量化考核，从考核对象上，包括对科室、个人的绩效管理；从考核范围上，绩效管理涵盖“十率±X”、工作量、质量安全、核心技术、科研训练、医疗效益等指标。信息化平台实现对医院目标考评指标、院级绩效考核与超劳补贴一次分配指标、岗位绩效考核与超劳补贴二次分配指标等进行监测分析与展现。
（三）考核示例
科室主任考核体系由两类指标构成，一是科室考核指标，主要针对全院医、教、研核心工作任务目标完成情况进行考核，全面反映科室运行状况和管理成效。由患者服务、质量安全、效率效益、科室管理、科研训练等5个维度，共12个类别、68项指标构成。二是个人考核指标，在科室考核基础上，结合科室主任的工作职责，对科室主任本人的科研、教学、出勤等情况进行考核，共12个指标。
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